Socjologia – wykł ad


IX. Kultura a społeczeństwo



Pobieranie 1.24 Mb.
Strona7/13
Data25.10.2017
Rozmiar1.24 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13

IX. Kultura a społeczeństwo

Kultura jest to ogół wytworów ludzkich – materialnych i niematerialnych – przekazywanych z pokolenia na pokolenie drogą socjalizacji, czyli przez wyuczenie, a nie przez dziedziczenie, dzięki którym członkowie społeczeństwa mogą współpracować i porozumiewać się ze sobą [por. np. Kłoskowska 1981]. Kultura jest podstawą istnienia każdego narodu (społeczeństwa), bez której on nie istnieje. Także na poziomie jednostki forma istnienia, działania i myślenia jest zdeterminowana kulturą. Bez kultury nie potrafilibyśmy posługiwać się językiem, bylibyśmy pozbawieni samoświadomości, ograniczone byłyby nasze możliwości myślenia i rozumienia samych siebie oraz innych ludzi. Zgodnie z teorią funkcjonalną podstawą każdej kultury są biologiczne potrzeby gatunku ludzkiego, a kultura jest społecznie uznanym i akceptowanym sposobem zaspokajania tych potrzeb [Malinowski 1958].



Głównym elementem każdej kultury są wartości i normy zachowań. Wartości są to idee określające, co jest dobrem lub złem, co jest ważne lub nieważne, cenne, pożądane itp. Wartości dają ludziom poczucie sensu działania i są drogowskazem w intrerakcjach z innymi ludźmi. Normy są to reguły zachowań, które odzwierciedlają w sobie wartości. Wartości i normy w poszczególnych kulturach bardzo różnią się. W jednych kulturach wysoko ceniony jest indywidualizm, a w innych zaspokajanie potrzeb wspólnych. A jakie ma to znaczenie dla ocen i zachowań ludzi, to widać na przykładach zachowań uczniów i studentów.

Socjalizacja. Jest to proces w którym dzieci lub inni nowi członkowie uczą się żyć w społeczeństwie. Socjalizacja może być intencjonalna lub spontaniczna. Intencjonalne (celowe) wdrażanie do kultury nazywa się wychowaniem. Podstawowym narzędziem wychowania jest kulturowy ideał wychowawczy, na który składa się zespół wartości i norm zachowania się, które dla wychowanka stają się normatywnym wzorem do naśladowania. Kulturowy ideał wychowawczy zawiera najważniejsze wartości cenione w danej kulturze i normy zachowania się w rolach społecznych, np. w roli chłopa pańszczyźnianego lub rycerza, obywatela współczesnego państwa demokratycznego, pracownika, żołnierza, ojca lub matki, członka kościoła itp.

Nowi członkowie społeczeństwa uczą się żyć w społeczeństwie nie tylko w procesie wychowania, lecz także przez obserwację i naśladownictwo grup rówieśników, rodziców i innych członków społeczeństwa. Naśladują wówczas rzeczywiste, a nie normatywne wzory zachowań w rolach i w sytuacjach społecznych. Ten rodzaj socjalizacji nazywamy spontaniczną.



Socjalizacja zarówno intencjonalna jak i spontaniczna nigdy nie jest „programowaniem kulturowym”, w którym nowy członek społeczeństwa jest pasywny i biernie przyjmuje wpływy otoczenia, na jakie jest wystawiony. Zgodnie z teorią funkcjonalną role społeczne, czyli oczekiwania społeczeństwa dotyczące zachowania się jednostek zajmujących określone pozycje społeczne są przez odpowiednie podmioty określone w formie mniej lub bardziej zdefiniowanych norm i przepisów, a podlegające socjalizacji jednostki poznają i odgrywają je w sposób zasadniczo zgodny z ich definicją. W procesie socjalizacji jednostki internalizują role społeczne i uczą się je odgrywać. Nie ma w niej miejsca ani na negocjacje, ani na kreatywność. Takie stanowisko z punktu widzenia teorii interakcjonistycznej jest błędne. W rzeczywistości proces socjalizacji daje jednostkom możliwość działania. Jednostki nie czekają biernie, aż ktoś je przeszkoli i zaprogramuje. Przeciwnie, pojmują i podejmują role społeczne w trwającym nieprzerwanie procesie interakcji społecznej (Giddens s. 51). Warunki kulturowe, w których przychodzimy na świat i dorastamy, wpływają na nasze zachowania, ale nie pozbawia to nas indywidualności lub wolnej woli. Może się wydawać, że zostaliśmy wtłoczeni w matryce, jakie przygotowało dla nas społeczeństwo. Fakt, że od urodzenia do śmierci jesteśmy zaangażowani w interakcję z innymi ludźmi, na pewno wpływa na naszą osobowość, wartości, jakie wyznajemy i nasz sposób zachowania. Ale socjalizacja jest zarazem źródłem naszej indywidualności i wolności. W toku socjalizacji u każdego z nas wykształca się poczucie tożsamości i zdolność do samodzielnego myślenia i działania.

Rozróżnia się dwa rodzaje tożsamości – tożsamość społeczna (kulturowa) oraz tożsamość jednostkowa [Giddens 2004, s. 52]. Tożsamość społeczna dotyczy cech, pod względem których jednostka jest podobna do innych osób z danej kultury lub subkultury. Cechy te sa ukształtowane przez innych i przypisane jednostce przez innych. Przykłady tożsamości społecznych: katolik, matka, obywatel, Polak, feministka i wiele innych. Tożsamości społeczne mają wymiar zbiorowy, są oparte na wspólnych cechach, wartościach i doświadczeniach.

Tożsamość jednostkowa (osobista) zaznacza naszą odrębność względem innych. Jest wynikiem samorozwoju jednostki, w którym wykształca się jej wyjątkowe poczucie bycia sobą i niepowtarzalny stosunek do otaczającego świata. Jednostka osiąga poczucie bycia sobą w ciągłym dialogu ze światem zewnętrznym, przez dokonywane interakcje z innymi i dokonywane wybory lub odrzucenia.

W historii społeczeństw zachodzi proces powodujący zmniejszanie się tożsamości społecznej i wzrost tożsamości jednostkowej. Jednostki w coraz mniejszym stopniu są kalką swojej kultury. O ile kiedyś tożsamość człowieka zależała od jego przynależności do większej grupy i była zamknięta w ramach przynależności klasowej, narodowej, lokalnej, o tyle dzisiaj jest ona znacznie bardziej wielowymiarowa i płynna. Ludzie uwolnili się od względnie homogenicznych wspólnot i mają niespotykany dotąd wachlarz możliwości tworzenia siebie i budowanie własnej tożsamości. Od nas samych zależy, kim jesteśmy i dokąd zmierzamy. Wolność tworzenia własnej tożsamości nie jest jednak łatwa, dlatego obserwujemy ucieczkę od wolności w kierunku podporządkowania się subkulturom np. sektom religijnym, subkulturom młodzieżowym itp. Ale ucieczka od wolności jest także wynikiem wolnego wyboru jednostki, a nie jak dawniej - skutkiem podporządkowania przymusowego.

Etnocentryzm i relatywizm kulturowy. Małe społeczeństwa, jak pierwotne społeczeństwa łowców lub rolników, są zazwyczaj jednolite kulturowo. Niektóre społeczeństwa nowoczesne np. Japonia pozostały jednokulturowe. Jednakże większość społeczeństw współczesnych jest coraz bardziej zróżnicowana kulturowo. To powoduje, że coraz więcej ludzi w ramach jednego społeczeństwa jest obcych dla siebie kulturowo. Ludzie muszą się uczyć porozumiewać się i zachowywać wobec obcych kulturowo. Konieczne staje się pozbywanie się etnocentryzmu, polegającego na ocenianiu innych kultur przez porównywanie ich z własną i dzieleniu ich na wyższe i niższe - kultury wyższe (do których należy nasza kultura) i niższe (do których należą wszystkie te, które znacznie różnią się od naszej kultury). Poznawanie innej kultury musi zawsze odbywać się w kategoriach jej własnych sensów i wartości przy założeniu, że wszystkie kultury są równe. Zasadę tę nazywa się relatywizmem kulturowym [Giddens 2004, s. 49]. Relatywizm kulturowy wymaga zawieszenia własnych głęboko zakorzenionych przekonań i oceniania sytuacji za pomocą standardów innej kultury. W praktyce taka postawa nie zawsze jest możliwa do realizacji. Przykład: islamskie prawo szariatu jaskrawo naruszające prawa kobiet stoi w jawnej sprzeczności z prawami człowieka w rozumieniu kultury europejskiej. Życie w społeczeństwie wymaga tolerowania obcych kultur, ale nie wymaga przyjmowania obcych kultur, co stwarza możliwość zachowania różnorodności kulturowej zarówno wewnątrz jak i między społeczeństwami.



X. Kontrola społeczna

Istota i cel kontroli społecznej .Każde zachowanie człowieka - o ile dotyczy innych ludzi - jest przedmiotem kontroli społecznej. Do mechanizmów kontroli społecznej socjologowie przywiązują dużą uwagę.

Do aparatury pojęciowe kontrole społeczna wprowadził w 1890 r. E. A Ross. Określił ja jako zamierzone panowanie społeczeństwa nad jednostka, odróżniając ją od wpływu niezamierzonego[ Siewierski, 2004, s. 51]. W skutecznej kontroli zachowań jednostek w społecznym funkcjonowaniu spełniają istotną rolę normy, które musza być przez ludzi zinternalizowane, tzn. włączone do własnego systemu wartości, czy tez zintegrowane w osobowości jednostki. Normy obowiązujące w danym społeczeństwie mają różne źródła: wynikają z obyczajów, moralności, tradycji, religii, jednak najsilniej oddziaływują normy prawne.


Według J.Szczepańskiego "każda grupa, każda zbiorowość społeczna rozwija szereg miar, sugestii, sposobów przekonywania, nakazów i zakazów, system perswazji i nacisku, sankcji aż do przymusu fizycznego włącznie, system sposobów wyrażania uznania, wyróżniania, nagród, dzięki któremu doprowadza zachowania jednostek i podgrup do zgodności z przyjętymi wzorami działania, do respektowania kryteriów wartości, słowem - przy pomocy którego kształtuje konformizm członków. System ten nazywamy systemem kontroli społecznej". /.../. Przy czym kontrola społeczna jest tym silniejsza, im bardziej postępowanie dotyczy grupy jako całości, im bardziej zagraża jej życiu zbiorowemu, lub im bardziej jakieś czyny są konieczne i potrzebne dla jego przebiegu" [Szczepański 1970, s. 215 - 216]. Na inne aspekty kontroli społecznej zwraca uwagę P.Sztompka: "Kontrola społeczna to zespół czynników kształtujących zachowanie jednostki w sposób społecznie pożądany. Czynniki te występują w dwóch aspektach - statycznym i dynamicznym. Aspekt statyczny - to społeczny system normatywny przedstawiający wzorzec zachowań wymaganych. Aspekt dynamiczny - to społeczne oddziaływania represyjne i prewencyjne, podjęte w wyniku stwierdzenia rozbieżności pomiędzy aktualnym lub prawdopodobnym zachowaniem jednostki a wymaganiami systemu normatywnego, oddziaływania zmierzające do usunięcia lub zmniejszenia jej rozbieżności" [cyt. za Socjologia…1991, s. 70]. Pojęcie kontroli społecznej w organizacji J.Kulpińska zdefiniowała następująco: "Kontrola społeczna jest nierozłącznie związana z organizacją i więzią społeczną: ludzie współżyją ze sobą i zależą od siebie, a to ukierunkowuje, ale i ogranicza ich działania. I na tym ukierunkowaniu i ograniczeniu właśnie polega kontrola społeczna w znaczeniu przyjętym w socjologii. /.../ Tak więc w skład kontroli społecznej wchodzą wzory zachowań (role), proces ich przekazywania i uczenia się (socjalizacja, wychowanie), a przede wszystkim wartości i normy, czyli cele, do których należy (warto) dążyć, i opis godnego sposobu, w jaki te wartości można osiągnąć. Normy określają nakazy i zakazy. Społeczeństwo ma specjalne sposoby utrwalania systemu normatywnego, czyli instytucje. Instytucjami takimi są moralność, religia i prawo, one bowiem formułują normy. /.../ Uzasadnienia norm mogą być rozmaite: odwołujące się do tradycji i doświadczenia; odwołujące się do słuszności; odwołujące się do przepisów prawnych czy administracyjnych. /.../ Jednostki i grupy postępujące wbrew zwyczajowi są traktowane jako ludzie z marginesu, a ich zachowania są określone jako dewiacyjne" [Socjologia… 1991 s. 70-71].

Istotnym jest, że „ podstawowym celem kontroli społecznej jest jedność i zwartość społeczeństwa poprzez zapewnienie integracji jednostki ze społeczeństwem ” [ Siewierski, tamże, s. 52].



Rola sankcji. Społeczeństwa wykształciły w trakcie swego rozwoju metody podporządkowywania jednostek ogólnie przyjętym zasadom gry społecznej. K. Mannheim wyróżnił np. bezpośredni i pośrednie metody oddziaływań na jednostki. Bezpośrednie oparte są na wpływie osobistym i występują w najbliższym otoczeniu jednostki, i mają charakter personalny. Oddziaływania pośrednie zaś nie mają charakteru personalnego, i są dokonywane przez odległe ośrodki wpływu. Społeczeństwo dysponuje zestawem sankcji stosowanych w przypadku nierespektowania norm i wymogów jak też dla utrwalenia postaw i zachowań respektowanych przez członków społeczeństwa. Najprostszy zestaw sankcji to system kar i nagród, którym operuje się w zależności od wielu licznych uwarunkowań społecznych.

Omawiane tu mechanizmy kontroli społecznej działają nie tylko w całym społeczeństwie, ale też w organizacji, także zachodzą w rodzinie, w społeczności lokalnej, np. na wsi, w kręgach koleżeńskich, czy innych. Organizacje są jednak miejscem szczególnie intensywnej kontroli społecznej, która nie ogranicza się tylko do obowiązku przestrzegania norm sformalizowanych. Równie ważne znaczenie mają normy grupowe, zwyczajowe, moralne itp., cała sfera relacji i regulacji o charakterze nieformalnym.


XI. Konflikt społeczny
Pojęcie i rodzaje konfliktów
Pogląd, że konflikt społeczny stanowi istotny ( i immanentny ) aspekt życia społecznego reprezentowało wielu socjologów, poczynając od pionierów socjologii, takich jak H. Spencer czy K. Marks, a także przez późniejszych przedstawicieli tej nauki, jak G. Simmel, Coser czy Dahrendorf. . Konflikt jest to układ skierowanych przeciwko sobie działań co najmniej dwóch stron, z których każda dąży do osiągnięcia tych samych pożądanych dóbr a jednocześnie neutralizuje, ogranicza lub eliminuje działania innej strony [Sztumski J. 1979, s. 16-18].

Konflikt należy odróżnić od konkurencji (współzawodnictwa), chociaż współzawodnictwo i konflikt T.Kotarbiński zaliczył do tej samej kategorii pojęciowej - tzw. kooperacji negatywnej. Według T. Kotarbińskiego "w obrębie kooperacji negatywnej można wyróżnić współzawodnictwo jako taką jej postać, kiedy przeszkadzanie ogranicza się tylko do tego, że każda ze stron stara się osiągnąć określoną cechę w wyższym stopniu niż druga (np. szybkość biegu, wysokość skoku, artyzm wykonania utworu, taniość sprzedawanego towaru etc.). Więc przy współzawodnictwie jako takim nie ma ani krępowania ruchów przeciwnika, ani uszkadzania jego aparatury, ani innych różnych sposobów przeszkadzania praktykowanych w konfliktach" [Kotarbiński 1969, s. 95-96].

W tej definicji przyjmuje się założenie, że istotą konfliktu jest przeszkadzanie w działaniu drugiej strony, czyli współpraca negatywna, a konflikt zaś traktuje się jako patologię. Konfliktem są wszelkie przejawy zmagań, walki między ludźmi, których celem jest nie tylko zdobycie czegoś, ale także neutralizacja, eliminacja rzeczywistego lub domniemanego przeciwnika. Ze względu na owo przeszkadzanie, zmaganie i związaną z tym stratą energii skłóconych ludzi, konflikt jest postrzegany jako zjawisko patologiczne. Ale jednocześnie w wyniku konfliktu mogą zaistnieć zjawiska pozytywne, korzystne dla organizacji lub jej uczestników. Wówczas konflikt należy ocenić jako czynnik lub nawet narzędzie rozwoju organizacji. Według J. Zieleniewskiego konflikt "jest to naprężenie między ludźmi lub grupami ludzi wchodzącymi w skład zespołu, które wynika z różnic poglądów, ocen albo interesów, i które (...) - jeśli zostanie zawczasu wykryte i właściwie przezwyciężone - może oraz w zasadzie powinno prowadzić do rozwoju instytucji" [Zieleniewski 1969, s.327].

Można wyróżnić kilka rodzajów konfliktów występujących w miejscu pracy ze względu na takie kryteria jak: racjonalność lub nieracjonalność konfliktu, forma przejawiania się, czas trwania oraz podmioty uwikłane w konflikt.

Ze względu na przesłanki powstawania sytuacji konfliktowych można wyróżnić konflikty racjonalne i irracjonalne [Kowalczuk, Sieczyński 1984, s. 223]. Konflikty racjonalne wynikają z realnie istniejących przesłanek, które w wyniku subiektywnego doświadczenia ich przez ludzi stają się przyczyną konfliktu. Nie każda obiektywnie istniejąca przesłanka staje się przyczyną konfliktu. Bywa, że identyczne warunki w jednych zakładach pracy prowadzą do ostrego konfliktu, a w innych konflikt przebiega łagodnie lub wcale nie występuje [Sztumski 1979, s.52]. R.Kowalczuk i T Sieczyński sformułowali tezę ogólną, że: każda obiektywnie konfliktowa sytuacja może dopiero wówczas doprowadzić do konfliktu, jeżeli znajdzie odbicie w świadomości ludzi i wywoła określoną reakcję z ich strony. Reakcja ta zależy od psychospołecznych własności ludzi takich jak: morale, umiejętność współżycia, kwalifikacje, doświadczenie życiowe [Kowalczuk, Sieczyński 1984, s. 224].

Tak więc każdy konflikt jest subiektywny, ale niektóre z nich mają przesłanki realnie istniejące w rzeczywistości i nazywamy je konfliktami racjonalnymi w odróżnieniu od konfliktów powstałych z przyczyn fikcyjnych, nie istniejących realnie, które nazywamy konfliktami irracjonalnymi.

Przyczyną konfliktu racjonalnego jest jakieś dobro, które nie może być jednocześnie w posiadaniu wszystkich pretendentów. Trudno byłoby sporządzić kompletną listę obiektywnych przesłanek konfliktów. Można co najwyżej wskazać na pewne obszary , czy też uwarunkowania konfliktów , np.. w działalności przedsiębiorstwa, które często stają się przyczyną konfliktów. Do nich można zaliczyć:

- płace, premie, nagrody,

- kierowanie ludźmi,

- politykę kadrową, oceny i awanse pracowników,

- organizacja pracy,

- fizyczne i socjalne warunki pracy,

- niedostateczną informację [Kowalczuk, Sieczyński 1984, s. 229-231].

Przyczyny i skutki konfliktów społecznych są przedmiotem licznych badań naukowych.



Konflikty irracjonalne zachodzą z przyczyn fikcyjnych, pozornych, urojonych np. wskutek podejrzliwości, obsesji, zawiści, plotki, przypisania komuś złej intencji, urażonej ambicji lub uprzedzenia. W tego rodzaju konfliktach często nie chodzi o uzyskanie jakiegokolwiek dobra, lecz o poniżenie osoby czy grupy uznanej za obiekt agresji. Konflikt irracjonalny trudno jest rozpoznać, a jeszcze trudniej rozwiązać. Dużą rolę odgrywają tu stereotypy, uprzedzenia, oraz frustracje i w ich następstwie agresje przemieszczone. Frustracja spowodowana niezaspokojeniem ważnych potrzeb rodzi napięcia, a od przypadku lub prowokacji zależy, kto stanie się przedmiotem agresji i z kim wejdzie się w konflikt. Na kozła ofiarnego wybiera się najczęściej jednostki lub grupy wyraźnie różniące się od członków własnej grupy np. mniejszości narodowe, a jednocześnie słabe, które nie potrafią odwzajemnić się agresją [Zimbardo, Ruch 1988, s. 587].

Ze względu na formę ujawniania się rozróżnia się konflikty jawne i ukryte. Konflikty jawne posiadają przyczyny i przedmiot jasno skrystalizowane. Ludzie otwarcie manifestują powody i cel konfliktu w postaci np. skarg, ostrej krytyki na zebraniach lub strajków [Sztumski 1979, s. 65].

W konfliktach ukrytych ludzie unikają wyraźnego manifestowania istniejących rozbieżności, jednak istnieje u nich świadomość sprzeczności interesów, poczucia krzywdy, zagrożenia Przyczyny utajnienia konfliktu w organizacjach mogą być następujące:

- autokratyzm przełożonych i lęk podwładnych do ujawniania swoich racji,

- taktyka polegająca na tym, że jednostka lub grupa nie jest jeszcze zainteresowana w ujawnieniu konfliktu i oczekuje na dogodniejszą dla siebie chwilę,

- wartości nadrzędne dla obu stron, w imię których tolerują się wzajemnie,

- typy grup pracowników np. grupy apatyczne i strategiczne wyróżnione przez Saylesa,

- niemożność ujawnienia rzeczywistych przyczyn konfliktu, powodująca zjawisko konfliktu zastępczego.

Ze względu na czas trwania konflikty można podzielić na długotrwałe (np. konflikty ekonomiczne, społeczne, polityczne) i krótkotrwałe, zdarzające się z przyczyn szybko dezaktualizujących się. Konflikty krótkotrwałe mogą powstawać również z przyczyn aktualnych w długim czasie, ale na skutek zmęczenia stron walką lub ich niewiarą w możliwość pozytywnego rozwiązania, konflikt charakteryzuje się tendencją do wygaszania i powracania do nierozwiązanej definitywnie sprawy.



Ze względu na podmiot R.Kowalczuk i T.Sieczyński rozróżniają następujące formy konfliktu [Kowalczuk, Sieczyński 1984, s. 215-220] :

Konflikty między jednostkami występują najczęściej wskutek sprzeczności osobistych interesów poszczególnych ludzi, w kolizji ich pragnień i aspiracji np. konflikt między dwoma kolegami ubiegającymi się o awans itp. Drugą formą konfliktu między jednostkami może być konflikt ról społecznych np. konflikt pomiędzy księgowym stojącym na straży przepisów a dyrektorem pragnącym wydatkować pewną kwotę niezgodnie z przepisami dla zapewnienia terminowej dostawy materiałów.

Ze względu na ograniczony zasięg konfliktów osobistych są one w zasadzie niegroźne dla organizacji. Niemniej w miarę zaostrzenia się mogą zakłócać funkcjonowanie organizacji, a także wyzwalać namiętności innych osób i przez to przeobrazić się w konflikt grupowy.

Rozszerzenie się konfliktu jednostkowego występuje zwłaszcza wtedy, gdy jego przedmiotem są wartości bardziej uniwersalne, które z reguły wciągają inne osoby. Np. może być to sytuacja konfliktowa powstała między bezwzględnym karierowiczem i ignorantem a utalentowanym fachowcem na tle dążenia do zajęcia stanowiska kierowniczego. Ogólną wartością jest wówczas dobro danego odcinka pracy.

Konflikt między jednostką a grupą może wynikać wskutek lekceważenia przez jednostkę norm grupowych, wzorców społecznych itp. Z punktu widzenia organizacji tego rodzaju konflikty mają znaczenie raczej pozytywne, gdyż przyczyniają się do integracji bądź demaskują istnienie grup negatywnych.

Konflikt między jednostką a kategorią społeczną np. między młodym fachowcem a starymi rutyniarzami, między jednostką przybyłą z innego środowiska a pracownikami miejscowymi itp. Konflikty tego typu aktywizują i integrują daną kategorię społeczną, ujawniają przeciwstawne spojrzenia na problemy społeczne.



Konflikt między dwoma grupami, z reguły bywa szkodliwy dla organizacji, bowiem angażuje większą liczbę pracowników, odrywa ich od normalnej pracy i może prowadzić do przeciwstawnych obozów. Konflikty takie są najczęściej długotrwałe, ujawniają się nie od razu, osłabiają spójność załogi. Są to najczęściej konflikty o podłożu klikowym.

Konflikty między kategoriami społecznymi np. między kategoriami wykształcenia, wieku, płci, miejsca zamieszkania ("wsiowi - miastowi") itp. Konflikty tego rodzaju ujawniają uprzedzenia, jakie utrzymują się w świadomości ludzi. W wielu zakładach pracy występuje swoista dyskryminacja np. kobiet, ludzi w starszym wieku itp. często bez żadnych racjonalnych powodów. Tego rodzaju konflikty mogą przyczyniać się do integracji kategorii społecznych i walki o zmianę swego położenia socjalnego np. walka kobiet o ich awansowanie na kierownicze stanowiska.

Konflikty między podwładnymi a przełożonym. Przyczyny mogą tkwić bądź po stronie podwładnego: niezdyscyplinowanie, niezrównoważenie, przesadna ambicja, jak również po stronie przełożonego: autorytaryzm, wiara we własną nieomylność, arbitralność ocen itp. Są to najczęściej konflikty ukryte.

Konflikty między komórkami organizacyjnymi. U źródeł tego rodzaju konfliktu są z reguły wady organizacyjne np. nieokreślone kompetencje prowadzą do długotrwałych sporów. Często przyczyną konfliktu między komórkami organizacyjnymi są konflikty między dwoma szefami, za którymi stają solidarnie pracownicy. Są to konflikty o dużej szkodliwości dla organizacji i dlatego warto dokładniej poznać przyczyny konfliktów między komórkami organizacyjnymi. Aby przewidzieć i skutecznie kierować konfliktami między komórkami organizacyjnymi, należy obserwować zdarzenia poprzedzające konflikt. Konflikty nie zachodzą w próżni, lecz w określonych warunkach. R. Walton i J. Dutton zebrali wyniki badań na temat czynników i zdarzeń poprzedzających konflikt w organizacji, wyodrębniając następujące sytuacje, w których powstają konflikty16:

1. Wzajemna zależność przy realizacji zadań.

Jest to kluczowa zmienna w konfliktach między jednostkami organizacyjnymi. Przez wzajemną zależność rozumiemy stopień, jakim dwie jednostki zależą wzajemnie od siebie w zakresie:

- pomocy,

- informacji,

- świadczenia usług.

Zdaniem niektórych badaczy, np. Duttona i Waltona (1966) współzależność przy wykonywaniu zadań nie tylko dostarcza pobudki do współpracy, lecz także stwarza okazje do konfliktu. Zaobserwowano, że wysoka współzależność prowadzi do takich skutków jak:

- zwiększenie albo wzajemnej życzliwości między ludźmi, albo wzajemnych antagonizmów,

- zwiększenie znaczenia następstw konfliktowe między komórkami organizacyjnymi dla poziomu wykonania zadań całej organizacji,

- trudności w zakresie zmiany norm postępowania

2. Asymetrie związane z zadaniem

Teza ogólna: asymetryczna zależność prowadzi do konfliktu, którego główną przyczyna jest to, że dominująca jednostka organizacyjna ma niewielką motywację do kooperacji. Wówczas zamiast kooperacji stosuje nacisk w kierunku wyegzekwowania usług przez grupę zależną. W takiej sytuacji komórki zależne mogą stosować różne taktyki postępowania z komórkami dominującymi takie jak:

- zachowania nagradzające wobec grupy dominującej, np. różne “prezenty” mające na celu “kupienie” współpracy, informacji lub pomocy,

- formalizacja wzajemnych kontaktów i warunków działania,

- zachowania karzące wobec grupy dominującej

Komórka zależna świadomie przeszkadza komórce dominującej w wykonywaniu jej zadania, wychodząc z założenia, że skoro jednostka niezależna uświadomi sobie potrzebę kooperacji z jednostką zależną, to będzie zachowywać się bardziej kooperacyjnie. Taktyka ta może być skuteczna lub przeciwskuteczna, ponieważ działania utrudniające mogą spowodować reakcje odwetowe.

3. Sposoby oceniania pracy i nagradzania przez kierownictwo.

Im bardziej oceny i nagrody przyznawane przez wyższe kierownictwo podkreślają oddzielny poziom wykonania każdego działu, a nie ich połączony poziom wykonania, tym większy rodzi się konflikt. Konflikt między komórkami pojawia się wtedy, gdy współzależne działy są odpowiedzialne – każdy tylko za jedną stronę dylematu ukrytego w zadaniach2, np. komórki produkcyjne preferują długoterminowe i ekonomiczne kryteria oceny, zaś komórki handlowe preferują szybkość i elastyczność produktu, ułatwiające zdobycie klienta i zaspokojenie jego potrzeb, albo inny przykład: jednostki sztabowe cenią częste zmiany w organizacji, ponieważ dzięki nim upewniają się o swej przydatności, natomiast komórki liniowe cenią stabilność, ponieważ zmiany przeszkadzają im w pracy. Zaprojektowany przez kierownictwo system nagród może bądź to służyć zaostrzeniu dylematów tkwiących w zadaniach, bądź też stępić uch konfliktowe działanie

4. Wewnętrzne zróżnicowanie struktury organizacji

Jednolite, powtarzalne zadania wymagają organizacji o charakterze biurokratycznym. Taką organizację cechuje: bezosobowość, ścisły nadzór, hierarchiczność, specjalizacja. Zadania nieujednolicone wymagają natomiast struktury o przeciwnych własnościach. Większość dużych organizacji ma do czynienia z oboma rodzajami zadań i musi łączyć sprzeczne struktury w jednej organizacji, co łatwo staje się źródłem konfliktu

5. Zróżnicowanie komórek organizacyjnych pod względem znaczenia, prestiżu i możliwości rozwoju

Źródłem konfliktu może być niezadowolenie z roli danej komórki w organizacji. Przykładem może być wyższa uczelnia i stały konflikt ukryty między pracownikami nauki a pracownikami obsługi, typu biblioteki, administracja itp. Podobnie w przedsiębiorstwach tworzą się hierarchie prestiżu np. między zespołami badawczymi, projektowymi i wykonawczymi. Praca badawcza badaczy ma najwyższy prestiż, a wykonawcza najniższy. Zgłoszenie jakiegoś błędu zawartego w pracy grupy o wyższym prestiżu przez grupę o niższym prestiżu staje się przyczyną ostrego zatargu.

6. Niepewność

Jeżeli grupy wykonują zadania niejasne, złożone, niezrutynizowane, to wzrasta niebezpieczeństwo konfliktu między nimi z powodu trudności oceny wkładu pracy poszczególnych grup. Trudność w rozdzieleniu zasług lub winy między dwa działy prowadzi do konfliktu. Np. często wynika spór między jednostką produkującą a działem sprzedaży o to, który dział popełnił błąd.

7. Zależność od wspólnych zasobów

Możliwość konfliktu istnieje wówczas, gdy dwie jednostki organizacyjne są uzależnione od wspólnych zasobów rzadkich, takich jak: przestrzeń fizyczna, wyposażenie, pieniądze, scentralizowane usługi np. maszynistek, kreślarzy. Jeżeli jednostki mają współzależne zadania, wówczas słabnie kooperacja między nimi. Konieczna jest wówczas centralizacja dyspozycji zasobami.

8. Zakłócenia w procesie komunikacji społecznej

Im jednostki organizacyjne wykonujące zadania współzależne mniej wiedzą o swojej pracy, tym mniejsza szansa na współpracę, a większa na konflikt. Brak wiedzy prowadzi do wygórowanych wzajemnych wymagań wynikających z ignorancji.


Dynamika konfliktu

Każdy konflikt społeczny posiada swoją dynamikę. Badacze wyodrębnili kilka faz ( etapów) przebiegu konfliktu, ale zastrzegają, że nie każdy konflikt przebiega wg tych faz [ Izdebska D.2004, s. 217] :



  1. pojawienie się w stosunkach międzyludzkich sprzecznych celów, interesów, dążeń, idei, postaw

  2. powstanie napięcia społecznego w wyniku zaistniałych sprzeczności , w formie frustracji, poczucia zagrożenia, co przynosi określone efekty w sferze psychologicznej uczestników konfliktu, takich jak powstawanie barier w relacjach międzyludzkich oraz pojawienie się postaw konfliktowych w miejsce współdziałania

  3. sprzeczności i napięcia prowadzą do ostrych podziałów uniemożliwiających współpracę, pojawiają się uczucia niechęci, wrogości, nienawiści, oraz racjonalizacja sprzeczności, czyli próby ich wyjaśnienia i uzasadnienia

  4. podejmowanie walki przez jedną ze stron w celu rozwiązania zaistniałych sprzeczności czy nieporozumień.

  5. dążenie do zakończenia konfliktu, uwarunkowane n wieloma powodami, jak np. całkowitym zwycięstwem jednej ze stron, wyczerpaniem wszystkich uczestników konfliktu, negocjacji lub kompromisów

  6. w świadomości uczestników mogą utrzymywać się jeszcze emocje , i to może prowadzić do nowych problemów i postaw agresywnych.

Funkcje konfliktu w organizacji

Współczesne podejście do konfliktu, zwłaszcza podejście interakcyjne uznaje pozytywne wartości tkwiące w konflikcie. Główne założenia tej filozofii są następujące: [Holstein-Beck 1983, s.202]

- należy uznać obiektywną konieczność istnienia konfliktu w organizacji,

- należy popierać istnienie opozycji w organizacji,

- odpowiedzialnym zadaniem kierownictwa powinno być sterowanie konfliktami w organizacji,

- należy wykorzystać dynamiczną siłę tkwiącą w konflikcie przez umiejętne skierowanie jej na realizację celów organizacyjnych,

- dobrze sterowane konflikty zapobiegają stagnacji i nieadekwatnym decyzjom, bronią organizację przed skostnieniem i śmiercią.

Przez kierowanie konfliktem rozumiemy powodowanie zachowań ludzi uwikłanych w konflikt zgodnych z celami organizacji lub kierownika, albo też powstrzymywanie ludzi przed zachowaniami niezgodnymi z celami organizacji lub kierownika

Zdaniem amerykańskich badaczy J.Stonera i Ch.Wankela: "Obecnie uważa się, że konflikty w organizacjach są nieuniknione, a nawet konieczne (...). Konflikty mogą prowadzić do poszukiwania rozwiązań. Tak więc często są instrumentem organizacyjnej innowacji i zmiany.(...) Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie. Z tego punktu widzenia zadaniem kierowników nie jest tłumienie lub rozwiązywanie wszelkich konfliktów, lecz pokierowanie nimi tak, aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty i maksymalizować pozytywne. Takie kierowanie może nawet stymulować konflikt, jeśli jego brak lub stłumienie może szkodzić skuteczności czy innowacji w organizacji" [Stonner, Wankel 1992, s.330].

Jak zauważa M.Holstein-Beck, począwszy od początku lat siedemdziesiątych coraz więcej autorów dostrzega ważną i pozytywną rolę konfliktów w rozwoju organizacji i społeczeństwa, pod warunkiem, że będą one umiejętnie kierowane [Holstein-Beck 1983 s. 195 i nast.].

Badacz niemiecki W.Krüger przyjmuje następujące założenia dotyczące konfliktu w organizacji [cyt. za Holstein-Beck 1983 s. 195-196]

- konflikt w organizacji jest elementem stale obecnym i niemożliwym do całkowitego wyeliminowania,

- jeśli uznajemy, że wprowadzenie zmian i przystosowanie się ma coraz większe znaczenie, to musimy również uznać za konieczne sterowanie konfliktami,

- celem jest wykorzystanie i konstruktywne sterowanie konfliktami, a nie ich tłumienie lub unikanie,

- konflikt należy traktować jako sygnał o zaistnieniu konieczności wprowadzenia zmiany, co stanie się możliwe tylko dzięki konstruktywnemu rozwiązaniu danego konfliktu,

- konflikty należy ujmować w kategoriach stymulacji, a jednym z ważniejszych zadań kierownika jest sterowanie konfliktami w taki sposób, aby przekształcać je w siłę napędową rozwoju organizacji.

Główne tezy na temat roli konfliktu w organizacji zawarte w tradycyjnej i współczesnej nauce o zarządzaniu zawiera tab. 1.
Tab. 1

Ujęcie konfliktu



Tradycyjne

Współczesne

Konflikt jest zbędny i szkodliwy, którego można i należy unikać
Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami, złe wykonywanie pracy przez podwładnych oraz osoby konfliktotwórcze

Konflikt dzieli organizację i przeszkadza osiągnąć jej optymalną efektywność


Głównym zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu



Konflikt jest zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym.

Konflikt powstaje zarówno z przyczyn zawinionych przez ludzi jak i niezawinionych; konflikt może zaistnieć również wówczas, gdy nikt nie popełnił błędu a wszyscy wykonali właściwie swoją pracę


Konflikt może zarówno przeszkadzać jak i pomagać organizacji w efektywnym osiąganiu jej celów; aby osiągnąć optymalną efektywność, organizacja potrzebuje konfliktu na umiarkowanym poziomie
Zadaniem kadry kierowniczej jest takie kierowanie konfliktem, aby uzyskać pozytywne efekty wynikające z konfliktu i zminimalizować straty z jego powodu.

Jeżeli w skutkach konfliktu przeważają korzyści, to konflikt można nazwać twórczym, jeśli zaś przeważają straty, to jest konflikt destrukcyjny. Do najważniejszych korzyści wynikających z konfliktu można zaliczyć następujące efekty:

- Sygnalizacja słabych punktów. Konflikt obnaża niedomagania życia społecznego. Wskazuje, co należy ulepszać, modyfikować. Nierzadko dzięki konfliktowi ludzie dowiadują się o patologii życia społecznego np. o istnieniu klik w zakładzie pracy. Konflikt sprzyja przepływowi informacji w organizacji.

- Integracja zespołów roboczych. Konflikt zmusza do opowiedzenia się jednostki po którejś ze stron, co powoduje wzrost identyfikacji. Integracja wywołana konfliktem wyraża się we wzmocnieniu solidarności w obrębie grupy czyli tzw. "zwieranie szeregów".

- Rozładowanie napięć emocjonalnych i frustracji. “oczyszczenie atmosfery” w stosunkach międzyludzkich,

- Udoskonalenie organizacji np. zasad wynagradzania, awansowania itp.

- Wzbudzenie silnych emocji i motywacji do działania. Konflikt aktywizuje ludzi, jest silnym motywatorem, pobudza do działania w kierunku bądź to zmiany danej sytuacji, bądź przystosowania się do niej, bądź uniezależnienia się od danej sytuacji,

W rezultacie konflikt pobudza do lepszych, kreatywnych pomysłów, zmusza do poszukiwania nowych rozwiązań, do wyjaśniania swoich opinii, daje okazję do wykazania zdolności. Konflikt pełni zatem funkcje aktywizujące, dzięki czemu przyczynia się do postępu [Kowalczuk, Sieczyński 1984, s. 232].

Z drugiej strony konflikty powodować mogą, jeśli są nierozwiązane lub źle rozwiązane, liczne straty. Konflikty destrukcyjne powodują straty zarówno dla pracowników jak i zakładu pracy. Z punktu widzenia jednostki konflikt powoduje stan frustracji. Efektem zaangażowania się w konflikt jest zachwianie równowagi, utrata opanowania, pogorszenie jakości pracy, skłonność do ulegania wypadkom. Wszystko to prowadzi do dalszych konfliktów, a także negatywnie wpływa na stan zdrowia pracownika. W wyniku konfliktu niektórzy ludzie czują się pokonani i poniżani, zwiększa się dystans między ludźmi, wytwarza się klimat podejrzeń i braku zaufania. Konflikt sprawia, że komórki i ludzie, zamiast współpracować dla osiągnięcia celów organizacji, dbają o własne interesy, nasilają się zachowania egocentryczne a zanikają prospołeczne [Kowalczuk, Sieczyński 1984, s.232]. Najczęściej występujące straty powodowane konfliktami są następujące:

- Utrata energii ludzi, którą można by wykorzystać do realizacji celów organizacji,

- Dezorganizacja pracy, obniżenie wydajności pracy. Wiele osób porzuca swoje normalne obowiązki dla pełnienia funkcji doradców, mediatorów, arbitrów lub gapiów.

- Dezintegracja zespołów roboczych. Obniżenie morale, wzrost postaw destrukcyjnych, brak zaufania, podejrzliwość.

- Wzrost zachowań irracjonalnych kosztem rozsądku.

- Przerost rywalizacji nad współpracą powoduje wzajemne przeszkadzanie sobie, blokowanie (nie przekazywanie sobie) lub zniekształcanie wiedzy i informacji.

- Sztywność i sformalizowanie procesów decyzyjnych. Konfliktowość powoduje wzrost formalizacji organizacji, a to z kolei utrudnia przystosowanie się do zmian.

- Centralizacja podejmowania decyzji. Jednostki lub zespoły pozostające w konflikcie często zwracają się do przełożonego o decydowanie, kto ma rację, albo domagają się zcentralizowanego dysponowania zasobami wspólnego użytku.



3. Strategie i taktyka (socjotechnika) rozwiązywania konfliktów
Sposób rozwiązywania konfliktów (albo inaczej - strategia postępowania człowieka w sytuacji konfliktowej) zależy od dwóch czynników:

a) od stopnia determinacji jednostki do walki o własne interesy (potrzeby, wartości lub racje) czyli od siły nastawienia na siebie oraz

b) od stopnia gotowości jednostki do uwzględnienia interesów (potrzeb, wartości lub racji) drugiej strony konfliktu czyli od siły nastawienia na innych [Ratajczak, Turska 1983, s. 114 - 129]

W zależności od relacji między nastawieniem na siebie a nastawieniem na innych R.Kilmann i K.Thomas wyróżnili pięć sposobów rozwiązywania konfliktów: rywalizacja, dostosowanie się, unikanie, współpraca i kompromis [Ratajczak, Turska 1983, s.122].


Tabela 15.1

Strategie rozwiązywania konfliktów według R.Kilmanna i K.Thomasa


Nastawienie

Nasta- na in-wienie na nych

Siebie


Małe


Umiarkowane



duże


Duże

1. rywalizacja

(zachowanie agresywne)






4. współpraca

(zachowanie asertywne)



Umiarkowane




5. kompromis

(zachowanie ugodowe)






Małe

3. unikanie

(brak kontaktu)






2. dostosowanie się

(zachowanie submisywne)


1) Rywalizacja

Rywalizacja jest egocentrycznym dążeniem do zaspokojenia własnych potrzeb kosztem innych; jednostka stanowczo żąda dla siebie określonych dóbr, przejawia niechęć do współdziałania. Jest to postępowanie agresywne, "siłowe", w którym jednostka uznaje wszystkie bez wyjątku sposoby działania za dobre, jeśli prowadzą one do wygranej. Ujawnia się tu skłonność do argumentacji podkreślającej znaczenie własnej pozycji oraz chęć do zastosowania w razie konieczności różnego rodzaju sankcji np. ekonomicznych [Ratajczak, Turska 1983, s. 121].

Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktu jest odpowiednie w następujących sytuacjach:

- Gdy konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, na przykład gdy zagraża niebezpieczeństwo.

- Gdy trzeba wprowadzić w życie niepopularne decyzje, na przykład podwyżkę cen, zmniejszenie premii, wprowadzenie dyscypliny pracy itp.

- W sprawach ważnych dla instytucji, gdy jest się głęboko przekonanym o swojej racji.

- Aby chronić siebie przed niekompetentnymi ludźmi, którzy chcą bezprawnie osiągać korzyści [ Ratajczak, Turska 1983, s. 123]

Rezultatem wygranej rywalizacji może być pokonanie lub wyeliminowanie przeciwnika. Sposoby pokonania przeciwnika w sytuacji pracy mogą być różne np.

- zwykłe brutalne wykorzystanie silniejszej pozycji w organizacji przełożonego wobec podwładnego,

- przeciąganie na swoją stronę osób neutralnych w konflikcie w celu stworzenia większości głosów wobec strony przeciwnej,

- uzasadnienie swego poglądu powołaniem się na wiedzę specjalistyczną, której strona pokonana nie umie się przeciwstawić.

Pokonanie nie jest rzeczywistym rozwiązaniem konfliktu, ponieważ strona zmuszona do ustąpienia przy pierwszej okazji wznawia spór, często jeszcze z większą siłą. Ostatecznym rezultatem wygranej rywalizacji jest wyeliminowanie przeciwnika. Rozwiązanie to jest wynikiem walki "na życie i śmierć", w której stanowiska są tak bardzo spolaryzowane, że nie ma możliwości dalszej współpracy. Przykładem takiego rozwiązania jest: wymówienie pracy lub przesunięcie na inne stanowisko, zerwanie osobistych kontaktów. Zmiany personalne są skutecznym rozwiązaniem tylko wówczas, gdy przyczyną konfliktu są cechy osobiste. Wówczas lepiej jest zmienić ludzi, aniżeli starać się o wymuszony kompromis. Jeśli jednak konflikt rodzi się z innych przyczyn niż cechy osobowe, to zmiana osoby jest rozwiązaniem pozornym i nieskutecznym [Kowalczuk, Sieczyński 1984, s. 232-233].

2) Dostosowanie się.

Dostosowanie się to zupełne przeciwieństwo rywalizacji. Jednostka przejawia tendencję do współdziałania, pozbawiona jest całkowicie apodyktycznej pewności siebie. Dostosowując się, jest ona w stanie pominąć swe własne interesy, aby zaspokoić potrzeby innych. Jest w tym element poświęcenia, tendencja do pomniejszenia własnej zasługi, do wielkoduszności, okazania szlachetności, co w skrajnym przypadku może przybrać formę podporządkowania się innym i całkowitego przyjęcia ich punktu widzenia. Jest to zachowanie submisywne [Ratajczak, Turska 1983, s. 122].

Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktów - zdaniem twórców omawianej koncepcji - jest odpowiednie w sytuacjach:

- gdy trzeba uznać swój błąd i ma się odwagę przyznać się do niego, a jednocześnie warto jest uczyć się od drugiej strony lub watro wykazać jej własny rozsądek, a nie zapalczywość i zawziętość,

- gdy wynik rozwiązania jest ważniejszy dla drugiej strony, a jednocześnie ważne jest zachowanie przyjaznych stosunków z drugą stroną konfliktu,

- gdy trzeba stworzyć korzystny klimat do rozstrzygnięcia innych zagadnień spornych,

- gdy ważne jest zachowanie zgody w imię wyższych wartości, którą może być np. dobro drugiej strony. Rodzice ustępują w konflikcie z dziećmi dla ich dobra [Ratajczak, Turska 1983, s. 128].

3) Unikanie

Unikanie to brak pewności siebie, lecz także odmowa współdziałania z partnerem. Jednostka w sposób pośredni dąży do zaspokojenia własnych potrzeb lub potrzeb innych i zwleka z rozwiązaniem konfliktu poprzez nienazywanie sytuacji konfliktową. Unikanie może też przybrać formę "uskakiwania w bok" w sposób dyplomatyczny, odsuwania spraw "do lepszych czasów" lub po prostu wycofania się z sytuacji trudnej (na przykład tzw. ucieczka w chorobę) [ Ratajczak, Turska 1983, s. 122].

Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktów, według Kilmanna i Thomasa, odnosi się do następujących sytuacji:

- Gdy wynik sporu jest banalny i ma chwilową ważność, a jednocześnie są ważniejsze problemy do rozwiązania.

- Gdy strona konfliktu uświadomią sobie, że nie ma szans, by jej potrzeby zostały zaspokojone, lub gdy jest rozgoryczona czymś, co trudno zmienić, na przykład prawa, zarządzenia, tradycje, czy wreszcie osobowość innych ludzi.

- Gdy potencjalne unicestwienie pewnych wartości jest bardziej prawdopodobne jako skutek uboczny rozwiązywania konfliktu niż korzyści odniesione z rozwiązania go.

- Gdy jedna strona konfliktu chce dać innym ochłonąć, zmniejszyć ich napięcie, umożliwić podjęcie konstruktywnych działań oraz pozwolić na odzyskanie spokoju i osiągnięcie dobrych perspektyw rozwiązania konfliktu w przyszłości.

- Gdy w celu podjęcia właściwej decyzji potrzebna jest większa liczba informacji, których teraz nie ma [Ratajczak, Turska 1983, s. 126].

4) Współpraca

Współpraca jest przeciwieństwem unikania. Jest to próba podjęcia działań z innymi w celu zaspokojenia potrzeb obu stron w równym stopniu. Jednostka przejawia chęć zrozumienia problemu w taki sposób, aby ujawniły się w pełni potrzeby i interesy obu stron i aby rozwiązania były satysfakcjonujące dla wszystkich. Jest to zachowanie asertywne. Współpraca może też oznaczać poszukiwanie źródeł niezgody w celu dogłębnego zrozumienia stanowiska partnera i ustalenia warunków, które w pewnych okolicznościach mogłyby doprowadzić do rywalizacji lub konfrontacji. Może też być przejawem poszukiwania twórczego rozwiązania problemów interpersonalnych [ Ratajczak, Turska 1983, s. 122].

Zastosowanie tego sposobu postępowania jest odpowiednie w następujących sytuacjach:

- Gdy trzeba znaleźć rozwiązanie uwzględniające racje obu stron, gdyż obie są zbyt ważne, aby można było którąkolwiek z nich pominąć.

- Gdy celem jest nauczenie się czegoś, na przykład gdy strony chcą sprawdzić słuszność swych założeń, zrozumieć punkt widzenia innych itp.

- Aby scalić różne punkty widzenia i sformułować jeden problem.

- Gdy strony konfliktu muszą uporać się z pewnymi nastawieniami emocjonalnymi, które mogą wpłynąć na pogorszenie stosunków interpersonalnych [Ratajczak, Turska 1983, s. 124].

Jedną z form współpracy jest tzw. pokojowe współistnienie. Polega ono na tłumieniu nieporozumień i podkreślaniu wspólnoty. Strony będące w konflikcie uważają, że lepsze dla organizacji jest unikanie otwartych konfliktów. Współpraca między komórkami jest pozornie dobra, ale rzadko przynosi maksymalne korzyści, bowiem strony współdziałają tylko z obowiązku a nie z zaangażowania we wspólne cele [DuBrin 1979, s. 391].

5) Kompromis.

Jest to zachowanie pośrednie pomiędzy wszystkimi omawianymi sposobami rozwiązywania konfliktów. Często jest to najlepsze rozwiązanie. W kompromisie jednak zawsze znajduje się zalążek przyszłego konfliktu, gdyż żadna ze stron nie osiągnęła swego celu.

Zastosowania tego sposobu rozwiązywania konfliktów -według Kilmanna i Thomasa odnoszą się do następujących sytuacji:

- Gdy cele realizowane przez stronę przeciwną nie mają dużego znaczenia i nie są warte, by się w nie nadmiernie angażować i aby zrezygnować z defensywnego sposobu reagowania na działania partnera.

- Gdy obaj partnerzy mają równą "siłę" i są jednakowo zainteresowani w osiągnięciu wzajemnie wykluczających się celów, tzn. znajdują się w tzw. sytuacji przetargu.

- Gdy chce się osiągnąć tymczasowe porozumienie dotyczące złożonych problemów.

- Gdy pragnie się znaleźć korzystne rozwiązanie w sytuacji stresu czasowego.

- Gdy współpraca lub rywalizacja nie okazały się skuteczne [ Ratajczak, Turska 1983, s. 125].

Rozwiązanie kompromisowe ma dla organizacji wiele wad. Nieraz lepiej jest przyjąć rozwiązanie jednostronne, wykorzystując zarazem aktywność i motywacje jego zwolenników, aniżeli wybierać rozwiązanie połowiczne, nie zadawalające żadnej ze stron, natomiast wywołujące zniechęcenie obu stron. Również pod względem ekonomicznym kompromis nie zawsze jest pożądany, bowiem powoduje rozproszenie funduszów i tym samym uniemożliwia osiągnięcie któregokolwiek z postulowanych celów [Kowalczuk, Sieczyński 1984 s. 234].

Na zakończenie przeglądu sposobów rozwiązywania konfliktów należy stwierdzić, że każdy człowiek, w tym także każdy przełożony, potrafi stosować każdy z wymienionych sposobów rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Jednakże reakcje na konflikt są zawsze zindywidualizowane, tzn. zależą zarówno od cech osobowości (jedni ludzie wykazują silniejsze nastawienie na siebie, a inni ludzie częściej kierują się potrzebami innych) jak też od rodzaju sytuacji.

Przez socjotechnikę rozwiązywania konfliktów należy rozumieć zespół zabiegów o charakterze taktycznym, które mają na celu zapobieganie, osłabienie lub likwidowanie konfliktów. Można wyróżnić kilka najczęściej stosowanych sposobów postępowania w sytuacji konfliktowej w organizacji.

1. Zapobieganie powstawaniu konfliktów

Zaletą dobrego kierownika jest umiejętność przewidywania sytuacji konfliktowych i podejmowanie zabiegów, które mogłyby zapobiec wybuchowi konfliktu. Przyczyną wielu konfliktów jest niedostateczna lub fałszywa informacja. Dlatego sposób informowania pracowników, dbałość o ich poinformowanie jest czynnikiem zapobiegającym konfliktom. Faktyczny udział załogi w społecznym zarządzaniu też jest formą zapobiegania i rozwiązywania konfliktów [Kowalczuk, Sieczyński 1984 s. 238]. Zapobieganie konfliktom polega jednak przede wszystkim na usuwaniu lub łagodzeniu ich przyczyn.

2. Tłumienie konfliktów.

W przypadku niemożności usunięcia przyczyn konfliktu można stosować różne działania socjotechniczne, w postaci tzw. "wentyli bezpieczeństwa", mające na celu terapię objawową, czyli uniemożliwienie lub opóźnienie wybuchu konfliktu. Przykładowo można wyróżnić takie działania jak:

- sublimacja konfliktu, czyli podsuwanie mniej szkodliwych sposobów rozładowania napięcia niż agresja,

- kierowanie agresji na obiekty mniej cenne albo łatwiejsze do obrony, np. polowanie na czarownice w celu odwrócenia uwagi od rzeczywistych przyczyn nędzy warstw chłopskich,

- tworzenie atmosfery zagrożenia zewnętrznego itp.

Są to jednak środki tymczasowe [Czapów 1977, s. 297].

W przypadku zaistnienia konfliktu znane są następujące sposoby postępowania:

3. Racjonalizacja konfliktu

Psychologowie zwracają uwagę na zjawiska emocjonalne, trudno poddające się racjonalnym perswazjom, które wzniecają lub pogłębiają konflikty wywołane przyczynami obiektywnymi. Na uwagę zasługują dwa zjawiska charakteryzujące ludzi zaangażowanych w konflikt:

a) Afektywna polaryzacja. Polega ona na zniekształceniu postrzegania rzeczywistości przez jednostkę. Powstaje tendencja do wyolbrzymiania tego, co jest zgodne z własnymi dążeniami i do pomniejszania tego, co jest niezgodne. Własne krzywdy zostają zwielokrotnione, a własne błędy zmniejszone. Idealizuje się oceny tych ludzi, których się popiera a degraduje tych, którzy są wrogami.

b) Dogmatyzacja umysłu. Jednym z przejawów tego zjawiska jest ocenianie informacji w zależności od źródła, z którego pochodzą. Informacje pochodzące ze źródła obdarzonego autorytetem traktowane są jako prawdziwe, podczas gdy inne - jako fałszywe. Zanika krytycyzm. Człowiek gotowy jest uwierzyć w każde głupstwo, jeśli pochodzi ono od autorytetu lub też jest zgodne z jego przekonaniami.

Obydwa te zjawiska przejawiają się w postawach i działalności ludzi następująco:

- operowanie uproszczonymi obrazami zdarzeń,

- zanik krytycyzmu i wątpliwości,

- nie słuchanie racji drugiej strony,

- niechęć do dyskutowania z przeciwnikiem,

- zamiast argumentów padają oskarżenia i epitety,

- niechęć do kompromisu, za wszelką cenę postawić na swoim,

- tendencja do rozstrzygania konfliktu za pomocą siły.

Przystępując do rozwiązania konfliktu trzeba najpierw dążyć do jego zracjonalizowania. Racjonalizacja konfliktu jest to szereg technik wypracowanych przez psychologię, które mają na celu, aby każda ze stron konfliktu zrozumiała punkt widzenia drugiej strony i pozbyła się własnych uprzedzeń i innych subiektywnych przyczyn konfliktu. Celem jest doprowadzenie obu stron do stanu emocjonalnego, w którym konflikt będzie przez nich postrzegany jako problem do rozwiązania, a nie jako pole walki, w której liczy się wymiana ciosów. Przykładowo można wymienić takie techniki jak: spotkania poświęcone rozwojowi organizacji czy wymianę wizerunków [DuBrin 1979, s. 397-404].

4. Postępowanie quasi procesowe

W stosunkach przełożony-podwładny kierownik, chcąc uniknąć arbitralnego rozwiązania konfliktu przez narzucanie podwładnemu własnej woli, może podejmować szereg zabiegów zbliżonych do formalnego postępowania procesowego. Celem tych zabiegów jest przesunięcie rozwiązania konfliktu w czasie, danie podwładnemu szansy obrony, przedstawienia mu swoich argumentów i przekonania go. Do takich zabiegów ze strony kierownika można zaliczyć:

- konsultacje i mediacje (wprowadzenie trzeciej strony neutralnej, jako mediatora),

- koncyliacje - jest to przyjęcie pośrednictwa (czy raczej arbitrażu) wspólnie wybranej trzeciej strony, której arbitralne decyzje obie zwaśnione strony zobowiązują się zaakceptować,

- odwołanie się do uznanego przez obie strony autorytetu lub do osądu opinii publicznej [DuBrin 1979, s. 389].

5. Metoda wspólnych przyczółków

Jest to technika polegająca na odwołaniu się do wspólnych wartości uznawanych przez obie strony. Wspólną wartością łatwo może stać się znalezienie rozwiązania konfliktu w innej sprawie lub w sprawach mniej ważnych, co do których strony mogą się porozumieć. Dlatego z przedmiotu konfliktu należy wyodrębnić takie zagadnienia, w których strony mogą osiągnąć porozumienie, mające duże znaczenie psychologiczne jako przyczółek, który należy rozszerzać.

6. Postawienie przed stronami konfliktu jakiegoś celu nadrzędnego

Chodzi tu o cel na tyle atrakcyjny dla członków grup znajdujących się w konflikcie, by dążenie do osiągnięcia go było w stanie zmusić członków owych grup do określonych interakcji, sprzyjających nawiązywaniu nowych, pozytywnych emocjonalnie stosunków.



7. Znalezienie trzeciego rozwiązania

Zaproponowanie rozwiązania, odmiennego niż te, którego domagają się skłócone strony, stwarza okazję do honorowego zakończenia sporu dla obu zwaśnionych stron.





Pobieranie 1.24 Mb.

Share with your friends:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13




©operacji.org 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna