Socjologia – wykł ad



Pobieranie 1.24 Mb.
Strona3/13
Data25.10.2017
Rozmiar1.24 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Teoria wymiany


Twórcami tej teorii są Georg C. Homans i Peter Blau. Ta teoria rozwinęła się jako alternatywa wobec funkcjonalizmu (podejścia systemowego). Założeniem teorii wymiany jest jednostka jako fundament społeczeństwa. Społeczeństwo składa się z wyłącznie z jednostek, ich aktów wyboru i ich wytworów. Wszystkie działania zbiorowe dają się zredukować do zachowań jednostkowych. Podstawowym motywem zachowań jednostek jest dążenie do uzyskania indywidualnej korzyści i zadowolenia. Jeśli ludzie decydują się działać zbiorowo, to dla osiągnięcia korzyści, jakich mogą oczekiwać od zbiorowości.

Zachowaniem jednostki kieruje dążenie do uzyskania nagród i unikania kar. Człowiek działa w określony sposób nie dlatego, że pragnie realizować jakąś normę kulturową (jak uczą funkcjonaliści i neoinstytucjonaliści), lecz dlatego, że realizując normę, spodziewa się uzyskać nagrodę w postaci akceptacji ze strony innych.

Żyjąc w zbiorowości jednostka zachowuje się tak, by być nagradzaną, jednakże styka się z innymi ludźmi, którzy także pragną być nagradzani przez nią. W efekcie życie społeczne nie jest niczym innym, jak wymianą nagród między pojedynczymi osobnikami. Przez nagrody rozumie się tu jako dobra materialne i niematerialne, tj. pieniądze, uznanie, prestiż, aprobata itp. Jednostka nagradzana przez innych czuje się w obowiązku do wzajemności. W ten sposób bilansuje się wymiana dóbr. Ta zasada rządzi zarówno życiem gospodarczym jak i społecznym. Teoria wymiany ma charakter teorii psychologicznej z nurtu behaviorystycznego i jest użyteczna szczególnie do wyjaśniania życia społecznego w małych zbiorowościach i zachowań konsumentów na rynku. Natomiast do wyjaśnienia wielkich struktur i procesów społecznych jest praktycznie nieprzydatna. Teorią wymiany chętnie posługują się liberałowie.
Wymienione kierunki badań nad społeczeństwem w ogólności, są dowodem na to, że prawdy o rzeczywistości społecznej nie można zawrzeć w obrębie jednej uniwersalnej teorii. Wyżej przedstawiono kilka reprezentatywnych dla socjologii teorii, dotyczącej rzeczywistości społecznej i ludzkiego w niej funkcjonowania. Wielość teorii odrębnych lub wykluczających się pogłębia wiedzę o faktach, zdarzeniach i procesach społecznych. Każda teoria ujmuje inny aspekt rzeczywistości społecznej, ale nie wyjaśnia jej w całości. Wachlarz teorii socjologicznych ( podejść, perspektyw teoretycznych ) jest szeroki, a różnice stanowisk niekiedy bardzo rozległe, stanowi to jednak o bogactwie i dynamice socjologii.
IV. Przedmiot socjologii organizacji jako przykład subdyscypliny socjologicznej.


Społeczeństwo organizacyjne
Podobnie jak funkcjonowania człowieka nie sposób wyabstrahować z przestrzeni rzeczywistości społecznej, tak można stwierdzić, że niewiele jest obecnie dziedzin życia jednostki i społeczeństwa, które nie byłyby objęte wpływami różnych organizacji. Organizacje obejmują wszystkie najważniejsze funkcje społeczeństwa; produkcję dóbr materialnych, utrzymanie porządku, kształcenie i wychowanie nowych pokoleń, ochronę zdrowia, wypoczynek, załatwianie wszelkich spraw osobistych, rodzinnych itp. Współczesne rozwinięte społeczeństwa charakteryzuje wielka w nich ilość organizacji, które obejmują swym zasięgiem niemal całą aktywność ludzi - praca zawodowa, nauka, odpoczynek a nawet życie rodzinne ujęte są w ramy różnych organizacji. Społeczeństwa przemysłowe już na początku naszego wieku nazwano "społeczeństwami organizacyjnymi", a ukształtowany przez wielkie organizacje typ osobowości - "człowiekiem organizacji". Od tamtych czasów do współczesności ilość organizacji i ich kontrola nad życiem jednostki i społeczeństwa jeszcze bardziej się spotęgowała.

"Świat współczesny - jak pisał M.Hirszowicz - jest światem organizacji. Potrzeby produkcyjne i naukowe, oświatowe i wychowawcze, polityczne i porządkowe, sanitarne i rekreacyjne zaspokajane są przez różnorakie organizacje. Ludzie pracują, uczą się, badają, świadczą usługi i korzystają z usług w określonych organizacyjnych ramach, które kształtują oblicze społeczeństw przemysłowych i wyznaczają jednostkom zinstytucjonalizowane tory działań, zachowań i kontaktów" [Hirszowicz 1967, s. 11]. Z tych to powodów wartą uwagi staje się subdyscyplina socjologii, jaka jest socjologia organizacji i kierowania. Ogólnie można ujmować obszar jej zainteresowań i badań jako pole organizacyjnych uwarunkowań społecznych zachowań ludzi w miejscu ( środowisku pracy).

Powstaje więc w kontekście tych rozważań swoisty imperatyw organizacyjny: aby skutecznie działać, ludzie muszą się organizować, co więcej istniejące organizacje często zmuszają pojedynczych ludzi do tworzenia organizacji. Wielka organizacja produkcyjna lub urzędowa woli pertraktować lub współpracować z reprezentacjami ich zrzeszenia. W ten sposób zagęszcza się sieć organizacji i coraz więcej sfer życia prywatnego zostaje ujętych w ramy organizacji.

Masowość organizacji we współczesnych systemach ma liczne konsekwencje społeczne, przy tym nie tylko pozytywne. Organizacje stwarzają zapotrzebowanie na liczne zawody związane z ich funkcjonowaniem - kierownicy, kontrolerzy, księgowi itp., wyznaczają ludziom drogi awansu zawodowego i społecznego. W organizacjach istnieje wiele stanowisk, co powoduje zróżnicowanie społeczne pod względem zakresu władzy, prestiżu, autorytetu, dochodów.

Organizacje kształtują osobowość jednostki i są dla niej ważnym elementem środowiska społecznego. Jak zauważa M.Hirszowicz: "Ludzie działają przez organizacje ale zarazem w obrębie świata organizacji, przystosowując się do narzuconych przezeń wymogów. Organizacje są z tego punktu widzenia systemem stosunków społecznych, w obrębie którego ludzie żyją, rozwijają określone formy aktywności, nawiązują kontakty i przyswajają sobie wzory zachowań społecznych. /.../ Jednostka znajduje się w zasięgu działania organizacji od najwcześniejszych niemal lat: poczynając od żłobka, przedszkola, szkoły i uczelni poprzez środowisko pracy aż do domów opieki nad starcami włącznie, występując częściowo jako klient, częściowo jako aktywny uczestnik. Jednocześnie w ciągu swego życia występuje w tych dwóch typach ról - klienta i uczestnika - w ogromnej ilości innych organizacji: odbywa służbę wojskową, należy do klubów sportowych, działa w partiach politycznych, załatwia sprawy w urzędach, robi zakupy w domach towarowych itd., itd. W ten sposób obok rodziny i społeczności lokalnej organizacje stanowią główne, a w pewnych warunkach dominujące środowisko jednostki - w obrębie organizacji kształtują się kontakty społeczne, utrwalają typowe nawyki, preferencje i aspiracje" [Hirszowicz1967, s. 35-38].

Rozwój wielkich organizacji narzuca całemu społeczeństwu specyficzną logikę organizacji, co powoduje dla ludzi różne konsekwencje negatywne, a przede wszystkim totalitaryzację społeczeństwa i ograniczenie wolności jednostki. D.Katz i R.L.Kahn nazywają to zjawisko "zmorą totalności" i stwierdzają, że społeczeństwa bronią się przed nią za pomocą pluralizmu organizacyjnego, demonopolizacji, tworzenia konkurencyjnych stosunków między organizacjami oraz konfliktowych struktur organizacyjnych np. w postaci silnych związków zawodowych w zakładach pracy [Katz, Kahn 1979, s. 709]. Konflikty między organizacjami, chociaż kosztowne, stwarzają szansę na poszerzenie wolności jednostki i lepsze zaspokojenie jej potrzeb.

Organizacje i ogarnianie ich zasięgiem jednostek i grup wywołuje określone , specyficzne w swym charakterze interakcje.

Inną (negatywną) konsekwencją rozwoju wielkich organizacji jest depersonalizacja i fragmentaryczność stosunków międzyludzkich, która - zdaniem wspomnianych dwóch autorów - powoduje w organizacji "związanie się z innymi nie jako z osobami, ale jako z członkami układu roli. Jednostka musi pełnić wiele ról, z których żadna nie wyraża całej jej osobowości. /.../ żyjąc w kulturze organizacyjnej wykształcamy w sobie gotowość podejmowania ról - jesteśmy w stanie podjąć każdą rolę, jakiej wymaga sytuacja. Ta gotowość do podejmowania ról zakłada brak zinternalizowanych wartości i wytwarza, jak nazwał to Riesman (1950), osobę nastawioną na zewnątrz, albo też pustego człowieka, jak mówił T.S.Eliot. /.../ Znamy wprawdzie więcej ludzi, ale znamy ich gorzej; mamy więcej kontaktów społecznych, ale służą one specyficznym celom, a nie kształtowaniu więzi osobistych. Nie wiemy kim jesteśmy ponieważ jesteśmy tyloma różnymi osobami dla tylu różnych ludzi. Mamy dużo więcej przyjaciół niż nasi dziadkowie i ojcowie, ale jest to przyjaźń oparta na mniej głębokim zaangażowaniu się" [Katz, Kahn 1979, s. 714-717].



Socjologiczna definicja organizacji
W zachodniej socjologii organizacji dla podkreślenia społecznych aspektów organizacji używa się nazwy "social organization" czyli „organizacja społeczna". Ta nazwa wywodzi się z antropologii kulturowej i oznacza, że organizacje mają swój "wymiar kulturowy", a więc pewne zespoły norm i wartości, które jednoczą członków tych zbiorowości i wyznaczają społeczne zachowanie [Organizacje … 1976, s. 18]. W Polsce socjologia organizacji rzadko używa tej nazwy, gdyż w języku potocznym oznacza ona organizacje o charakterze politycznym lub społecznym np. związki zawodowe, stowarzyszenia charytatywne, partie polityczne itp.
Organizacja w sensie socjologicznym jest to celowa i wtórna grupa społeczna o charakterze zrzeszenia, relatywnie wyodrębniona z otoczenia zewnętrznego, charakteryzująca się przewagą formalnie uporządkowanych stosunków wewnętrznych, która osiąga cele i utrzymuje równowagę wewnętrzną przy pomocy takich środków społecznej regulacji zachowań uczestników organizacji, jak: wzory zachowania, wzory osobowe, role organizacyjne, normy grupowe, instytucje, kontrola społeczna i inne.

Sformułowana definicja wymaga wyjaśnienia wielu zawartych w niej pojęć, ponieważ bez tego jej formuła jest zawiła i niezrozumiała. Definicja składa się z dwóch części: w pierwszej – organizacja jest zdefiniowana jako określonego rodzaju grupa społeczna, zaś w drugiej części wymieniono szereg środków społecznej regulacji zachowań uczestników organizacji, dzięki którym organizacja jest zdolna osiągać swoje cele i przetrwać. Przeanalizujmy po kolei pierwszą i drugą część definicji i zawarte w nich pojęcia.

Najpierw zauważmy, jakim rodzajem grupy społecznej jest organizacja. Po pierwsze organizacja jest typem zbiorowości ludzi mającym charakter zrzeszenia, a nie wspólnoty. Rozróżnienie tych dwóch typów zbiorowości ludzi pochodzi od wybitnego niemieckiego socjologa F.Tönniesa (1855-1936). W największym skrócie różnice między wspólnotą a zrzeszeniem (społeczeństwem) można przedstawić następująco: we wspólnocie dominują więzy pokrewieństwa, braterstwa i sąsiedztwa, w zrzeszeniu - więzy umowy, wymiany dóbr materialnych i wyrachowania; wspólnota łączy ze sobą ludzi jako osobowości, zrzeszenie - jako role wyodrębnione ze względu na jakąś jedną funkcję; we wspólnocie czynnikiem kontroli społecznej jest zwyczaj i tradycja, w zrzeszeniu - sformalizowane prawo; członkowie wspólnoty kierują się w swym postępowaniu wiarą, członkowie zrzeszenia - względem na opinię publiczną; gospodarczą podstawą wspólnoty jest własność zbiorowa, zrzeszenia - pieniądz i własność prywatna [cyt. za Szacki 1981, s. 503].

Wprawdzie kategorie wprowadzone przez F.Tönniesa posłużyły mu do przeciwstawienia społeczeństw pierwotnych opartych na wspólnocie społeczeństwom współczesnym, ale jego kategorie można też zastosować do odróżnienia organizacji mającej charakter zrzeszenia od innych grup społecznych typu wspólnoty. Organizacja gromadzi uczestników dla wspólnego osiągania celów, zaś wspólnota oznacza przynależność do grupy z powodów uczuciowych lub tradycyjnych. W organizacjach więzi między ludźmi są racjonalne i rzeczowe, zaś we wspólnotach emocjonalne i osobowe. Przykładem zrzeszenia może być załoga dużego zakładu pracy, zaś przykładem wspólnoty - utopijny falanster czy inne komuny lub grupy młodzieżowe.

Po drugie, organizacja jest typem wtórnej grupy społecznej, a nie pierwotnej. J.Kulpińska definiuje organizację jako "zbiorowość zorganizowaną na podstawie reguł formalnych. Jest to grupa wtórna (wobec grupy pierwotnej), o więzi częściowej, raczej duża, wewnętrznie zróżnicowana, utworzona dla realizacji jakiegoś celu" [Socjologia…1991, s. 67]. Częściowa więź, o której pisze J.Kulpińska charakterystyczna jest dla grupy wtórnej. Nie wdając się w tym miejscu w szczegółowe klasyfikacje i charakterystyki grup społecznych, trzeba jednak celem zdefiniowania organizacji określić pojęcie wtórnej grupy społecznej. Rozróżnienie między grupą pierwotną a wtórną wprowadził w 1909 roku amerykański socjolog Ch.Cooley. "W grupach pierwotnych - jak pisze J.Szczepański - występuje wyłącznie więź oparta na stycznościach osobistych i postawach emocjonalnych, w grupach wtórnych więź wynikająca ze styczności rzeczowych i oparta na interesach"[ Szczepański 1970, s. 293].

"Pierwotność grupy - jak wyjaśnia J.Kulpińska - polega na tym, że w niej realizowane są wszystkie potrzeby psychiczne jednostki, która uczestniczy w niej całą osobą; komunikowanie się członków grupy jest intensywne, interakcje mają charakter osobisty i bezpośredni, "twarzą w twarz"; przynależność do takiej grupy jest źródłem satysfakcji. Łatwo dostrzec, że grupa pierwotna odpowiada kryterium więzi całkowitej i więzi świadomej, psychicznej. Funkcje grupy pierwotnej wobec jej członków to zaspokajanie potrzeb psychospołecznych jednostki: potrzeby bezpieczeństwa, uznania, przynależności [Socjologia…1991 s. 65]. Przykładem grupy pierwotnej jest rodzina, grupa przyjaciół, może nią być także klasa szkolna, grupa studencka, zespół roboczy. W organizacji natomiast więź między ludźmi ma charakter bardziej rzeczowy niż osobowy oraz bardziej częściowy niż całkowity. Człowiek ciągle występuje w jakiejś roli organizacyjnej, w kontaktach z innymi ludźmi nie uczestniczy pełnią swej osobowości lecz jedynie jej fragmentem, jako indywiduum , nawiązujemy raczej interakcje z kierownikiem, urzędnikiem, portierem, czyli z osobami pełniącymi określone role organizacyjne.

Po trzecie - na co zwrócił uwagę Ch.Barnard - organizacje są "świadomym, przemyślanym i celowym typem współpracy między ludźmi" [ Organizacje… 1976, s.20]. Ludzie łączą się w organizacje po to, by współpracować ze sobą dla osiągnięcia jakiegoś celu. A więc cechą organizacji jest sformalizowana współpraca, koordynacja, łączność, komunikacja i uczestnictwo dla korzyści własnej uczestnika organizacji.

W drugiej części definicji organizacji wymieniono społeczne środki i narzędzia osiągania celów przez organizację. Przykładowo, psycholodzy amerykańscy D.Katz i R.L.Kahn definiują organizację jako system społeczny, który składa się z trzech elementów. Po pierwsze - role organizacyjne, czyli zachowania ludzi związane z wykonywaniem zadań, po drugie - normy sankcjonujące te zachowania czyli oczekiwania lub żądania odnoszące się do ludzi pełniących rolę oraz po trzecie, wartości, czyli ideologiczne uzasadnienia, z których wynikają normy [Katz, Kahn 1979, s.64]. Podobnie pisze J.Szczepański, który przez organizację rozumie "układ wzorów zachowań, instytucji, ról społecznych, środków kontroli społecznej, który zapewnia współżycie członków zbiorowości, przystosowuje ich dążenia i działania w procesie zaspokajania potrzeb i rozwiązuje problemy i konflikty wynikające w toku współżycia" [ Szczepański 1970, s. 234].

Organizacja jest więc nie tylko grupą ludzi, ale także zespołem środków, przy pomocy których zbiorowość utrzymuje swoją równowagę wewnętrzną, ład i porządek. Ten zespół środków może być ustanowiony celowo, świadomie zaplanowany i sformalizowany albo też wytworzony spontanicznie w wyniku doświadczeń ludzi i ich wzajemnego oddziaływania na siebie, funkcjonujący w ich świadomości, chociaż nigdzie nie jest zapisany.


Instytucjonalizacja i formalizacja organizacji jako procesy utrwalania określonych zachowań ludzi w organizacji
Instytucjonalizacja i formalizacja są to dwa procesy utrwalania zachowań ludzi w organizacji. Pierwszy z nich ma charakter bardziej długotrwały, spontaniczny, nieświadomy, naturalny; drugi zaś jest sztuczny, świadomy i zaplanowany. Instytucjonalizacja jest to osadzanie organizacji w kulturze, a formalizacja - w przepisach. Można powiedzieć np. że jakiś sposób zachowania zinstytucjonalizował się, nie można jednak powiedzieć, że się sformalizował. Formalizacja jest zawsze aktem świadomym, instytucjonalizacja zaś może dokonywać się w sposób niezamierzony, spontaniczny. Według "Słownika języka polskiego" instytucjonalizacja jest to "społeczne utrwalanie się jakiegoś faktu, zwyczaju w taki sposób, że staje się on swego rodzaju instytucją" [t. I s. 796].

Termin instytucjonalizacja pochodzi z antropologii kulturowej. W odniesieniu do organizacji oznacza on "osadzanie" się organizacji w kulturze. Jeśli np. o jakiejś zasadzie organizacji ustanowionej formalnie, możemy powiedzieć, że jest ona zasadą zinstytucjonalizowaną, to znaczy, że nawet gdyby nie była ustanowiona formalnie, to także byłaby przez ludzi przestrzegana na mocy zwyczaju, niepisanej normy, uznawanych wartości, tradycji itp. Sformalizowana ale jeszcze niezinstytucjonalizowana zasada organizacji, aby była przestrzegana, musiałaby być w jakiś sposób "wzmocniona" np. karą lub nagrodą. W przeciwnym wypadku byłaby to zasada wprawdzie obowiązująca formalnie, ale "martwa", przez nikogo nie przestrzegana, ludzie nie mieliby "wewnętrznego" poczucia obowiązku jej przestrzegania. Bodźce zewnętrzne, w szczególności materialne czy nawet przymus fizyczny, chociaż są bardzo ważnym czynnikiem motywującym, mogą jednak nie wystarczyć do utrwalenia pożądanych, sprawnych działań organizacyjnych.

Dotyczy to zwłaszcza nowych wzorców zachowania i rozwiązań organizacyjnych. Jak zauważa A.Kamiński, "im nowsze i mniej znane są sytuacje, z którymi spotyka się społeczność, tym mniejszy jest stopień kulturowego osadzenia mechanizmów regulacji. Stare organizacje, takie jak Kościół lub wojsko, wytworzyły własne podsystemy kulturowe o ogromnej skuteczności i sile oddziaływania. Regulacja zachowań w sytuacjach nowych będzie więc przyjmować postać rozstrzygnięć formalnych o niskim stopniu zinstytucjonalizowania./.../ Z powyższego wynika, że w odniesieniu do wcześniejszych etapów rozwoju społecznego rozróżnienie między organizacją i instytucją nie ma sensu, albowiem w społeczeństwie tradycyjnym wszystkie wzory zachowań były silnie ugruntowane w tradycji kulturowej.

Cała organizacja życia społecznego miała więc zarazem formę w pełni zinstytucjonalizowaną./.../ Można więc przyjąć, że prawie każdy zespół zinstytucjonalizowanych zachowań jest organizacją/.../ Nie jest natomiast tak, by każda organizacja była zarazem instytucją" [Socjologia… 1991, s. 134-136].

Instytucjonalizacja organizacji jest procesem naturalnym, dokonującym się spontanicznie w wyniku doświadczeń ludzi, którzy przekonują się o tym, co jest dobre, a co złe, co skuteczne, a co nie. Tak tworzą się zwyczajowe normy i wzorce zachowań, które następnie mogą być sformalizowane. Wówczas organizacja staje się częścią kultury danej społeczności. Na proces instytucjonalizacji można także wpływać świadomie. Kierownictwo tworząc organizację formalną dąży zwykle do jej zinstytucjonalizowania, stara się nadać praktykom organizacyjnym sens kulturowy, wytworzyć swoisty dla organizacji etos, symbole, rytuały - słowem kulturę organizacyjną. Jeden z badaczy procesu instytucjonalizacji organizacji, amerykański socjolog Ph.Selznik stwierdził, że instytucjonalizacja występuje zazwyczaj już po pewnym czasie istnienia organizacji w wyniku nawarstwienia się tradycji, a także jako rezultat świadomych zabiegów kierowników. Dzięki instytucjonalizacji organizacja zyskuje lojalność swoich uczestników, identyfikację z jej celami, co wzmacnia niezawodność, a zatem i przewidywalność zachowań organizacyjnych i zmniejsza tarcia i konflikty wewnętrzne. Czynnik ten przyczynia się do zmniejszenia fluktuacji kadr, może także wpływać na wzrost wydajności [cyt. za Socjologia… 1991, s. 137].

Według B.Wawrzyniaka, /.../ "pojęcie formalizacja jest węższe od instytucjonalizacji. Jeżeli bowiem o instytucjonalizacji można mówić zawsze wtedy, gdy występuje celowy proces utrwalania organizacyjnych form działania wielopodmiotowego, to formalizacją nazwiemy tylko taką instytucjonalizację, w której cele i struktury całości organizacyjnych utrwalone są przez tworzenie i wprowadzanie do działań zapisanych wzorców. Wynika stąd, że cechą odróżniającą proces formalizacji od innych form instytucjonalizacji jest rejestracja na piśmie wzorców działań, a więc forma, w jakiej utrwalane są cele i struktura organizacyjna całości" [Wawrzyniak 1972, s. 30].

Ze względu na istotny wpływ struktur formalnych na zachowanie się ludzi wewnątrz organizacji warto zapoznać się bliżej z interesującą analizą procesu formalizacji organizacji i jej skutkami dokonanej przez B.Wawrzyniaka [Wawrzyniak 1972]. Autor zauważa, że formalizacja jest pojęciem stopniowalnym i wyróżnia trzy jej mierniki: a) liczba przepisów, b) ich szczegółowość i c) rygorystyczność, czyli stopień dotkliwości sankcji w przypadku ich niestosowania.

Liczne są przyczyny, z powodu których organizacja albo jej części lub sfery działania są mniej lub bardziej sformalizowane. Stopień sformalizowania zależy m.in. od:

1) celów organizacji; im określone cele lub zadania mają większe znaczenie dla całości organizacji, tym bardziej są sformalizowane, ponadto im bardziej kierownictwo stara się formułować cele cząstkowe, pośrednie, tym większy jest stopień sformalizowania organizacji,

2) od stopnia centralizacji organizacji; formalizacja jest dodatnio skorelowana z wysokim stopniem scentralizowania a ujemnie z możliwością uczestnictwa członków organizacji w zarządzaniu,

3) od struktury organizacji; daleko posunięty podział zadań, duża liczba szczebli pośrednich i duże uzależnienie działań cząstkowych sprzyja wysokiej formalizacji organizacji,

4) od zasobów organizacji - im większa liczba członków organizacji, im niższe ich kwalifikacje, morale i identyfikacja z celami organizacji, im niższy stopień zintegrowania załogi, tym bardziej zachodzi konieczność wysokiego stopnia sformalizowania zachowań ludzi. Dotyczy to także zasobów rzeczowych - im większy deficyt jakiegoś zasobu materialnego, tym bardziej wykorzystanie tego zasobu musi być sformalizowane.

Stopień sformalizowania organizacji jak zauważył J.Zieleniewski - wpływa na jej sprawność. Przy zbyt małym stopniu sformalizowania mała też jest sprawność działania organizacji. Wówczas organizacja jest zbyt "luźna", zadania i odpowiedzialność niejasno określone. W miarę coraz dokładniejszego regulowania zachowań ludzi wzrasta sprawność funkcjonowania organizacji ale tylko do pewnej granicy, po przekroczeniu, której organizacja staje się zbyt sztywna i coraz mniej sprawna [Zieleniewski 1969, s. 445-446].

B.Wawrzyniak objaśnia mechanizm tej zależności w kategoriach psychospołecznych w następujący sposób: "Z silnego ograniczenia swobody działań członków instytucji wynika wiele skutków o charakterze negatywnym takich jak:

1) nieumiejętność podejmowania decyzji w zakresie wyboru sposobu działania w sytuacjach, które nie są określone przez przepisy organizacyjne;

2) obawa przed negatywnymi dla działających konsekwencjami działania, wynikające z surowych sankcji organizacyjnych określonych w przepisach /.../;

3) bierny stosunek działających do realizowania zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych celów instytucji /.../;

4) brak inicjatywy członków instytucji w poszukiwaniu nowych doskonalszych sposobów działania, wynikający z przekonania, że w szczegółowo określonym mechanizmie funkcjonowania instytucji rola jednostki w inicjowaniu i przeprowadzaniu zmian organizacyjnych jest znikoma" [Wawrzyniak 1972 s.161-163].



Organizacja formalna, nieformalna i rzeczywista
Organizacja formalna jest zapisana w określonym zbiorze znaków np. w regulaminie, w schemacie organizacyjnym lub w mowie - służbowe polecenie wydane przez kierownika w formie ustnej, o ile mieści się w jego formalnych uprawnieniach, jest także formalnym elementem organizacji. Istnieje wiele definicji organizacji formalnej.

Do najczęściej wymienianych cech organizacji formalnej należą takie jak:

- sztuczność; organizacja formalna jest stworzona zamierzonym a nie spontanicznym działaniem ludzi,

- racjonalność; w organizacji formalizuje się tylko takie jej elementy, które są funkcjonalne z punktu widzenia celu organizacji,

- modelowość; struktura formalna nie opisuje rzeczywistych stosunków w organizacji lecz stanowi dla nich wzór idealny, według którego są one kształtowane,

- bezosobowość; formalna struktura organizacji nie zależy od cech osobowości uczestników organizacji, jest ona bezosobowa i istnieje obiektywnie, ludzie się zmieniają a organizacja formalna pozostaje niezmieniona, o ile nie zostanie zmieniona w sposób formalny.

Do najważniejszych elementów organizacji formalnej należy:

1) Struktura organizacyjna, czyli układ komórek organizacyjnych, pozycji lub stanowisk służbowych, którym w wyniku podziału pracy przypisano odpowiednie funkcje, a w terminologii socjologicznej role organizacyjne czyli uprawnienia i obowiązki. Rola formalnie określona rzadko pokrywa się z rzeczywistą rolą społeczną spełnianą w organizacji przez konkretnych ludzi. Teoretycy organizacji rozróżniają wiele typów struktury np. organizacja płaska, wysmukła, liniowa, funkcjonalna, sztabowa, macierzowa i wiele innych klasyfikacji.

2) Hierarchia władzy; do każdej pozycji (stanowiska) przypisany jest formalnie określony zasób uprawnień zwany autorytetem formalnym, który należy odróżnić od autorytetu osobistego.

3) System łączności. Kanały przepływu informacji z reguły pokrywają się z hierarchią władzy i służą do przekazywania zarządzeń wewnętrznych, sprawozdań, wyjaśnień, reklamacji itp.

4) System bodźców; na formalny system bodźców w organizacji składają się systemy wynagrodzeń, premii, nagród, wyróżnień i bodźców pozamaterialnych oraz system kar zapisanych w kodeksie pracy i regulaminach.

Organizacja formalna rzadko bywa przedmiotem badań lub projektów opracowywanych przez socjologów. Jest to przedmiot badań teorii organizacji i zadanie dla organizatorów i projektantów struktur organizacyjnych. Socjologowie badają natomiast społeczne uwarunkowania skuteczności rozwiązań formalnych oraz ich wpływ na zachowania ludzi, charakter stosunków między ludźmi, na ich świadomość, samopoczucie, możliwości działania i rozwoju oraz na tworzenie się grup i struktur nieformalnych w organizacji.

"Wiadomo, pisze J.Kulpińska, że organizacje formalne nie zaspakajają wielu potrzeb swoich członków i aby zaspokoić te potrzeby, a także by przeciwstawić się totalności instytucji, tworzą oni więzi nieformalne, własne wzory i normy, realizują silną kontrolę społeczną, nawet kosztem narażania się na sankcje ze strony organizacji oficjalnej. W odniesieniu do więzienia używa się nazwy drugie życie. Podobny charakter i takie same funkcje mają grupy nieformalne, kliki, kręgi koleżeńskie powstające w zakładzie pracy. Ich funkcje są takie, jak funkcje grup pierwotnych, dodatkowym rysem jest to, że wyrastają obok albo przeciw organizacji formalnej. Z tego punktu widzenia należy zwrócić uwagę na charakter małych grup roboczych, takich jak brygada czy zespół mistrzowski (tzw. majsternia). Ich cele i struktura są sformalizowane, jednakże bezpośredniość więzi powoduje, iż upodobniają się do grup nieformalnych i mogą stanowić ważny czynnik integrowania jednostki z organizacją" [Socjologia…1991 s. 69].

Na treść pojęcia "organizacja nieformalna" składają się wszystkie te elementy występujące w organizacji, które nie zostały zapisane w jakimkolwiek języku znaków. Według F.Michonia: "w ścisłym znaczeniu tego słowa elementami organizacji nieformalnej są niezamierzone formalnie, a pojawiające się w łonie organizacji formalnej takie zjawiska społeczne jak np. nieformalne systemy łączności, nieformalne normy zachowania się społecznego, postawy, wzory osobowe, stosunki i grupy nieformalne, autorytet subiektywny. W przeciwieństwie do świadomie modelowanej organizacji formalnej organizacji nieformalnej nie można analizować w oderwaniu od konkretnego przedsiębiorstwa" [Michoń 1981, s. 68-70].

M.Bielski wyróżnia w organizacji nieformalnej dwa jej aspekty - organizacja niesformalizowana, na którą składają się te zadania i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną np. określony margines swobody przy wykonywaniu zadań formalnych; oraz organizację pozaformalną, na którą składają się wszelkie zachowania grupowe lub jednostkowe wynikające z całkowitej bądź częściowej niezgodności celów indywidualnych lub grupowych z celami organizacji" [Bielski 1977, s.33].

Do najważniejszych elementów organizacji nieformalnej należą:

1) Nieformalne grupy społeczne. Wśród grup nieformalnych rozróżnia się:

a) małe zespoły zadaniowe, które mają wprawdzie status formalny ale ze względu na bliskość i intymność więzi między uczestnikami zespołu, mają one wiele elementów nieformalnych charakterystycznych dla grupy pierwotnej,

b) grupy koleżeńskie, powiązane wspólnymi zainteresowaniami i zamiłowaniami, nie pokrywające się z grupami zadaniowymi,

c) kliki, czyli jawne grupy nieformalne o charakterze pasożytniczym, mające na celu przede wszystkim ochronę egoistycznych interesów swych członków. Klika jest grupą ekskluzywną, nie każdy, kto chciałby do niej wejść zostanie przyjęty. Jest to jednocześnie grupa jawna, członkowie klik chętnie podkreślają swoje znajomości np. z dyrektorem, kierownikiem itp. ale nie wszystkie działania kliki są ujawnione,

d) grupy przestępcze, różne szajki złodziejskie, gangi, mafie, które są tajne i w odróżnieniu od klik mają wyraźnie cele przestępcze,

2) Przywództwo nieformalne. Obok formalnej struktury władzy istnieje również struktura nieformalna. Grupy nieformalne wyłaniają swoich przywódców, którzy mogą mieć większy autorytet w grupie lub w całej organizacji niż kierownictwo formalne.

3) Nieformalny system łączności. Organizacja nieformalna dysponuje własnymi środkami łączności istniejącymi niezależnie od kanałów formalnych. Potocznie nazywana "poczta pantoflowa" bywa z reguły znacznie szybsza niż komunikacja formalna.

4) Nieformalne cele grupowe; mogą one być sprzeczne z celami formalnymi, zgodne z nimi lub obojętne. Grupy nieformalne stawiają sobie zwykle wiele celów np. obrona przed kierownictwem formalnym, cele partykularne np. w klikach, celem może być wzajemna pomoc w zespole.

5) Nieformalna kontrola społeczna. Grupy ustanawiają normy zachowań, stosują sankcje wobec jednostki zarówno pozytywne w postaci pochwały, uznania, akceptacji, obrony lub negatywne - ośmieszanie, przymus fizyczny, krytyka, odrzucenie z grupy.

Podział na organizację formalną i nieformalną jest tylko teoretyczny - w rzeczywistości nie istnieje ani czysta, modelowa organizacja formalna ani organizacja nieformalna. Istnieje natomiast organizacja rzeczywista, która łączy w sobie na zasadzie syntezy, dialektyki lub wzajemnego oddziaływania obydwie wyróżnione konstrukcje teoretyczne organizacji. Idea organizacji rzeczywistej pochodzi od P.Atteslandera, który twierdzi, że w organizacji rzeczywistej aspekty formalne i nieformalne w wyniku wzajemnego oddziaływania pozostają w stanie równowagi. Jeśli jakieś aspekty bądź formalne, bądź nieformalne uzyskują przewagę, organizacja przeżywa kryzys [Michoń 1981, s. 69].

.

Teoria biurokracji M. Webera

Geneza teorii.

Koncentracja produkcji, powstanie wielkich organizacji gospodarczych u progu XX wieku stworzyło potrzebę zastosowania nowego modelu sprawowania władzy w organizacji. W okresie poprzedzającym rozwój społeczeństw przemysłowych znane były dwa wzorce sprawowania władzy w organizacji:

a) władza właściciela przedsiębiorstwa (warsztatu, folwarku itp.), b) władza ciał kolegialnych np. w instytucjach publicznych. Żaden z tych wzorców nie odpowiadał potrzebom wielkich organizacji gospodarczych. Władza właścicieli mogła być skuteczna, racjonalna i kompetentna w małym warsztacie rzemieślniczym lub niewielkiej manufakturze, tymczasem zarządzanie wielkim przedsiębiorstwem stawało się zadaniem na tyle złożonym, że przekraczało możliwości pojedynczego człowieka. Z kolei władza kolegialna (komisje, komitety) oparta na przetargach, rokowaniach, koncyliacjach, kompromisach jest procedurą przewlekłą, marnotrawną i w sumie mało operatywną (skuteczną). Jeden i drugi sposób sprawowania władzy oparty jest na poglądach, przekonaniach, sympatiach lub antypatiach notabli, co powoduje, że podejmowane decyzje nie zawsze są racjonalne, kompetentne, zrozumiałe i przewidywalne dla uczestników lub partnerów organizacji. Zaszła więc potrzeba stworzenia takiego modelu sprawowania władzy w organizacji przemysłowej, który by zwiększył racjonalność podejmowanych decyzji, umożliwiał przewidywanie zachowań organizacji, a w miejsce sympatii, łaski lub innych emocji kierowników postawił regułę bezosobowego prawa i wiedzy specjalistów od zarządzania.

Socjolog niemiecki Max Weber (1864-1920) zaproponował model sprawowania władzy w organizacji nazywając go "typem idealnym biurokracji". Model ten podobnie jak pozostałe koncepcje zaliczane do klasycznej teorii administracji odznaczał się kultem racjonalności, wiedzy i reguł prawa. "Biurokracja" w rozumieniu M.Webera oznacza więc racjonalny model sprawowania władzy w organizacji i nie ma nic wspólnego z potocznym rozumieniem biurokracji jako dysfunkcji organizacji. Materiałem empirycznym służącym Weberowi do zbudowania typu idealnego biurokracji były europejskie organizacje hierarchiczne, takie jak armia (głównie pruska), Kościół katolicki, zakony, a także administracja państw starożytnych np. Egiptu lub Chin.
Model biurokracji1
Na model idealnej biurokracji składają się m.in. następujące zasady:

a. Rozczłonkowanie celów organizacji na elementarne operacje.

Zgodnie z filozofią szkoły klasycznej - zadania, które są zbyt trudne dla pojedynczego człowieka, trzeba rozłożyć na elementarne operacje. Jeśli zarządzanie przerosło możliwości jednostki, to trzeba je rozczłonkować i powierzyć wyspecjalizowanym ekspertom.

b. Standaryzacja metod zarządzania. Analogicznie do taylorowskiej zasady "jednego najlepszego sposobu" również w teorii M.Webera znalazł się postulat, by działalność organizacji była regulowana przez abstrakcyjne, z góry określone, sformalizowane reguły postępowania niezależne od poszczególnych przypadków lub spraw. Dzięki temu działalność organizacji jest przewidywalna i niezależna od indywidualnych różnic uczestników organizacji.

c. Bezosobowość. Idealny kierownik nie przejawia żadnych uczuć wobec swoich podwładnych lub klientów. Zarządza w sposób bezosobowy, bezstronny, obiektywny, formalny. Wtedy tylko może być kierownikiem sprawiedliwym i skutecznym. Każde zaangażowanie emocjonalne, własna inicjatywa lub indywidualny osąd jest źródłem nieracjonalności, preferuje lub krzywdzi podwładnych. Chłodna postawa obserwatora i brak zaangażowania emocjonalnego - postrzegana przez petentów jako bezduszność - w teorii Webera są pożądanymi cechami idealnego kierownika.

d. Kompetencja. Podstawą do zajęcia stanowiska w organizacji biurokratycznej jest wiedza i kwalifikacje zawodowe. Nie liczą się zasługi, tytuł własności lub inne względy np. wybór demokratyczny.

e. Ciągłość działań organizacji i możliwość ich przewidywania. Funkcje w organizacji przypisane są do pozycji w hierarchii. Ludzie na stanowiskach zmieniają się a funkcje pozostają niezmienione.

f. Hierarchiczna struktura organizacji i zasada jednoosobowego kierownictwa.

g. Oddzielenie prawa własności od funkcji zarządzania. Organizacją biurokratyczną nie powinien zarządzać jej właściciel, gdyż zgodnie z prawem własności właściciel może dysponować swoją własnością według swego uznania, a to właśnie w organizacji biurokratycznej jest niepożądane. W organizacji biurokratycznej władza przechodzi z rąk właściciela w ręce wyspecjalizowanego eksperta będącego najemnym pracownikiem. To zjawisko Burnham określił mianem rewolucji menedżerskiej

Model biurokracji M.Webera zawiera uniwersalne zasady budowy organizacji formalnej i wyróżnia się takimi cechami jak:

Mechaniczność. Sam Weber stwierdził, że w pełni rozwinięty mechanizm biurokratyczny ma się tak do innych rodzajów organizacji jak maszyna do ręcznej roboty. Podobnie jak maszyna odznacza się precyzją, szybkością, standardowością i depersonalizacją [Twórcy ... 1972, s. 330].

Przewidywalność. Ponieważ organizacją rządzą bezosobowe przepisy, a te są znane, wobec tego decyzje podejmowane w organizacji są przewidywalne

Procedury rozwiązywania spraw są określone z góry zanim jeszcze sprawy zaistnieją.

Obiektywizm. Organizacje są mechanizmem działającym ponad ludźmi i od ich woli niezależnym. Ludzie w organizacji są tylko czynnikiem energetycznym, uruchamiającym mechanizm, który rządzi się ustalonymi regułami. Jest to "organizacja bez ludzi". Weber stwierdza: "Zamiast osobistego udziału, łaski, wdzięczności, gniewu władców, nowoczesna kultura wymaga od aparatu administracyjnego, który ją wspiera, rzeczowości i specjalizacji. Zgodnie z tymi wymogami nowoczesna biurokracja jest bezosobowa, daje możliwość określenia przyszłych zachowań czynnika administracyjnego. Na miejsce kierowników powodujących się sympatią, łaską, wdzięcznością stawia regułę prawa i wyspecjalizowanych ekspertów" [cyt. za: Bendix 1975, s. 381].

Kompetencja. Według Webera administracja notabli jest sprawowana po amatorsku, biurokracja zaś jest władzą ekspertów, posiadających wiedzę techniczną. Wykształcenie zastąpiło przywileje jako podstawę do zatrudnienia.

Racjonalność. Emocje, motywy osobiste mogą przeszkadzać nawet ekspertom w podejmowaniu racjonalnych decyzji. Dlatego konsekwentne zastosowanie bezosobowości eliminuje źródło irracjonalności. Podobnie indywidualna inicjatywa, nawet z pozoru rozsądna, jeśli jest sprzeczna z regułą organizacji musi dać pierwszeństwo tej drugiej. Biurokracja stwarza system bodźców skłaniających uczestników organizacji do tego, aby działali zgodnie z racjonalnymi celami organizacji niezależnie od tego, czy wydają im się racjonalne czy nieracjonalne.

Dysfunkcje biurokracji.

Upowszechnienie się weberowskiego modelu biurokracji w organizacjach gospodarczych ujawniło, że model ten z założenia symbol racjonalności i kompetencji w praktycznym zastosowaniu nader często jest nieskuteczny, a im bardziej konsekwentnie jest stosowany, tym bardziej staje się źródłem nieracjonalności i oczywistych nonsensów.

Dysfunkcje biurokracji będące przedmiotem wielu badań i publikacji naukowych i publicystycznych mają charakter uniwersalny, niezależny od specyfiki kultury danego społeczeństwa, poziomu kwalifikacji czy zamożności ludzi. Mechaniczne struktury organizacji powodują określone negatywne wzorce zachowań uczestników organizacji. Najczęściej dają się zauważyć następujące dysfunkcje biurokracji [na podstawie: Kowalewski 1970, s. 392-408].

- Zahamowanie rozwoju osobowości uczestników organizacji.

Biurokracja nie pozwala na pełny rozwój osobowości człowieka. Człowiek działający na podstawie sztywnej procedury i rozkazów płynących z góry odzwyczaja się od samodzielnego myślenia, staje się automatem i nie osiąga granic możliwości rozwojowych.

- Konformizm i stadne myślenie.

Przejawia się to w maksymie: władza wie lepiej. Skoro zawsze decyduje stanowisko wyższej instancji, to cóż może być racjonalniejszego niż wypowiadanie się zgodnie z jej stanowiskiem zamiast uprawiania z góry skazanej na niepowodzenie opozycji.

- Zahamowanie inicjatywy podwładnych. (Gouldner).

Im więcej jest ogólnych reguł i przepisów, tym bardziej ludzie zatrudnieni w aparacie skłonni są ograniczać swą inicjatywę i aktywność do wymaganego minimum. Takie postawy budzą sprzeciw zwierzchników. Ci ostatni reprezentują niejako szersze interesy organizacji, sprzeczne z pasywną stabilizacją poszczególnych jej ogniw. Na tym tle powstają wewnętrzne konflikty, których w założeniu chciano uniknąć. A konflikty te osłabiają efektywność organizacji.

- Heterogonia (autonomizacja) celów organizacji. (Selznik).

Cele cząstkowe będące środkami do osiągnięcia celów głównych organizacji stają się celami autonomicznymi. Np. wykonanie przepisów może być nadrzędnym celem nad załatwieniem sprawy. Im większe rozdrobnienie, tym mniej poszczególne ogniwa myślą kategoriami ogólnych interesów, tym bardziej koncentrują się na partykularnych kwestiach. Działanie cząstkowe staje się celem samym w sobie. Poszczególne części składowe zaczynają żyć niejako własnym życiem. Między ogniwami organizacji powstają sprzeczności interesów, ich rozwiązywanie nie jest po prostu podporządkowane potrzebom ogólnym, lecz uwzględniać musi realne stosunki sił w łonie organizacji. Równolegle do tego zaczynają się procesy kształtowania partykularnych ideologii, internalizowanych przez pracowników organizacji o wiele skuteczniej niż zasady ogólne, którymi powinni się kierować z uwagi na ogólne cele systemu [Kieżun 1971, s. 17-32].

- Wyuczona nieumiejętność. (Merton).

Przeciętny człowiek stający się członkiem zbiurokratyzowanej i zhierarchizowanej instytucji, przychodzi do niej z pewnym zasobem wiedzy i przekonaniem, że przy załatwianiu każdej sprawy powinno się w granicach możliwości własnego rozeznania objąć wszelkie jej aspekty dyktowane elementarnym poczuciem zdrowego rozsądku, nie zaś postępować wbrew niemu. Biurokracja oducza takiego podejścia, przyucza natomiast do liczenia się wyłącznie z tym, co zostało sformalizowane, objęte narzuconymi odgórnie instrukcjami i ustaloną procedurą, choćby nawet w danym przypadku zachodziła jaskrawa rozbieżność ze zdrowym rozsądkiem i społecznym interesem.

- Błędne koło biurokracji. (Crozier).

Biurokracja jest bezradna wobec nowych, nieprzewidzianych w przepisach sytuacji. Każda nowa sytuacja wymagająca innego niż wcześniej zaprogramowanego rozwiązania wywołuje konflikt organizacji biurokratycznej z otoczeniem. Konflikt ten usztywnia procedurę postępowania organizacji biurokratycznej, a to z kolei pogłębia konflikt z otoczeniem. Im sztywniejsze i mniej zdolne do wymaganych zmian są przepisy, im mniejsza skłonność do szukania alternatywnych rozwiązań w sytuacjach nietypowych, tym bardziej wyalienować się może biurokracja w stosunku do społeczności, której ma w założeniu służyć.

- Kryzys kontroli wewnętrznej.

Specjalizacja zawodowa i stale wzrastający stopień trudności pracy uniemożliwiają pełną kompetencję i kontrolę przez jednego przełożonego. Wskutek tego przełożony z konieczności musi zdawać się na sprawność zawodową podwładnego, a kontrola z jego strony słabnie i staje się coraz bardziej formalna.

- Niewykorzystywanie potencjału kwalifikacji i zdolności ludzi wybitnych.

Powodzenia życiowe, sukcesy osiąga się wspinaniem po szczeblach struktury hierarchicznej. Dlatego biurokracja niszczy dobrych specjalistów, ludzi najbardziej dynamicznych i prężnych. Nimb otaczający kierownicze stanowiska jest pompą wysysającą z życia zawodowego najlepszych ludzi i lokującą ich poza zasięgiem prac, w zakresie których wykazali swą nieprzeciętną przydatność. Wspinanie się po szczeblach hierarchii wymaga wielu zabiegów, co niepotrzebnie zabiera czas i trwoni siły. Z kolei, ci którzy nie awansują, czują się zniechęceni, niedocenieni, pokrzywdzeni. Poza tym przełożeni w obawie przed konkurencją ze strony podwładnych ograniczają ich pole działania i samodzielności.

- Zasada niekompetencji Petera.

Zasada polega na tym, że jeśli podstawą do uzyskania awansu w hierarchii jest wiedza i kompetencja potwierdzona sukcesami zawodowymi uzyskanymi na dotychczasowym stanowisku, to pracownik uzyskuje kolejne awanse w hierarchii tak długo, aż trafi na stanowisko pracy, która przerasta jego kompetencje zawodowe. Jako pracownik niekompetentny nie ma sukcesów, dlatego już dalej nie awansuje i pozostaje na tym stanowisku aż do końca swej kariery zawodowej. Ponieważ zjawisko to jest powszechne, więc "w hierarchii każdy pracownik stara się wznieść na swój szczebel niekompetencji. (...) Z biegiem czasu każde stanowisko zostanie objęte przez pracownika, który nie ma kompetencji do wykonywania swych obowiązków. (...). Pracę zaś wykonują ci, którzy nie osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji" [Peter, Hull 1973, s. 20-21].

- Prawo Parkinsona.

Parkinson zwrócił uwagę na działanie sił powodujących wzrost administracji niezależnie od ilości zadań, jakie ma administracja rozwiązać. Według niego powszechna tendencja do nadmiernego rozrostu aparatu administracji wynika, po pierwsze, z dążenia urzędników do mnożenia raczej podwładnych, a nie rywali oraz, po drugie - z pracy urzędników nawzajem dla siebie [6 s. 9-19]. Parkinson wyjaśnił swoje prawo następująco: Wyobraźmy sobie, że jakiś urzędnik, nazwijmy go A, czuje się przepracowany i nie może podołać obowiązkom. Ma wówczas dwa wyjścia. Może starać się o współpracownika i podzielić z nim pracę. Jest to jednak rozwiązanie ryzykowne, bowiem współpracownik może okazać się zdolniejszy od niego i wyprzedzić go w awansie, więc lepiej nie tworzyć rywala. Znacznie bezpieczniejszym dla A wyjściem jest powołanie do pomocy dwóch ludzi młodych B i C, którzy jako podwładni A podzielą między siebie jego obowiązki. Powołanie jednego podwładnego dawałoby mu faktyczny status rywala, a powołanie co najmniej dwóch stwarza między nimi ducha rywalizacji i utrwala władzę ich zwierzchnika. Po pewnym czasie urzędnik B poczuje się przepracowany i cała procedura powtórzy się od początku.

Gdy urzędnik C zauważy, że pozycja urzędnika B wzrosła, sam także postara się o co najmniej dwóch podwładnych. W ten sposób wyrośnie hierarchia pokazana na rys. 4.1 i zacznie działać prawo mnożenia pracy. Gdy do hierarchii urzędników trafia petent ze sprawą, powstaje problem kompetencji i wzajemnych konsultacji angażujących całą hierarchię. D otrzymuje pismo, mógłby sprawę załatwić od razu, ale z powodu podziału zadań, sprawę musi przekazać urzędnikowi E, jako specjaliście. Urzędnik E pozostający z D w rywalizacji proponuje inaczej rozstrzygnąć sprawę niż to wcześniej sugerował D, dlatego pismo musi być przekazane wyżej do B, aby ten rozważył, kto ma rację. Urzędnik B przy podejmowaniu decyzji musi skonsultować się z C, bo ten jest specjalistą "dopełniającym" w podziale pracy między nimi. Urzędnik C po to ma podwładnych, by dla niego pracowali, więc przekazuje sprawę do urzędnika F. Ten zaś musi skonsultować się z G. Urzędnik G zmienia projekt zgłoszony przez swego rywala F i kieruje sprawę do rozstrzygnięcia swemu przełożonemu C. Z kolei urzędnik C na tej samej zasadzie rywalizacji nie zgadza się z urzędnikiem B i kieruje sprawę do ostatecznego rozstrzygnięcia do urzędnika A. W rezultacie decyzja ma niemal identyczną treść, jaką nadał jej na początku zdolny urzędnik D. Tak to w efekcie siedmiu urzędników pracuje na miejscu jednego. Zakres ich działań wcale nie jest jednak fikcyjny. Pracują dla siebie nawzajem i wszyscy mają pełne ręce roboty, a A jest jeszcze bardziej zmęczony niż wówczas, kiedy stanowił jednoosobową komórkę.



B

Petent ze sprawą


Rys. 4.1 Droga sprawy petenta w organizacji. Wzrost administracji i mnożenie pracy

[Parkinson 1972, s. 9-19]

Na poparcie swego prawa Parkinson podał przykład zaczerpnięty z brytyjskiej administracji rządowej. Zatrudnienie urzędników w ministerstwie do spraw kolonii w 1935 roku wynosiło 372 osoby, a następnie systematycznie wzrastało i w 1954 roku osiągnęło poziom 1661 osób. Tymczasem posiadłości kolonialne Wielkiej Brytanii w okresie międzywojennym nie wzrastały, a po II wojnie światowej znacznie zmalały [Parkinson 1972, s. 19].

Jak wynika z powyższego przeglądu, administracja pozostawiona sama sobie wyobcowuje się, zaczyna działać nie w interesie społecznym, ale wbrew tym interesom. Sprawna, zdyscyplinowana administracja miała być królestwem rozumu, a jest źródłem nieracjonalności. Model weberowski jest przydatny dla sytuacji stabilnych i jednorodnych. W innych przypadkach, to znaczy tam, gdzie trzeba rozwiązywać problemy zróżnicowane i zmieniające się, zastosowanie biurokratycznej organizacji powoduje skutki negatywne. Hierarchiczny system organizacji, który przeniknął do przemysłu, ponieważ był najbardziej racjonalną formą zarządzania, obecnie jest zdecydowanym hamulcem racjonalizacji i zaznacza się kryzys hierarchicznych struktur organizacji [Kowalewski 1970, s.





Pobieranie 1.24 Mb.

Share with your friends:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13




©operacji.org 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna