Socjologia – wykł ad



Pobieranie 1.24 Mb.
Strona12/13
Data25.10.2017
Rozmiar1.24 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

Technika wywiadu

Wywiad jako sytuacja społeczna

Treść i jakość wypowiedzi respondenta zależą nie tylko od poprawnie formułowanych pytań, ale także od umiejętności ich zadawania, zaaranżowania sytuacji wywiadu i odegrania roli badacza lub ankietera. Wywiad jest techniką zdobywania informacji, ale jednocześnie jest określonym zdarzeniem społecznym, w którym biorą udział bezpośrednio ankieter lub badacz oraz respondent, a pośrednio także inne podmioty jak zleceniodawcy, interpretatorzy wypowiedzi, odbiorcy (ci, którzy wykorzystają uzyskane wypowiedzi). Obecność innych podmiotów jest uświadamiana przez respondenta, co ma wpływ na jego wypowiedzi. Również ankieter, jego osoba, sposób zachowania się, sposób zadawania pytań oddziałuje na respondenta i determinuje jego wypowiedź.

Wywiad jest sytuacją lub zdarzeniem społecznym, na które składają się cztery elementy: [Lutyńska 1984, s. 3154].


  1. Warunki społeczne, kulturowe i polityczne kraju lub zakładu pracy.

2. Warunki wywiadu.

Na warunki wywiadu składają się takie czynniki jak:



  • miejsce np. w pracy, w kawiarni, w domu respondenta, na ulicy, w pociągu podczas podróży itp.

  • pora dnia lub roku,

  • pomieszczenie i jego wystrój,

  • obecność i ewentualne wtrącanie się do rozmowy osób trzecich.

Nawet bierna obecność osób trzecich podczas wywiadu bardzo silnie wpływa na treść wypowiedzi. Na przykład w wywiadach, w których pytano o takie sprawy jak życie rodziny, dochody, stosunek do rozwodów przeprowadzanych w obecności współmałżonka, respondenci udzielali odpowiedzi nietrafnych, nie ujawniali swoich prawdziwych opinii lub faktów. Podobne zjawisko zaobserwowano, gdy pytano o pracę zawodową, o stosunek do zwierzchników w miejscu pracy i w obecności współpracowników. Należy zatem wybierać czas i miejsce wywiadu możliwie najbardziej neutralne z punktu widzenia tematu badań.

3. Atmosfera wywiadu.

Na atmosferę wywiadu składają się różne procesy psychiczne obu partnerów takie jak: emocje, wysiłek intelektualny, rozumienie się, empatie, wzajemne podobieństwo. W dobrej lub bardzo dobrej atmosferze uzyska się dużo więcej odpowiedzi trafnych i istotnych niż wtedy, gdy atmosfera jest niedobra (sztywna, chłodna, urzędowa lub niechętna). Podstawowym elementem atmosfery jest empatia, czyli przejmowanie przez badacza uczuć respondenta, ich wierne odzwierciedlenie, ale nie przeżywanie ich. Badacz nie może zapomnieć, że podstawowym celem wywiadu jest zdobycie informacji, a nie wymiana informacji i przeżyć. Trzeba też pamiętać, że empatia jest techniką wzajemnego, a nie tylko jednostronnego rozumienia się. Badacz powinien zdawać sobie sprawę, czy prowadząc rozmowę nie przeżywa uczuć niechęci i antypatii do rozmówcy. Respondent może bowiem wyczuć je w wyniku własnej empatii, a to pociągnie za sobą zerwanie kontaktu i uniemożliwi dalsze badanie. Wynika stąd wniosek, że badacz kierując postępowaniem rozmówcy nie może zapominać o kontrolowaniu własnych przeżyć zwłaszcza emocjonalnych. Jednocześnie w skutecznym przebiegu wywiadu przeszkadza nazbyt wielkie zbliżenie emocjonalne jego uczestników. Wówczas respondent wybiera tylko takie tematy, które podtrzymują nastrój komitywy i zafascynowania swoją osobą ze strony ankietera, a unika wszystkiego, co mogłoby świadczyć o nim mniej korzystnie, albo co niweczyłoby obustronną sympatię. To niebezpieczeństwo zmusza badacza do wysiłków, aby wytworzyć atmosferę poważną i rzeczową, zamiast nadmiernie emocjonalnej czy “czułostkowej”. Osoba badana uświadamia sobie wtedy, że jest rozumiana, że ankieter wczuwa się w jej sytuację. Równocześnie respondent jest pewny, że może mówić wszystko, że nie spotka się z krytyką, wyrzutem ani oceną zdarzeń i że nie będzie w żaden sposób osądzany. Rozmówca nie boi się wówczas, że mogą zajść takie sytuacje, w których trzeba będzie bronić się przed zarzutami i krytyką. Takie poczucie akceptacji, bezpieczeństwa i swobody w poruszaniu poszczególnych tematów zachęca go do mówienia i do szczerości.



4. Ankieter.

Wpływ ankietera na odpowiedzi respondentów nazywany efektem ankieterskim może być pozytywny lub negatywny. Efekt ankieterski według Kahna i Cannela ma trzy źródła:



  1. Cechy społecznodemograficzne (płeć, wiek, wykształcenie, pozycja społeczna.

Na przykład zaosbserwowano bardzo silny efekt ankieterski w badaniach mężczyzn na temat uczestnictwa w kulturze, gdy wywiady z mężczyznami prowadziły młode kobiety. Respondenci deklarowali wówczas większy udział w kulturze, niż wtedy, gdy ankieterami byli mężczyźni (błąd typu response-set). Gdy badany odczuje swoją pozycję jako gorszą od pozycji społecznej badacza, może wypowiadać się na wiele tematów niechętnie lub wcale, ponieważ nie chce okazać się mniej sprawnym, mniej zorientowanym, bardziej nieudolnym. Duże znaczenie mają różnice płci, wieku między badanym i badającym. Są problemy, które najłatwiej omawia się, gdy obydwie osoby są tej samej płci i tego samego wieku.

  1. Cechy osobowości ankietera (postawy, przekonania, oczekiwania).

Zachowanie obu osób uczestniczących w badaniu zawsze w jakimś stopniu wyznacza wzajemna percepcja ich własnych osobowości. Ważne jest jak respondent postrzega autorytet badającego, jego poglądy na pewne ważne problemy życiowe i inne. Często badany porównuje badacza z ludźmi, z którymi się spotkał w życiu i ocenia go w świetle tych swoich doświadczeń. Nie zawsze wynik porównania jest korzystny dla wywiadu.

  1. Zachowania ankietera.

Wszelkie zachowania ankietera przed i podczas wywiadu są uważnie obserwowane przez respondenta. Chodzi tu zarówno o zachowania werbalne jak i niewerbalne – gesty, mimika twarzy, intonacja głosu i inne. W szczególności ważny jest sposób motywowania respondenta do udzielenia wywiadu i odpowiedzi na poszczególne pytania. W każdym przypadku ważne jest, by osoba badana uznała cele badawcze za ważne i w pewnym sensie za własne. Bez spełnienia tego warunku nie można zdobyć wiarygodnych danych.

Dla wielu respondentów możliwość omówienia z kimś obcym własnych spraw stanowi atrakcyjną przygodę. Nie dzieje się tak jednak zawsze, bowiem wywiad ma swoje wymogi. Respondent musi odpowiadać na pytania dotyczące spraw, które bynajmniej nie zawsze są dla niego osobiście ważne, atrakcyjne, przynoszące mu jakąś korzyść. A wręcz przeciwnie, mogą być trudne, denerwujące, niepokojące lub nudne.

Badacz najczęściej stara się umotywować respondenta przy pomocy dwóch argumentów:


  • potrzeba wszechstronnego i obiektywnego poznania respondenta i jego życia, sytuacji, w której się znajduje,

  • ważność udziału respondenta w badaniach, ważność jego wiedzy i odpowiedzialności za udzielone wypowiedzi.

Badacz musi przekonać rozmówcę, że jest on, tzn. respondent, swego rodzaju ekspertem, że uczestniczy w ważnym przedsięwzięciu naukowym lub praktycznym np. w zakresie doskonalenia zarządzania.

Przed i podczas wywiadu należy wystrzegać się takich błędów jak:



  • Błędy w aranżacji sytuacji wywiadu obniżające motywację respondenta, nieprzedstawienie celu badań i ich problematyki. Jeśli respondent nie wie (nie jest przekonany) o czysto naukowym celu badań, nie zna choćby ogólnie problematyki badań, to wówczas po zadaniu pytań drażliwych respondent czuje się zagrożony, udziela odpowiedzi wymijających, albo nawet może przerwać wywiad.

  • Włączanie do pomocy w prowadzeniu badań osób należących do badanego środowiska społecznego. Badaczowi, który prowadzi badania w określonym środowisku społecznym, np. w zakładzie pracy, nie wolno włączać do współpracy osób z tego środowiska w taki sposób, aby oni mieli pełny dostęp do gromadzonego materiału. W szczególności niedopuszczalne jest posługiwanie się osobami na stanowisku kierowniczym do prowadzenia ankiety wśród ich podwładnych, jeśli tematem badań są szeroko pojęte problemy zarządzania. Respondenci, którzy mają wypowiedzieć się w ankiecie np. na temat umiejętności kierowania ludźmi w ich zespole i oddać ją swojemu przełożonemu, są często postawieni wobec dylematu – odpowiadać szczerze, czy tak, aby sobie nie zaszkodzić. Z tego powodu każde pytanie w ankiecie staje się drażliwe, badani mogą przeżywać silny stres i niechęć do udziału w badaniach, a wyniki takiej ankiety nie mają żadnej wartości jako materiał naukowy.

  • Wykazywanie przez ankietera swym zachowaniem lub wypowiedziami braku zainteresowania, zniecierpliwienia, znudzenia czy lekceważenia respondenta jako osoby lub jego wypowiedzi. Niechętne nastawienie ankietera do osoby respondenta, samych badań, lekceważenie respondenta jako potencjalnego informatora, znudzenie zbyt dużą ilością wywiadów na ten sam temat mogą wpływać na niewłaściwy stosunek do respondenta, powodując brak więzi czy kontaktu między partnerami rozmowy, a co za tym idzie obniżenie motywacji respondenta do udzielania odpowiedzi, bagatelizowanie wywiadu itp.

  • Wyrażanie aprobaty bądź dezaprobaty dla odpowiedzi respondenta. Takie zachowanie ankietera w sposób nieświadomy skłania respondenta do wybierania jednych wartości a odrzucania innych. Poza tym ciągłe potakiwanie ze strony ankietera uzależnia respondenta od jego pochwały i w momencie, kiedy jej nie uzyska możliwa jest modyfikacja odpowiedzi z jego strony. Podobnie jest, gdy ankieter wyrazi dezaprobatę.

  • Pouczanie respondenta w sprawach będących przedmiotem wywiadu, o tym jakie zachowania, poglądy, przekonania, opinie są właściwe a jakie niewłaściwe; polemizowanie z respondentem, wdawanie się z nim w dyskusje, w których badacz ujawnia własne przekonania lub oczekiwane przez niego odpowiedzi. Prowadzący wywiad ani na chwilę nie może zapomnieć, że celem wywiadu jest uzyskanie a nie wymiana informacji, że wszystkie wypowiedzi respondenta należy przyjmować z jednakową uwagą.

  • Niepodejmowanie prób rozładowania napiętej sytuacji wywiadu na skutek zadania pytań zbyt drażliwych lub trudnych. Ankieter winien dążyć w takiej sytuacji do poprawy atmosfery, do wzmocnienia u respondenta poczucia aprobaty ze strony ankietera i jego pewności siebie. Jeśli ankieter tego nie uczyni, to może dojść do zablokowania u respondenta sprawności myślenia, przy przyjęcia przez niego postawy obronnej zamiast współpracy z ankieterem lub do całkowitego przerwania wywiadu.

  • Przekroczenie umówionego czasu trwania wywiadu bez wyraźnego przedłużenia. Jeśli ankieter na początku zapewnił respondenta, że zabierze mu nie więcej czasu niż np. pół godziny, to po upływie tego czasu koniecznie musi zapytać o zgodę na przedłużenie czasu trwania wywiadu. Inaczej respondent może się denerwować, dążyć do jak najszybszego zakończenia wywiadu, udzielając odpowiedzi, “aby zbyć”.

Wpływ atmosfery i zachowań ankietera podczas wywiadu na wypowiedzi respondentów był przedmiotem licznych badań. Przytoczę wyniki badań na temat stylów prowadzenia wywiadu zrealizowanych przez J. Krak [7, ss. 227-253]. Przez styl prowadzenia wywiadu autorka rozumie zespół zachowań ankietera, zarówno werbalnych, jak i niewerbalnych podczas wywiadu. W szczególności na styl składają się takie zachowania jak: sposób przekazania treści pytań, wszelkie gesty ankietera, potakiwania, mimika, sposób nawiązania kontaktu z respondentem, reakcja na zachowania respondenta a także wypowiedzi ankietera nie związane bezpośrednio z pytaniami zawartymi w kwestionariuszu..

Autorka rozróżniła dwa style - miękki i twardy. W stylu miękkim wywiad ma charakter przyjaznej rozmowy w miłej atmosferze, ankieter stara się wzbudzić zaufanie u respondenta, udziela wyjaśnień, daje wstawki konwersacyjne – np. uwagi o rodzinie respondenta, o pracy, o jego wyglądzie. Respondent traktowany jest jako na pozór partner równoprawny, wobec którego demonstruje się przychylność i wspólne poglądy. W stylu twardym wywiad ma charakter oficjalny i rzeczowy na zasadzie schematu: pytanie – odpowiedź. Pytania zadaje się wolno, spokojnie, sa one czytane z kwestionariusza. Brak dodatkowych wypowiedzi prywatnych ze strony ankietera, ankieter nie zachęca do długich wypowiedzi, jest agresywny i często wyraża wątpliwości wobec respondenta, aby był przekonany, że mówienie nieprawdy jest bezcelowe.



XIV. Wybrane problemy społeczne

Mobbing – obszar interdyscyplinarnych badań i kompleksowych działań organizacyjnych

Mobbing – istota zjawiska

Mobbing jest ważnym problemem społecznym z uwagi na jego wieloaspektowe skutki. Jest on obecnie jednym z modnych tematów, debat i dyskusji zarówno w mediach, jak też przedmiotem podejmowania inicjatyw społecznych mających na celu przeciwdziałanie mu oraz pomoc ofiarom mobbingu, często nie mających wiedzy i umiejętnosci, jak też iinych instrumentów w ręku w interakcjach z mobberem. W ostatnim ćwierćwieczu XX w. badacze stosunków międzyludzkich i procesów kierowania ludźmi w organizacjach zaobserwowali szczególny rodzaj konfliktu pojawiającego się w miejscu pracy i określili go terminem „ mobbing”. Stał się on przedmiotem zarówno badań naukowych, jak też dyskusji wśród reprezentantów różnych specjalności, a także tematem podejmowanym przez media, co przyczyniło się do rozpowszechnienia wiedzy o tym zjawisku. Na forum Unii Europejskiej w 2001 r. mobbing uznano za jeden z czynników ryzyka zawodowego na równi z tradycyjnymi elementami wynikającymi z fizycznego środowiska pracy, powodującymi zagrożenia dla zdrowia pracowników. W wielu krajach mobbing podlega sankcjom karnym, w Polsce jest przedmiotem regulacji prawnych od 2004 r. na podstawie Kodeksu Pracy ( Dz. U. Z 2003 r. nr 213 poz. 2081).

Mobbing jest to rodzaj przemocy psychicznej, stosowanej przez jedną lub kilka osób przeciwko przeważnie jednej, rzadziej przeciwko grupie osób. Systematyczne represjonowanie trwa miesiącami, a nawet latami, i trwa na ogół tak długo, jak długo obiekt mobbingu egzystuje w danym przedsiębiorstwie, lub, rzadziej, jak długo nie podejmuje zdecydowanych i konsekwentnych prób ( najczęściej przy pomocy życzliwych i rozumiejących jego problemy specjalistów) zmiany swojej sytuacji.

Mobbing uaktywnia się najczęściej w okolicznościach przymusowego przebywania ludzi ze sobą przez dłuższy okres czasu ( w szkole, miejscu pracy, stowarzyszeniach i wspólnotach, także w rodzinie ). Obiekt mobbingu jest niejako skazany na długotrwały kontakt z prześladowcą ( lub prześladowcami ). Przemoc psychiczna ma więc miejsce w tych sytuacjach, gdy ofiara nie ma możliwości szybkiego wycofania się z takich sytuacji czy uwarunkowań i tym samym niedopuszczenia do rozkręcenia się spirali prześladowań.



Mobbing jest to proces , mający swoje określone fazy ( etapy ), stanowiące swoiste kontinuum od najbardziej niedostrzegalnych, subtelnych działań prześladowczych , trudnych do wychwycenia i zidentyfikowania przez ofiarę , poprzez stopniowo nasilające się, coraz bardziej dokuczliwe akty agresji i obejmujące coraz większe obszary czy też coraz liczniejsze segmenty życia zawodowego pracownika ( czasem też społecznego ) aż do skrajnych w swym charakterze, skonsolidowanych działań mobbingowych wyniszczających pracownika zarówno psychicznie, jak i fizycznie, powodujących niekiedy jego całkowitą niezdolność do pracy. Należy jednak zauważyć, że mobbing jest zjawiskiem wewnętrznie zróżnicowanym i wieloaspektowym, którego geneza i przebieg ,charakter, częstotliwość i natężenie zależą od wielu czynników, zarówno na płaszczyznach organizacyjnych, jak też społecznych , ekonomicznych , kulturowych związanych z otoczeniem zewnętrznym, oraz od elementów indywidualnych, dotyczących pozycji, umiejętności i kwalifikacji, relacji interpersonalnych oraz w niewielkim stopniu też zmiennych osobowościowych aktorów dramatu zwanego mobbingiem. Niemniej jednak , na podstawie istniejącej literatury przedmiotu, można wyróżnić zasadnicze kryteria zjawiska, umożliwiające jego identyfikację:

  • ma charakter ciągły i trwa przez dłuższy okres czasu ( co najmniej przez okres pół roku) ze stosunkowo dużą częstotliwością (przynajmniej raz na tydzień)

  • ofiara i sprawca mobbingu pozostają na nierównorzędnych pozycjach w stosunku do siebie, mobber w wielu przypadkach ma wyraźną przewagę nad swoją ofiarą; najczęściej są to relacje zależności w hierarchii służbowej

  • ma charakter celowych działań ze strony mobbera; celem jest szkodzenie ofierze (na wielu płaszczyznach jej funkcjonowania) za pomocą różnorodnych metod i technik, o niekiedy kompleksowym charakterze, często w kierunku jej eliminacji z zajmowanej pozycji i danego środowiska ( np. środowiska zawodowego )

  • mobbing często jest działaniem bezinteresownym w aspekcie materialnym; mobber nie uzyskuje w rezultacie swoich działań korzyści finansowych, jednym z możliwych przypadków sytuacji mobbingowej jest agresja jako efekt odreagowywania przeżywanych frustracji

  • ofiara mobbingu w wielu przypadkach nie jest w stanie określić racjonalnych powodów prześladowań, ani też nie jest w stanie sprecyzować rzeczywistego momentu rozpoczęcia się sytuacji o charakterze mobbingowym

  • pracownicy często są biernymi świadkami, obserwatorami aktów przemocy psychicznej; brak reakcji z ich strony tworzy sytuację społecznego przyzwolenia na mobbing, tworzy też uwarunkowania do utrwalania się negatywnych zachowań

  • często mobberów jest kilku, jeżeli zauważą skuteczność swych działań, nasilają akty agresji.

Mobbing jest zjawiskiem wewnętrznie zróżnicowanym , wieloaspektowym, oraz stosunkowo nowym pod względem badawczym. Stanowić może obszar badań dla reprezentantów nauk społecznych, nauk o organizacji i zarządzaniu, nauk medycznych i innych.


  1. Wybrane definicje mobbingu

Mobbing można zdefiniować jako nieetyczne i irracjonalne z punktu widzenia celów organizacji działanie, polegające na długotrwałym, powtarzającym się i bezpodstawnym dręczeniu pracownika przez przełożonych lub współpracowników ; jest to poddanie ofiary przemocy ekonomicznej , psychicznej i społecznej w celu zastraszenia, upokorzenia i ograniczenia jej zdolności obrony; jest to zjawisko odczuwane subiektywnie, ale dające się intersubiektywnie potwierdzić; jest to wielofazowy proces , w którym mobber stosuje metody manipulacji od najbardziej subtelnych i niezauważalnych przez ofiarę po najbardziej drastyczne, powodujące u ofiary izolację społeczną , jej autodeprecjację , poczucie krzywdy, bezsilności i odrzucenia przez współpracowników , a w konsekwencji silny stres i choroby somatyczne i psychiczne [Bechowska – Gebhardt A. , Stalewski T., 2004, s. 16].

Pionier badań nad mobbingiem , lekarz psychiatra – Heinz Leymann – określił mobbing w pracy jako „ wrogą i nieetyczną komunikację pomiędzy jednym lub grupą pracowników, a innym, który został zepchnięty do pozycji obronnej i pozbawiony pomocy. Działania te zdarzają się często, co najmniej raz w tygodniu i przez co najmniej pół roku, z powodu których maltretowanie kończy się znacznym umysłowym uszkodzeniem i ubóstwem wynikającym z urazów psychicznych powodujących niezdolność obrony dotychczasowego miejsca pracy i znalezienie nowego zatrudnienia” [ H. Leymann, Mobbing and Psychological Terror at Workplace, 1990, w : Violonce and Victims, Vol. 5, No. 2] .

W zbliżony sposób , poprzez wskazanie skutków mobbingu w środowisku pracy dla jego ofiar , definiuje to zjawisko francuska badaczka M. – F. Hirigoyen, używając kategorii pojęciowej „ molestowanie moralne w pracy”. Według niej jest to „ wszelkie niewłaściwe postępowanie ( gest, słowo, zachowanie, postawa) , (...), które przez swą powtarzalność czy systematyczność narusza godność lub integralność psychiczną bądź fizyczną osoby, narażając ją na utratę zatrudnienia lub pogarszając atmosferę pracy (...). Jest to przemoc w małych dawkach, która jest jednak bardzo destrukcyjna. Każdy atak wzięty z osobna nie jest naprawdę czymś poważnym, a o agresji stanowi skumulowany efekt częstych i powtarzalnych mikrourazów” [ Hirigoyen, 2003, s. 11]. Tak ujmowane działania składające się na mobbing można metaforycznie odnieść do sentencji łacińskiej, w myśl której „ woda drąży kamień nie siłą, lecz częstym padaniem”. Podobnie , każde działanie, każdy atak jest taką właśnie przysłowiową kroplą, która sama w sobie , jako pojedynczy akt agresji czy „tylko” nieprzychylności, nie wywołuje poważniejszych skutków u danej osoby czy osób, natomiast regularnie powtarzany z dużą częstotliwością, powoli lecz systematycznie wywiera destrukcyjny wpływ na różne sfery funkcjonowania ofiar.

Należy podkreślić, że mobbing nie w każdym przypadku sprowadza się do drobnych, ale częstych „ mikrourazów”; przybierać może także formę silnych ataków agresji, zarówno werbalnej, jak i niewerbalnej ,oddziałujących na ludzką psychikę, a niekiedy też jest to przemoc fizyczna.

Należy zauważyć, że prace M. – F. Hirigoyen dotyczące tego problemu wniosły nową jakość nie tylko do badań nad mobbingiem, a także do sfery związanej z przeciwdziałaniem temu zjawisku oraz działań o charakterze pomocowym. Podejście tej badaczki charakteryzuje z jednej strony orientacja kliniczna, ukierunkowana na profesjonalną i zaangażowaną pomoc ofiarom „ molestowania moralnego”, z drugiej strony orientacja wiktymologiczna, której efektem była spopularyzowana społecznie negacja działań ( uznawanych za przestępstwo) poniżania , prześladowania ludzi oraz naruszania ich godności własnej . Badania Hirigoyen , uwypuklające powyższe aspekty zjawiska mobbingu, przyczyniły się do nie tylko do zwiększenia w świadomości społecznej wiedzy z tego zakresu, ale też zainspirowały różne instytucje do działań antymobbingowych o zróżnicowanym charakterze.

Międzynarodowa Organizacja Pracy definiuje mobbing jako obraźliwe i mściwe zachowanie wyrażające się poprzez okrutne, złośliwe lub upokarzające usiłowania zaszkodzenia jednostce lub grupie pracowników , którzy stają się przedmiotem psychicznego dręczenia. Mobbing zawiera w sobie permanentne uwagi lub krytykę , poddawanie danej osoby izolacji społecznej, plotki lub rozpowszechnianie o niej nieprawdziwych informacji.



Krajowe Stowarzyszenie Antymobbingowe określa mobbing jako „ bezpodstawne, ciągłe i długotrwałe dręczenie, zastraszanie, prześladowanie , szykanowanie człowieka w pracy nie tylko przez przełożonego, ale także czasem przez współpracowników, powodujące poczucie bezsilności, upokorzenia i krzywdy, prowadzące w konsekwencji do ogólnego złego samopoczucia i pogorszenia stanu zdrowia ofiary” 7 .

Polski Kodeks Pracy ( Art. 94.3) ujmuje mobbing jako „ działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi , polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika , wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu pracowników”.




3. Działania mobbingowe.

Metod i technik mobbingu jako narzędzi wywierania destrukcyjnego wpływu na ludzi jest bardzo wiele. Ich dobór zależy od wielu czynników, m. in. takich jak polityka personalna organizacji, metody kierowania ludźmi, kultura organizacyjna, kwalifikacje kadry kierowniczej, typy relacji interpersonalnych w organizacji, osobowość, mobbera i ofiary, a także ich wykształcenie, rodzaj wykonywanej pracy , rodzaj relacji występujących między nimi i wiele innych. Z pewnością można powiedzieć, że ilu mobberów, tyle metod mobbingowych, zwłaszcza że pełna lista działań mobbingowych uwzględniająca rodzime uwarunkowania społeczne, ekonomiczne czy kulturowe nie została jeszcze dokładnie zbadana i opisana. Niemniej jednak nawet już istniejące w literaturze przedmiotu typologie i kategoryzacje metod i technik mobbingowych mają istotne znaczenie dla celów także praktycznych, umożliwiając diagnozę zachowań mobbingowych , co daje podstawy do obrony przed tym zjawiskiem , jak też podstawy do działań o charakterze instytucjonalnym.

Pionier badań nad mobbingiem – H. Leymannn – lekarz i psychiatra specjalizujący się w zagadnieniach przemocy psychicznej w miejscu pracy - uporządkował 45 działań mobbingowych, ( mobbing activities) , dzieląc je na 5 grup :

I . Oddziaływania wpływające negatywnie na procesy komunikowania się .



  1. Ograniczanie / utrudnianie ofierze przez przełożonego możliwości wypowiadania się ,

  2. Ograniczanie / utrudnianie ofierze przez współpracowników możliwości wypowiadania się ,

  3. Stałe przerywanie wypowiedzi,

  4. Reagowanie na wypowiedzi i uwagi ofiary krzykiem i wyzwiskami,

  5. Ciągła krytyka życia zawodowego, wykonywanej pracy,

  6. Ciągła krytyka życia osobistego,

  7. Groźby i pogróżki pisemne,

  8. Groźby i pogróżki ustne,

  9. Nękanie telefoniczne,

  10. Wykonywanie poniżających obraźliwych gestów, kierowanie w stronę ofiary spojrzeń o ładunku emocjonalnym jednoznacznie negatywnym,

  11. Operowanie językiem obfitującym w różnego rodzaje aluzje, unikanie natomiast jasnego wypowiadania się wprost.

II. Oddziaływania wpływające negatywnie na stosunki społeczne .


  1. Unikanie przez przełożonego kontaktu, m.in. rozmów z ofiarą,

  2. Stwarzanie sytuacji braku możliwości wypowiadania się ofiary,

  3. Fizyczna izolacja ofiary w miejscu pracy, np. umieszczanie jej w osobnym pokoju z zakazem kontaktowania się ze współpracownikami,

  4. Zakazywanie pracownikom kontaktów, rozmów z izolowaną osobą ,

  5. Ignorowanie, celowe „ niedostrzeganie ‘ istnienia tej osoby w środowisku pracowniczym, traktowanie jej „ jak powietrze ‘.

III. Oddziaływania wpływające na negatywną percepcję danej osoby w otoczeniu.



  1. Obmowa,

  2. Rozsiewanie plotek,

  3. Ośmieszanie,

  4. Żarty na temat życia osobistego,

  5. Parodiowanie sposobu mówienia , chodzenia lub gestów danej osoby ,

  6. Atakowanie poglądów politycznych lub przekonań religijnych,

  7. Wyśmiewanie i atakowanie ofiary z uwagi na jej narodowość,

  8. Wyśmiewanie niepełnosprawności lub kalectwa,

  9. Zwracanie się do ofiary z użyciem wulgarnych przezwisk lub innych upokarzających wyrażeń,

  10. Składanie propozycji o charakterze seksualnym, zaloty,

  11. Sugerowanie choroby psychicznej,

  12. Kierowanie na badania psychiatryczne.

IV. Oddziaływania wpływające na pozycję zawodową ofiary.



  1. Wydawanie poleceń służbowych wymuszających wykonywanie prac naruszających godność osobistą,

  2. Kwestionowanie podejmowanych przez ofiarę decyzji,

  3. Zadawanie określonych zadań do wykonania, a następnie manifestacyjne ich odbieranie,

  4. Skazywanie wybranego pracownika na bezczynność nie przydzielając mu żadnych zadań,

  5. Wydawanie absurdalnych lub sprzecznych poleceń,

  6. Przydzielanie zadań zbyt trudnych, powyżej posiadanych przez pracownika kwalifikacji celem wykazania jego niekompetencji,

  7. Zasypywanie ofiary wciąż nowymi zadaniami , często z nierealnym terminem ich wykonania z intencją jej zdyskredytowania.

V. Oddziaływania wywierające szkodliwy wpływ na zdrowie ofiary .




  1. Zlecanie do wykonania prac szkodliwych dla zdrowia , nadmiernie ciężkich w stosunku do fizycznych możliwości danej osoby,

  2. Grożenie użyciem przemocy fizycznej,

  3. Stosowanie niewielkiej przemocy fizycznej,

  4. Fizyczne znęcanie się,

  5. Przyczynianie się do ponoszenia przez danego pracownika kosztów,

  6. Działania o podłożu seksualnym, wykorzystywanie seksualne,

  7. Wyrządzanie szkód psychicznych w miejscu pracy lub w miejscu zamieszkania ofiary.

( Encyklopedia mobbingu, www.leymann.se ).

M. – F. Hirigoyen [ 2002, s. 64] uważa, że przed stosowaniem mobbingu ofiary są doprowadzane do stanu podatności na niego. Metody i działania wykorzystywane w tym celu są następujące :



  1. Naruszenie poczucia bezpieczeństwa ofiary. Ofierze stawia się szereg niemożliwych lub trudnych do spełnienia żądań czy poleceń, kontroluje się ją, inwigiluje, dezinformuje, przez co traci ona poczucie bezpieczeństwa, a zyskuje poczucie permanentnego zagrożenia

  2. Naruszenie warunków pracy – jest m. in. pozbawienie ofiary możliwości wykonywania pracy poprzez odbieranie dostępu do niezbędnych narzędzi pracy, zlecanie zadań powyżej jej kompetencji, a także blokowanie awansu czy rozwoju zawodowego lub wywieranie presji na pracownika tak żeby nie dopominał się o respektowanie jego praw pracowniczych,

  3. Odmowa komunikacji wprost – unikanie przez agresora otwartego dialogu z ofiarą, operowanie niejasnymi, nieprecyzyjnymi komunikatami werbalnymi,

  4. Dyskwalifikowanie i deprecjonowanie, stanowiące nieodłączny element działań mobbingowych, polegające na działaniach zmniejszających poczucie wartości pracownika i przydatności do pracy , jego samooceny, stygmatyzuje się go poprzez etykietowanie stwierdzeniami czy epitetami o pejoratywnej konotacji, oraz manipulowaniem informacjami na jego temat w środowisku zawodowym

  5. Izolacja ofiary, będąca typowym działaniem mobbingowym

  6. Szykanowanie i popychanie do błędów, możliwe dzięki np. posiadanej przez mobbera wyższej niż ofiara pozycji w strukturze organizacyjnej, co tworzy uwarunkowania sprzyjające popełnianie błędów przez ofiarę wskutek np. nieprzekazywania istotnych dla informacji, skłaniania do podejmowania niewłaściwych decyzji, dyskredytowania, a tym samym dostarczanie argumentów do zdecydowanie negatywnego postrzegania ofiary.

Działania te mają na celu przede wszystkim ograniczenie lub pozbawienie ofiary motywacji do obrony, niejako jej „ zawładnięcie ”. Jak stwierdza Hirigoyen, „ strategia jest zawsze ta sama, wykorzystuje się słabości drugiego, doprowadzając go do wątpienia w siebie, aby tą drogą zniweczyć jego środki obrony. Za sprawą podstępnej metody polegającej na dyskredytacji ofiara traci stopniowo wiarę w siebie, a czasem nawet jest tak zagubiona, że może przyznawać swemu agresorowi rację. (...) W ten sposób destrukcja odbywa się w sposób niezwykle subtelny aż do momentu, gdy ofiara sama zacznie poczuwać się do winy” [ Hirigoyen, 2003, s. 72].

M. F. Hirigoyen [2002, s. 8 ) wskazuje na manipulatorski aspekt zachowań mobbingowych. Według jej opinii wielu mobberów ma opanowane do perfekcji metody manipulowania innymi dla osiągnięcia określonych celów. Potrafią oni umiejętnie pozyskiwać sympatię innych ludzi, przekonywać ich do swoich racji i tworzenia koalicji przeciwko wybranej ofierze ( lub ofiarom ). Przez osoby postronne mobber – manipulator jest postrzegany jako osoba mająca pożądany dystans do trudnych problemów, a więc obiektywnie oceniająca daną sytuację. Manipulator po mistrzowsku operuje słowem posługując się niedomówieniami i półprawdami, wykorzystując nieporozumienia na swoją korzyść.

Wachlarz metod i technik wykorzystywanych przez mobberów jest niezwykle szeroki i zróżnicowany. Obejmuje zarówno metody o bardzo drastycznym charakterze, jak też mające formę subtelnej manipulacji ofiarą i jej otoczeniem, które są trudniejsze do zauważenia i zdiagnozowania, zidentyfikowania ich istoty, instrumentów i założonych celów. Tym samym są trudniejsze do udowodnienia, ofiary mają też trudności z odpowiednim , skutecznym reagowaniem na nie. Cechą immanentną każdej z tych metod jest celowe i świadome działanie na szkodę ofiary.

Działania mobbingowe, niezależnie od wykorzystanych przez mobbera metod i technik, naruszają normy moralne. Oddziałują na wiele obszarów funkcjonowania ofiar, wpływają nie tylko na pozycję zawodową ofiar i stosunki społeczne w miejscu pracy, ale także poza nim, zaburzając interakcje społeczne i ich aktywność w społeczności lokalnej. Metody i techniki mobbingu mogą mieć różnorodny charakter. Mogą one być bardzo agresywne, wręcz drastyczne , ale jednocześnie łatwo obserwowalne nie tylko dla ofiary, lecz też dla jej otoczenia . Mobbing może mieć również charakter subtelnej manipulacji nie tylko ofiarą , lecz także jej otoczeniem, które w działaniach mobbera nie dostrzega niczego niewłaściwego, a ofiara, nawet jeśli ma niejasne odczucia co do negatywnych wobec niej intencji dręczyciela, nie potrafi ich sprecyzować, a tym bardziej zwerbalizować, ani też przekonać otoczenie do swoich racji. Często sama ofiara zbyt późno orientuje się w sytuacji, nie potrafi adekwatnie zdiagnozować postępowania mobbera, nie dostrzega zagrożenia swojej pozycji zawodowej i społecznej, nie jest w stanie właściwie wybrać odpowiedniej strategii działania . Ponadto niezależnie od metody mobbingowej, ofiara poddawana różnorodnym formom przemocy psychicznej przeżywa burzę negatywnych emocji utrudniających racjonalne , logiczne myślenie. Metody mobbingowe przyjmujące postać subtelnej, niedostrzegalnej manipulacji ofiarą i/lub jej otoczeniem są bardzo trudne do zdiagnozowania, a tym bardziej do udowodnienia ich , czy skutecznej obrony przed nimi. Najczęściej osoba mobbowana nie ma praktycznie szans w starciu z wytrawnym manipulatorem – mobberem, który doskonale wie, co robi, dlaczego, co jest jego celem i w jaki sposób to osiąga, a której to wiedzy ofiara nie posiada. Stąd mobbing ma charakter manipulacji, gdyż manipulacja zakłada nieświadomość ofiary. Istotnym problemem badawczym , także o dużej doniosłości praktycznej, staje się zatem zbadanie ( zdiagnozowanie) i opisanie metod o charakterze anipulacji stosowanych w mobbingu. Ważne w tym kontekście, w szerszej perspektywie poznawczej, a także pragmatycznej, byłoby zbadanie metod wpływu społecznego stosowanego sytuacjach mobbingowych.


Istotnym problemem praktycznym jest także odróżnienie działań o charakterze mobbingowym od takich, które nie mają takiego charakteru, np. dotyczących rygorystycznego przestrzegania dyscypliny pracy przez przełożonych, czy też związanych z obiektywną koniecznością dokonania redukcji zatrudnienia przez pracodawcę. Wyraziste , jednoznaczne rozstrzygnięcie, co jest mobbingiem, a co nim nie jest, służy nie tylko interesom pracowników, ale także pracodawców , zobowiązanych ustawowo do przestrzegania znowelizowanego kodeksu pracy, nakładającego na nich obowiązek m. in. dbania, aby w ich zakładach pracy nie było mobbingu. Ma to również duże znaczenie w profilaktyce antymobbingowej w organizacji.

Należy jednak podkreślić, że w opiniach ekspertów zajmujących się problemem mobbingu, ofiarą może stać się teoretycznie każdy. Jeżeli zjawisko mobbingu pojawiło się w danej firmie, to eliminacja poddawanej systematycznemu represjonowaniu określonej osoby nie chroni, wbrew pozorom , innych pracowników. Mobber, szczególnie jeśli jest nim przełożony, szybko znajduje sobie następcę – kolejną ofiarę. We wspólnym interesie współpracowników osoby poddawanej mobbingowi nie jest więc dołączanie do grona prześladowców i kopiowanie zachowań mobbingowych, (często izolowanie takiej osoby), lecz solidarne i konsekwentne występowanie w jej obronie. Udzielając pomocy mobbowanemu współpracownikowi pomagają jednocześnie samym sobie, unikając tym samym w przyszłości zagrożenia polegającym na podzieleniu losu aktualnego „ kozła ofiarnego ”. Jednomyślność , monolitowość zachowań i postaw zespołu pracowniczego stanowi siłę, którą potencjalny czy rzeczywisty mobber musi wziąć pod uwagę, zanim zdecyduje się na mobbing. Mobberami niekiedy stają się osoby sfrustrowane, obarczające winą za swe rzeczywiste czy wyimaginowane niepowodzenia innych, a towarzyszące tym frustracjom napięcia rozładowują poprzez dręczenie wybranej osoby, najczęściej takiej, która z danych powodów nie ma możliwości przeciwstawienia się swemu prześladowcy. Sytuacja taka doskonale dopasowuje się do schematu, w którym mobberem jest przełożony, a mobbowanym jego , wybrany z jakichś powodów, podwładny, zmuszony z racji swej podległości służbowej do znoszenia szykan. W wielu przypadkach mobber nie uświadamia sobie naganności swego postępowania, często jest przekonany, że dana osoba zasługuje na takie traktowanie; a zanim zorientuje się , że wyrządza komuś krzywdę, skrzywdzony jest już poza zasięgiem jego działania. Niebezpieczeństwo zachowań mobbingowych polega na tym, że bardzo łatwo stać się one mogą nawykiem, a mobber – przełożony dochodzi do wniosku, że styl sprawowania władzy w organizacji oparty na lęku i zastraszaniu jako jego instrumentach jest najbardziej właściwy i efektywny.



Problem „ fałszywych ” ofiar mobbingu

Ważnym problemem, mającym poważne reperkusje przede wszystkim w aspekcie diagnozy sytuacji mobbingowej oraz działań z zakresu przeciwdziałania mobbingowi jest problem „ fałszywych ”ofiar mobbingu. Są to osoby podejmujące różne zabiegi w celu wykreowania się na ofiary mobbingu i takiego właśnie ich odbioru w społecznym środowisku pracy . M. – F. Hirigoyen poruszając w swoich badaniach kwestię odróżniania rzeczywistych ofiar mobbingu od tych „ fałszywych” , podkreśla jednocześnie, że „ szczególne przypadki lekkich paranoików , którzy usiłują przedstawić się jako ofiary, nie powinny przesłaniać faktu istnienia autentycznych ofiar molestowania” [ Hirigoyen, 2002, s. 55]. Badaczka przedstawia jednocześnie syntetyczną charakterystykę zachowań takich osób, która może przynajmniej w pewnym stopniu „ uwrażliwić diagnostycznie” osoby i /lub instytucje podejmujące interwencje antymobbingowe. Ludzie kreujący się na ofiary „ to osoby despotyczne i nieugięte, które łatwo wchodzą w konflikt z otoczeniem, nie akceptują jakiejkolwiek krytyki i często czują się odrzucone. Dalekie od bycia ofiarami, jednostki te to raczej potencjalni agresorzy, których łatwo rozpoznać po sztywnej osobowości oraz braku poczucia winy” [ Hirigoyen, 2002, s. 56]. Właściwa diagnoza sytuacji mobbingowej i personalnej jest istotnym elementem konkretnych procedur antymobbingowych w organizacji. Należy podkreślić, że fałszywe oskarżenia o stosowanie mobbingu można traktować jako wyrafinowane działanie mobbingowe o negatywnych implikacjach nie tylko dla ofiar takich oskarżeń, ale także dla wszystkich osób zaangażowanych w tę sytuację ( zwierzchników, interweniujących itp.). Odróżnianie rzeczywistych od fałszywych ofiar mobbingu stanowi ważny problem praktyczny, zwłaszcza dla osób i lub instytucji , których celem ( zadaniem ) jest pomoc osobom mobbowanym czy też interwencja w ich sprawie. Z doświadczeń i notowanych obserwacji autorki artykułu, prowadzącej szkolenia i warsztaty antymobbingowe w różnych instytucjach wynika, że problem fałszywych ofiar mobbingu stosunkowo często w nich występuje. Stanowi on też przedmiot zainteresowania członków kadry kierowniczej lub komisji antymobbingowych , niejako z założenia zobligowanych do działań w zakresie rozwiązań problemów związanych z mobbingiem. Osoby dążące poprzez rozmaite działania do ich percepcji przez otoczenie jako ofiary przemocy psychicznej w miejscu pracy , dokonujące takiej autokreacji , w wielu przypadkach okazują się być mobberami. Ma tu miejsce kamuflaż jako metoda manipulacji otoczeniem . Występuje więc tu w pewnym sensie sytuacja, którą roboczo można nazwać „ syndromem wilka w owczej skórze”. Podczas szkoleń dla kadry kierowniczej organizacji jej członkowie często zadają pytania dotyczące tego, jak zdiagnozować takie osoby , lub jakie narzędzia należałoby zastosować w celu identyfikacji takich osób. Jest to istota kwestia, gdyż niewłaściwie podjęte i źle ukierunkowane działania kontrolno – prewencyjne mogą spowodować katastrofalne skutki przede wszystkim dla prawdziwych ofiar mobbingu . Biorąc pod uwagę fakt, że mobbing jest zjawiskiem wielowymiarowym i generalnie trudnym do uchwycenia, wieloaspektowym, jest to poważny problem w profilaktyce antymobbingowej. Pewną wytyczną może być tu dokładna obserwacja i dokumentacja zachowań osób uwikłanych w sytuację o charakterze mobbingu, pewne wskazówki można znaleźć także w literaturze z zakresu manipulacji, także analiza dokonywana przez eksperta antymobbingowego, niemniej jednak jest to jeden z dylematów kognitywno – prakseologicznych mobbingu.

Mobbing jako specyficzny rodzaj konfliktu w środowisku pracy.

Konflikty w miejscu pracy są naturalnym elementem sytuacji skupiania się w jednym miejscu osób o różnych charakterach, dążeniach, ambicjach, modelach mentalnych. Najczęściej strony uwikłane w sytuację konfliktową są otwarte na zawarcie jakiegoś kompromisu, znalezienia rozwiązania zaistniałego problemu. W sytuacji konfliktu o charakterze mobbingu tylko ofiara jest zainteresowana dojściem do porozumienia, zaś mobber jest zainteresowany głównie realizacją własnych celów, najczęściej sprzecznych z interesem ofiary, lub wyraźnie jej szkodzących . Istotne więc się staje rozpoznanie intencji stron konfliktu oraz obserwacja oraz diagnoza stosowanych metod.

W mobbingu skutki dla ofiary są poważniejsze niż w zwykłym konflikcie, gdyż zaburzają w szerszej perspektywie jej relacje z otoczeniem, jej możliwości komunikowania się z nim, społeczny wizerunek ofiary, jej sytuację zawodową , a w konsekwencji też i życiową. Następstwa mobbingu są zawsze negatywne nie tylko w wymiarze indywidualnym, ale także organizacyjnym. Ponadto należy zwrócić uwagę na fakt błędnego interpretowania przez ofiarę mobbingu sytuacji jako zwykłego konfliktu i wyboru strategii działania jak w przypadku zwykłego konfliktu, co przynosi negatywne rezultaty .Dlatego tak ważne się staje jak najwcześniejsze rozpoznanie mobbingu .Przedstawienie specyficznych cech mobbingu wiedza o mechanizmach jego działania oraz o różnicach między nim a zwykłym konfliktem w aspekcie przyczyn, przejawów i skutków stwarzają możliwość adekwatnej diagnozy sytuacji mobbingowej w praktyce.

Mobbing można ujmować jako specyficzny rodzaj konfliktu w miejscu pracy, a także wyróżnić określone jego cechy:



  1. specyficzne przyczyny jego zaistnienia. Konflikt w środowisku pracy powstaje wskutek pełnionych przez nich ról zawodowych i organizacyjnych, sprzeczności interesów, dążeń, ambicji i aspiracji. W odróżnieniu od konfliktu, w sytuacji mobbingu istota problemu sprowadza się do danej osoby, jej charakteru , osobowości, określonych zachowań, przez co rozwiązanie sytuacji konfliktowej poprzez negocjacje stanowisk i dochodzenie tą droga do rozwiązań staje się problematyczne. Wynika to także z faktu, że tylko jedna strona dąży do kompromisu, mobber natomiast nie wykazuje chęci do podejmowania działań w kierunku znalezienia odpowiedniego rozwiązania. Mobbing najczęściej jest konfliktem o charakterze personalnym

  2. specyficzne działania polegające na dręczeniu i niszczeniu ofiary , wynikające z nierównowagi pozycji i sił konfliktu

  3. specyficzne skutki mobbingu. W mobbingu, w przeciwieństwie do zwykłego konfliktu , występuje eskalacja prześladowań o różnych formach , z różnym natężeniem, z wykorzystaniem różnorodnych, niekiedy nawet kompleksowych metod o charakterze manipulacji . Istotnym elementem sytuacji mobbingowej, w której znalazła się ofiara, jest jej alienacja i izolacja społeczno – zawodowa. Skutki mobbingu są wielowymiarowe, dotykają wielu obszarów funkcjonowania ofiar i zaburzają w szerszej perspektywie czasowej jej stosunki społeczne z otoczeniem.

Specyficzne cechy mobbingu , odróżniające go od tzw. zwykłego konfliktu w zakresie jego przejawów, przyczyn i skutków , stwarzają możliwość zdiagnozowania go, co ma duże znaczenie praktyczne. W literaturze przedmiotu często spotyka się poglądy o powstawaniu sytuacji mobbingowej w wyniku nierozwiązanego lub niewłaściwie rozwiązanego konfliktu, jednak problem transformacji konfliktu w mobbing nie został jeszcze przez badaczy zjawiska dokładnie wyjaśniony. Być może wynika to z charakteru samego zjawiska mobbingu, jego definicyjnie uchwyconych cech, może być to również pokłosiem niezdolności ofiar do dokładnej retrospekcji sytuacji, w jakiej się znaleźli. Na podstawie danych dostępnych w istniejącej literaturze przedmiotu oraz przede wszystkim własnych analiz zjawiska mobbingu za pomocą takich narzędzi jak wywiady z osobami mobbowanymi jak też analiza treści listów i e – maili kierowanych do Krajowego Stowarzyszenia Antymobbingowego można zauważyć pewną prawidłowość. Ofiary przedstawiają swoją trudną sytuację, którą można określić jako mobbingową, często jest to jakby ich swoiste „ nagłe obudzenie się ” w nieprzyjaznym środowisku społeczno – zawodowym, natomiast stosunkowo rzadko są w stanie ustalić możliwe przyczyny tej sytuacji, dużą trudność sprawia im również przypomnienie sobie drobnych incydentów, sprzeczek, utarczek, które miały charakter drobnych jeszcze konfliktów, a które, pogarszając ich stosunki interpersonalne, potencjalnie wpłynęły na ich aktualnie przeżywaną sytuację. Powodów tych trudności może być hipotetycznie wiele, w zależności od specyfiki organizacji: ogólna atmosfera w miejscu pracy, rodzaj kultury organizacyjnej stawiającej konkretne wymagania co do preferowanych postaw i zachowań pracowniczych ( np. tworzącej uwarunkowania do rywalizacji i konkurencji miedzy pracownikami) , rodzaj interakcji z przełożonymi i współpracownikami. Powodem może być także charakter wykonywanej pracy i związane z tym różne elementy, takie jak np. cykliczne przeciążenie ilością zadań, ich terminowość, przeciążenie rolą zawodową ( gdy wymagania dotyczące pełnienia tej roli są zbyt wysokie, np. w efekcie braku odpowiednich kwalifikacji, czy też gdy wykonywanie obowiązków zawodowych wymaga od danego pracownika maksymalnego wysiłku umysłowego lub fizycznego), brak jasności roli zawodowej, ( gdy oczekiwania związane z jej pełnieniem są nieprecyzyjne , błędne, i pracownik nie otrzymuje dokładnych wskazówek co do wypełniania obowiązków zawodowych). Są to różnorodne uwarunkowania nie tylko mogące wpływać na odhumanizowaną atmosferę i organizację pracy, które są potencjalnymi przyczynami sytuacji mobbingowych, ale również na percepcję przez pracowników rzeczywistości organizacyjnej i ich własnego w niej społeczno – zawodowego funkcjonowania. Przykładowo, przy dużej ilości zadań do wykonania według ściśle określonych terminów łatwo dochodzić może między ludźmi do drobnych sprzeczek, utarczek słownych, występują drobne napięcia, i w takich warunkach nie pozostaje zbyt wiele czasu na refleksje i przemyślenia zaistniałych zdarzeń; priorytetem jest terminowe wykonanie zadań. Ponadto różne osoby w różny sposób reagują na sytuacje stresowe, jest to kwestia indywidualna. Niemniej jednak, abstrahując od wyżej zarysowanych uwarunkowań mogących zaburzać percepcję u ofiar mobbingu, na podstawie zgromadzonego materiału empirycznego można wstępnie wnioskować, że rzeczywista sytuacja o charakterze mobbingu powstaje znacznie wcześniej, niż ofiary są w stanie na to wskazać. Pogłębione ( oraz bardzo czasochłonne ) wywiady z ofiarami mobbingu, jak też analiza konkretnej sytuacji personalnej i organizacyjnej pozwalają na uchwycenie tego właśnie aspektu zjawiska, jakim jest odmienny moment czasowy powstania sytuacji mobbingowej i nieco inne jej przyczyny w wypowiedziach ofiar niż te wynikające z badania określonej rzeczywistości organizacyjnej. Ta odmienność w opiniach osób mobbowanych w stosunku do przyczyn i sytuacji mających miejsce w rzeczywistości, z jednej strony stanowi potwierdzenie subiektywnego wymiaru mobbingu , z drugiej strony skłania do postawienia pytania, z czego taka odmienność wynika. Może być to skutkiem braku wiedzy ofiar lub osób z ich bezpośredniego otoczenia o istocie zjawiska mobbingu, i tym samym braku umiejętności rozpoznawania jego symptomów. Być może badani nie znajdują związku przyczynowo – skutkowego pomiędzy, zdarzającymi się przed rozwiniętą już sytuacją mobbingową, drobnymi incydentami czy różnego typu spięciami negatywnie wpływającymi na relacje interpersonalne, a aktualnie mającym miejsce w ich życiu mobbingiem . Osoby mobbowane mogą także nie ujmować tych incydentów w kategoriach konfliktu w kontekście np. naruszenia czyjegoś poczucia własnej wartości czy godności, co może negatywnie w przyszłości wpłynąć na charakter istniejących między stronami starć/konfliktu interakcji.. Możliwości interpretacyjnych, poza tymi odnoszącymi się do indywidualnych, osobowościowych dyspozycji ofiar można upatrywać także na gruncie organizacji, np. zmian w niej zachodzących, powodujących modyfikację obowiązujących dotąd organizacyjnych priorytetów i systemów normatywnych, i nakładających nowe wymagania wobec uczestników organizacji. Brak wymaganych zmian w zachowaniach niektórych pracowników, którzy z różnych powodów nie zaadaptowali się do wymogów i nowej sytuacji także powoduje konflikt, tyle że w innym, nieco szerszym wymiarze organizacyjnym,( np. konflikt wartości). W efekcie, niekoniecznie w wyniku świadomych celowych działań ukierunkowanych na ich zniszczenie, ale w wyniku obiektywnych , tyle że nowych uwarunkowań organizacyjnych, być może także w efekcie nieprofesjonalnie wprowadzanych zmian, pracownicy czują się ofiarami mobbingu .

Istotną rolę w aspekcie problemu mobbingu, szczególnie ujmowanego jako specyficzny rodzaj konfliktu, odgrywają prezentowane postawy i zachowania przełożonych. Są one związane również ze stylem kierowania ludźmi. W dużym stopniu czynniki te przesądzają najczęściej o rozwoju sytuacji mobbingowej. Jeżeli przełożony jest kierownikiem „de facto”, a nie zaś kierownikiem „de nomine”, znającym nie potencjał podlegających mu pracowników, ale również ich potrzeby, aspiracje, wymagający od podwładnych ciągłego zwiększania ich kwalifikacji, stosującym aktywne, tzw. ingerujące style kierowania, dbającym o prawidłowe relacje interpersonalne w kierowanym zespole pracowniczym, mobbing ma stosunkowo niewielkie szanse na uaktywnienie się. Natomiast w przeciwnym wypadku, zwłaszcza jeśli ignoruje on konflikty między podwładnymi, mobbing znajduje sprzyjające podłoże do swego zaistnienia. Są tu możliwe dwie sytuacje mobbingowe. Pierwsza to taka, gdy mobbing został wygenerowany jako rezultat konfliktu wśród pracowników, a przełożony dołącza do grona prześladowców w fazach bardziej zaawansowanych. Druga natomiast to taka, gdy mobbing jest efektem konfliktu podwładnego z jego przełożonym, a współpracownicy za przykładem swego szefa również biorą udział w dręczeniu ofiary. Nawet jeśli niektórzy z nich pozostają na pozycji milczących obserwatorów, unikających jednak możliwie wszelkich kontaktów z dręczonym pracownikiem z obawy przed swoim zwierzchnikiem, stają się w pewnym sensie także mobberami, gdyż izolacja ofiary jest jednym z najdotkliwszych narzędzi mobbingu. Dlatego tak ważne staje się posiadanie przez kadry zarządzające wiedzy o istocie mobbingu, ale duże znaczenie ma też umiejętność zarządzania konfliktami, tak aby nie tylko nie przetransformowały się w mobbing, ale, właściwie rozwiązane, służyły organizacji, gdyż literatura przedmiotu dowodzi, że odpowiednio rozwiązane konflikty w istotnym stopniu wpływają na kreatywność pracowników i atmosferę stosunków międzyludzkich w środowisku pracy.

Organizacyjne uwarunkowania mobbingu

Przyczyn powstawania mobbingu może być wiele. Może on pośrednio być skutkiem sytuacji społeczno – ekonomicznej, może wynikać z cech osobowościowych zatrudnionych, jednak szerokim spektrum powodów mobbingu mogą być procesy, mechanizmy i działania na gruncie organizacji. Według M. F. Hirigoyen [2002, s. 78 – 81 ] niektóre cechy organizacji mogą sprzyjać powstaniu mobbingu. Dezorganizacja przedsiębiorstwa stanowi czynnik stresogenny, z powodu nieprecyzyjnego opisania poszczególnych stanowisk pracy, ( np. braku określenia zakresu odpowiedzialności z tym związanych), niestabilnej struktury organizacyjnej, lub też braku koordynacji w działaniach ( np. podejmowania decyzji bez zgody odpowiednich osób ). Wszystko to stanowi sprzyjającą płaszczyznę do pojawienia się przemocy psychicznej. Wprowadzanie w przedsiębiorstwach takich form pracy, których celem jest zwiększenie efektywności przy pomijaniu czynników psychospołecznych stwarza sytuacje stresogenne i generuje konflikty, stanowiące korzystne warunki dla pojawienia się mobbingu. Firmy, w których wciąż zawyża się poziom wymagań wobec swoich pracowników , żąda coraz większej efektywności , coraz lepszych wyników pracy, oraz coraz większego zaangażowania, wykorzystują w maksymalny sposób zatrudniony personel. Gdy dany pracownik obniża poziom sprawności zawodowej i psychofizycznej, staje się mniej wydajny, firma zyskuje powód do pozbycia się go. Wspomniana autorka zwraca uwagę w tym kontekście na to, że czynnikiem sprzyjającym działaniom mobbującym jest często fakt posiadania przez podwładnych wykształcenia równego lub nawet wyższego niż ich przełożony . Może on odczuwać zagrożenie z powodu potencjalnej konkurencji ze strony swoich pracowników, zwłaszcza jeżeli w organizacji obowiązuje model kultury promującej takie właśnie postawy i zachowania, i stąd stawia im trudne wymagania w nadziei, że pracownik popełni błędy, co będzie stanowiło „ obiektywną ”podstawę do wyciągnięcia odpowiednich konsekwencji. Innym sposobem umożliwiającym deprecjację czy nawet pozbycie się nawet bardzo dobrych , a więc stwarzających dla przełożonych zagrożenie, pracowników jest przeprowadzenie restrukturyzacji działu i likwidację określonych miejsc pracy z powodu redukcji etatów. Trzeci z przedstawionych przez M. F. Hirigoyen sposobów pozbycia się niewygodnego pracownika to stosowanie przemocy psychicznej ( molestowania psychicznego ) celem doprowadzenia go do załamania i spowodowania, aby on sam złożył wypowiedzenie.

Sprzyjającym podłożem dla stosowania przemocy psychicznej względem podwładnych jest organizacja charakteryzująca się usztywnionymi strukturami oraz ścisłą hierarchizacją zależności służbowych, umożliwiająca sprawowanie władzy z pozycji usankcjonowanej formalnymi regulacjami siły. W takich organizacjach traktuje się pracowników w sposób instrumentalny, przedmiotowo, gdzie nie mają możliwości wyrażania swoich opinii, nawet jeśli one miałyby dotyczyć ich samych.

Pojawieniu się mobbingu sprzyja autokratyczny styl zarządzania, operujący lękiem jako narzędziem sprawowania władzy , wzmocniony rozbudowanym systemem kontroli pracowników. Istotną cechą stylu autorytarnego jest dążenie do koncentracji władzy, utrzymywanie dominującej pozycji i egzekwowanie podporządkowania i posłuszeństwa od podwładnych. Z założenia więc taki styl sprawowania władzy wyklucza jakiekolwiek partnerskie relacje na osi przełożony - podwładny, natomiast wyakcentowany jest tu układ nadrzędności i podrzędności , co sprzyja stosowaniu przemocy psychicznej wobec podwładnego. Styl autorytarny cechuje się szerokim spektrum kar jako narzędzi kontroli i egzekwowania posłuszeństwa oraz podkreślania podporządkowanej pozycji podwładnego. Zachowania autorytarne są na ogół wyrazem lęku i obaw przełożonych przed odkryciem ich faktycznej czy przypisywanej sobie niekompetencji przez podwładnych. Styl zarządzania o charakterze autorytarnym stanowi w pewnym sensie reakcję obronną, mającą odwracać uwagę pracowników od niepełnych kwalifikacji czy też innych „ słabych punktów ‘ zwierzchnika. Innym motywem autorytarnych zachowań przełożonego jest nadmierne poczucie własnej wartości i zdolności, stąd jego reakcją na wyrażone odmienne zdanie lub jawny sprzeciw ze strony pracownika jest gniew i agresja, łatwo przekładające się na działania mobbujące oponenta. Przesadna wrażliwość na krytykę również może stanowić bodziec do rozpoczęcia szykan.

Pewne niebezpieczeństwo pojawienia się mobbingu niesie z sobą także styl nieingerujący, oznaczający brak faktycznego kierowania ludźmi, unikanie podejmowania decyzji, pozostawiania spraw i zadań oraz pracowników własnemu losowi. Kierownik nie ingeruje w ogóle lub ingeruje w sposób niedostatecznie aktywny w działania zespołu podwładnych, stwarza im wiele swobody w działaniu, Ingerencja przełożonego jest incydentalna, pod naporem doraźnych, ważnych spraw do załatwienia, po czym sytuacja się powtarza do następnej interwencji. Może to powodować chaos organizacyjny. Efektem funkcjonowania stylu nieingerującego może być też sytuacja , w której kierownictwo nie dostrzega lub ignoruje konflikty wśród pracowników. W takich warunkach osoba dążąca do zdobycia władzy, nie będąc kontrolowana przez zwierzchnika , posiada dużą swobodę w zwalczaniu i niszczeniu potencjalnych konkurentów.

Według M. F. Hirigoyen [ 2002, s. 86] czynnikiem generującym mobbing ( molestowanie moralne) jest zawsze konflikt w miejscu pracy. Autorka ta zwraca również uwagę na to, że pozostaje pytanie o przyczynę tego konfliktu, mianowicie czy wynika on z charakteru jego uczestników czy ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Według niej jednak nie każdy konflikt ulega transformacji przekształcając się w mobbing . Dochodzi do tego w warunkach łącznego występowania takich czynników jak : dehumanizacja stosunków pracy, wszechwładza firmy, tolerowanie lub współdziałanie z mobberem ( osobnikiem perwersyjnym ).

Mobbing jest patologią w środowisku pracy, mającą poważne, wieloaspektowe negatywne skutki ekonomiczne, społeczne, etyczne, kulturowe i zdrowotne . Przyczyn jej powstawania , poza zarysowanymi wyżej, jest z pewnością tyle, ile jest organizacji z ich specyfiką oraz różnymi aspektami ich funkcjonowania.

Kulturowy wymiar mobbingu.

Wyjaśnianie przyczyn pojawiania się mobbingu w organizacji przez pryzmat patologii występujących w sferze zarządzania organizacją , takich jak np. znaczące błędy w kierowaniu ludźmi, psychiczne defekty osobowości zarządzających, polityka personalna oparta o maksymalną eksploatację czynnika ludzkiego, najczęściej jest trafne, niemniej jednak istotnym uwarunkowaniem mobbingu w wielu przypadkach stanowi kultura organizacyjna . Jest ona systemem nieformalnych zasad, wyznaczających określone zachowania ludzi w organizacji [ Deal, Kennedy, Corporate Culture, Addison – Wesley, 1982, za: Armstrong, 2000, s, 150]. Kulturę organizacji można również definiować jako pewien stan zaprogramowania umysłu, określający sposób postrzegania rzeczywistości, jej odczuwania i wartościowania, oraz sposób zachowania się [ Hofstede, 2000, s. 38 i nast. ]. W tym kontekście należy zwrócić uwagę na kulturowy wymiar mobbingu. Można również uznać mobbing za artefakt kulturowy. Działania mobbingowe naruszają godność człowieka , która stanowi kategorię kulturową, ukształtowaną historycznie, rozmaicie percypowaną społecznie w rożnych kulturach i epokach. Stosowana w mobbingu agresja werbalna i niewerbalna – słowa i gesty, za pomocą których mobberzy szykanują swoje ofiary – również ma określone symboliczne znaczenie. Sposób odczuwania, percypowania przez ofiary wrogich zachowań ze strony mobberów , w świetle uznawanych norm, także jest uwarunkowany kulturowo. Ponadto stopień internalizacji norm i wartości kulturowych , w tym także określonej kultury organizacyjnej, determinuje całą sferę przeżyć psychicznych człowieka oraz zachowań w sytuacji mobbingowej. Stąd też mobbing stanowi zjawisko o subiektywnym charakterze, gdyż ten sam przekaz werbalny lub niewerbalny może u różnych pracowników wywoływać odmienne reakcje. Ponadto należy zauważyć, że w kulturze każdego zawodu zawierają się normy i wartości o szczególnym znaczeniu, wyznaczające niejako i wyodrębniające jego specyfikę spośród innych, co z jednej strony stanowi czynnik spajający ludzi go wykonujących, z drugiej zaś strony stawiające im, właściwe temu danemu zawodowi, konkretne oczekiwania i wymogi do spełnienia . Mogą one ponadto stanowić wyrafinowane narzędzie nękania. Przykładowo, zarzut niepoprawnie sformułowanego zdania czy niewłaściwego użycia jakiegoś terminu przedstawiony nauczycielowi może w większym stopniu wywołać u niego negatywne emocje niż analogiczny zarzut wobec robotnika. Ma to kluczowe znaczenie w kontekście problematyki mobbingu, gdyż rodzaj zarzutów, sposób ich odczuwania i reagowania na nie, poczucie własnej godności , samooceny, symboliczny wymiar słów, gestów i zachowań, przebieg i skutki mobbingu mogą być odmienne w różnych zawodach i w różnych organizacjach, w zależności od kultury zawodu ( kultury pracy) i kultury organizacyjnej.

Przy założeniu o kulturowym wymiarze mobbingu dokonano analizy związku między kulturą organizacyjną a cechami i / lub zachowaniami pracowników, które mogą stać się, z powodu niedopasowania do kultury organizacyjnej i kultury pracy, przyczyną mobbingu . Dla celów analizy wybrano dwie znane, autorów zagranicznych oraz polskich, typologie kultur organizacji. Należy zauważyć, że podobny w swej istocie schemat przyczynowo – skutkowy , wynikający z poniższych analiz, może występować w zestawieniach innych typów kultur organizacyjnych i ich zasadniczych wyznaczników z nieadekwatnymi do nich cechami i zachowaniami pracowników.

Tabela 1. Typy i główne cechy kultury organizacyjnej wyróżnione przez Deala i Kennedy ‘ego ( 1982, za Steinman H., Schreyogg G., 1998, s.448 ) jako czynniki sprzyjające mobbingowi w związku z działaniami pracowników



Typy i główne cechy kultury organizacyjnej

Zachowania i cechy osobowości pracownika narażające go na mobbing

Kultura „ wszystko albo nic”

Właściwa dla ludzi z wielkimi ambicjami, cenione są w niej wszelkie działania niekonwencjonalne, dynamiczne. Sukcesy są entuzjastycznie świętowane i nagradzane poprzez prestiż, wysokie dochody. Bardzo szybko sukces można osiągnąć, ale też szybko można stracić osiągniętą pozycję w hierarchii organizacyjnej. Stąd też duże znaczenie mają różnego rodzaju horoskopy dodające odwagi w sytuacjach kryzysowych



Działania rutynowe, konwencjonalne i schematyczne, niewykazywanie ambicji zawodowych, brak oryginalnych wizji, niechęć do podejmowania wyzwań i związany z tym brak spektakularnych sukcesów zawodowych , naruszanie normy entuzjastycznego świętowania sukcesów ,własnych lub innych pracowników, wykazywanie niechęci do takiej formy zachowań organizacyjnych, brak umiejętności odpowiedniego reagowania na krytykę, na wskazywane niepowodzenia , porażki, brak umiejętności efektywnej pracy w atmosferze rywalizacji i konkurencji. Niewłaściwe jest okazywanie potrzeb afiliacyjnych, czy też oczekiwanie na wsparcie innych pracowników w sytuacjach trudnych, kryzysowych, niechęć do podejmowania ryzyka zawodowego , realistyczne określanie własnych zadań i możliwości, jak również negacja myślenia magicznego ( lekceważenie horoskopów)

Kultura „ chleba i igrzysk”

Wartością cenioną w tego typu kulturze jest aktywność, tzw. ludzie spokojni są podejrzewani o brak odpowiedniej aktywności zawodowej. Cechą charakterystyczną jest również częste świętowanie trudnych do osiągnięcia, niekonwencjonalnych efektów



Nieposiadanie kompetencji szczególnie cenionych w tej kulturze, takich jak umiejętność dostrzegania i wykorzystywania możliwości i szans na osiągnięcie pozornie nieosiągalnych celów pojawiających się w otoczeniu zewnętrznym. Brak intensywnego i spektakularnego promowania własnej osoby przez pracownika oraz swoich działań w pracy, brak akceptacji i stosowania zwięzłego, specyficznego , pełnego neologizmów języka , niewykazywanie się przyjazną i otwartą postawą wobec współpracowników

Kultura analityczna

Otoczenie jest traktowane jako zagrożenie. Stąd też zabezpieczenie przed wyzwaniami i problemami z niego płynącymi stanowi racjonalne myślenie, długofalowe planowanie. Naganne jest okazywanie emocji. Stosowany język jest zwięzły, bez afektywnych zwrotów. Pożądana jest swoista poprawność w myśleniu i działaniu



Lekceważenie zagrożeń otoczenia zewnętrznego, brak logicznego, przyczynowo – skutkowego myślenia, okazywanie emocji. Posługiwanie się w działaniach intuicją, wspomaganie się myśleniem magicznym. Nieprzestrzeganie ustalonych procedur, planów, schematów i programów, ignorowanie lub naruszanie istniejących hierarchii. Wprowadzanie innowacji zagrażających funkcjonującemu porządkowi , orientacja na szybką błyskotliwą karierę, naruszanie występujących w tej kulturze określonych zasad poprawności myślenia i działania

Kultura procesu

Otoczenie postrzegane jest jako zagrożenie, dlatego wymagany jest perfekcjonizm w pracy, ważne staje się także przestrzeganie ustalonych procedur i hierarchii. Są to jednocześnie metody radzenia sobie w otoczeniu zewnętrznym i problemom z niego płynącym. Okazywanie emocji jest bardzo niepożądane. Istotnymi cechami tej kultury jest unikanie ryzyka , przewidywalność.



Orientacja na główne cele organizacyjne, preferowanie realizacji celów i przedkładanie ich nad perfekcyjne przestrzeganie określonych procedur do niego prowadzących . Zachowania innowacyjne , kreatywne, naruszające ustalone procedury. Nieprzestrzeganie hierarchii jako gwarancji zachowania procedur. Lekceważenie symboli statusu. Emocjonalność postrzegana jako naruszenie przyjętych procedur. Używanie języka pełnego neologizmów , brak precyzji werbalnej. Kierowanie się w zachowaniach prawem każdego do popełniania błędów

Źródło : Bechowska – Gebhardt A., Stalewski T., Mobbing – nowo uznane zagrożenie w pracy, w : Społeczno – finansowe aspekty rozwoju przedsiębiorstw, (red. Kudłaszyk A., Rutkowska M.), 2004 .

Tabela 2. Typy i główne cechy kultury organizacyjnej ( klimatu organizacyjnego ) wyróżnione przez Bratnickiego M., Krysia R., Stachowicza J.( 1998), jako czynniki sprzyjające mobbingowi w związku z działaniami pracowników



Typ i główne cechy kultury organizacyjnej

Zachowania i cechy pracownika narażające go na mobbing

Kultura innowacyjno – technokratyczna

Wymagana kreatywność, innowacyjność, elastyczność w działaniach, także w adaptacji do zmian rodzajów zadań zawodowych, orientacja na osiąganie sukcesów, samodzielność w działaniach, wysokie kwalifikacje zawodowe pracowników. Orientacja na rozwój zawodowy, pogłębianie i aktualizowanie posiadanej wiedzy, dążenie do mistrzostwa w danej dziedzinie



Działania rutynowe, szablonowe, schematyczne, opór wobec zmian, brak elastyczności, kreatywności, innowacyjności w działaniach zawodowych. Opór wobec ambitnych celów stawianych przez przełożonych lub z inspiracji współpracowników, nieuwzględnianie wyzwań i wymagań płynących z otoczenia zewnętrznego. Brak umiejętności samodzielnego określania zadań.

Kultura autorytarno – autokratyczna

Władza, dominacja i orientacja na ich osiągnięcie, sieci powiązań i układów z osobami posiadającymi władzę i wpływy, orientacja na kontrolę zachowań innych, posłuszeństwo wobec przełożonych i osób posiadających wpływy jako szczególnie ceniona i nagradzana wartość



Silnie rozwinięta i demonstrowana potrzeba autonomii, niezależności w myśleniu i działaniu, niezgoda na okazywanie uległości i posłuszeństwa, nierespektowanie potrzeby władzy i podporządkowania innych u kadr kierowniczych i stosowanych przez nich metod kierowania ludźmi, empatia, współczucie i wsparcie wobec osób niesprawiedliwie traktowanych przez przełożonych lub współpracowników, niechęć do tworzenia sieci i układów z osobami zajmującymi kluczowe formalne lub nieformalne pozycje w organizacji, niechęć do bycia zdominowanym , podporządkowanym, potrzeba partycypacji

Kultura towarzyska

Dominuje motywacja przynależności do grupy, kierownictwo stara się unikać konfliktów, ważne są umiejętności nawiązywania interakcji z innymi, pracy zespołowej i pozyskiwania oraz okazywania sympatii, a także atrakcyjnego zaprezentowania się. Istotną cechą jest empatia w interakcjach z innymi, a pożądanym zachowaniem wynikającym z obowiązujących norm i wartości tej kultury jest udzielanie innym pomocy . Ważny jest tu także wygląd zewnętrzny, liczy się ujmująca powierzchowność



Nonkonformizm i nierespektowanie norm grupowych, brak predyspozycji do pracy zespołowej. Indywidualizm, introwertyzm, przedkładanie własnych celów nad cele grupowe, rozbudowana potrzeba osiągnięć. Niezależność w myśleniu i działaniu. Osobowość autorytarna i dominu7jąca. Konfliktowość, brak solidaryzowania się z grupą. Brak empatii, odmowa wsparcia i pomocy innym, negacja reguły wzajemności

Kultura biurokratyczna

Formalizacja działań, podporządkowanie sztywnym, ustalonym procedurom , regułom, przepisom. Wymagane formalne dokumenty potwierdzające kwalifikacje zatrudnionych. Unikanie ryzyka, podporządkowanie formalnym ustaleniom sformułowanym przez przełożonych. Rutynowość, schematyzm myślenia i działania. Automatyzacja, powtarzalność czynności i zadań. Niepożądane zachowania kreatywne, nawet prowadzące do szczególnych sukcesów, ale z pominięciem formalnych przepisów, regulaminów i innych wymogów. Bierność i przewidywalność zachowań wobec danych sytuacji według z góry ustalonych wytycznych.



Nieznajomość formalnych przepisów, reguł. procedur, ich nieprzestrzeganie , negowanie, brak sztywnego trzymania się formalnych ustaleń w wykonywaniu obowiązków służbowych. Opór wobec zadań rutynowych, powtarzalnych , schematycznych, według ustalonych szablonów zachowań. Samodzielność i podejmowanie ryzyka zawodowego. Brak poświadczenia formalnego posiadanej wiedzy i umiejętności. Orientacja proinnowacyjna.

Źródło : Bechowska – Gebhardt A., Stalewski T., Mobbing – nowo uznane zagrożenie w pracy, w : Społeczno – finansowe aspekty rozwoju przedsiębiorstw, (red. Kudłaszyk A., Rutkowska M.), 2004 .

Niedopasowanie pracowników do kultury organizacji, jej norm i wartości, oraz postawy i zachowania stojące w opozycji do nich mogą być istotnym czynnikiem pojawienia się sytuacji o charakterze mobbingowym. Powyższe tabele, pokazujące przykładowe, wybrane zestawienie głównych cech różnych typów kultury organizacyjnej z możliwymi cechami osobowości i zachowaniami pracowników obrazuje ten problem. Określone cechy i zachowania pracowników w danym typie kultury, adekwatne do jej norm i wartości, akceptowane w danym społecznym środowisku pracy i gratyfikowane, w innej kulturze o innych normach i wartościach, w odmiennym społecznym środowisku pracy mogą stanowić antywzór społeczno – zawodowego zachowania, naruszający określony porządek organizacyjny. Niedopasowanie do kultury organizacyjnej może stanowić również wyjaśnienie paradoksu stawania się ofiarami mobbingu bardzo dobrych pracowników. Zmiana kultury organizacyjnej , lub zmiana miejsca zatrudnienia przez pracownika na takie, w którym nawet obejmuje on podobne stanowisko z podobnym zakresem zadań . obowiązków służbowych, ale z odmienną niż w dotychczasowym miejscu pracy kulturą organizacyjną z odmiennym zestawem wymogów i oczekiwań wynikających z obowiązujących w niej zasad „ gry społeczno – zawodowej” może stanowić istotne podłoże mobbingu. Przykładowo, pracownik funkcjonujący w organizacji o innowacyjno – technokratycznej kulturze , wykazujący się kreatywnym, innowacyjnym i elastycznym zachowaniem w życiu zawodowym, zorientowany na stałe zwiększanie kwalifikacji i nagradzany za nie , w sytuacji zmiany kultury na autorytarno – autokratyczną czy biurokratyczną , poprzez własne wyuczone i podtrzymywane standardy działania łatwo może stać się obiektem szykanowania ze strony przełożonych i/lub współpracowników. Podobnie, pracownik wyuczony systematycznego, perfekcyjnego, ale też schematycznego wykonywania zadań według obowiązujących ścisłych instrukcji, w przypadku zmiany kultury organizacyjnej na innowacyjno – technokratyczną może , poprzez jego niedopasowanie do innej kultury pracy , znaleźć się w sytuacji o charakterze mobbingu. W wyżej zarysowanych sytuacjach mobbing jest zjawiskiem, które zdarza się z przyczyn niezależnych od pracownika, nie oznacza to jednak zgody na jego zaistnienie w organizacji. Można zakładać, że niekiedy dodatkowym czynnikiem powodującym mobbing, związanym z aspektem kulturowym , jest wiek pracownika. Może to mieć miejsce w przypadku starszych ( i z dużym stażem pracy) pracowników, zwłaszcza w sytuacji zmian organizacyjnych. Nauczeni określonych wzorów zachowań i standardów działania , posiadający ponadto sukcesy i osiągnięcia zawodowe nie wykazali, z różnych powodów, także w wyniku braku właściwego zarządzania zmianą przez kierownictwo, odpowiedniej elastyczności, i nie są dopasowani do nowej, ukształtowanej kompatybilnie do nowej sytuacji organizacyjnej, kultury pracy.

Warto zwrócić tu uwagę na kryterium płci w kontekście kulturowym. Według badań M. F. Hirigoyen wśród ofiar mobbingu jest więcej kobiet ( 70 %) niż mężczyzn ( 30 %). Przyznaje ona jednak , że jej wyniki różnią się od wyników uzyskanych przez innych badaczy, gdzie te dysproporcje są znacznie mniejsze (m. in. według B. Seiler wśród osób mobbowanych jest 43,5 % kobiet a mężczyzn 56, 5 %, wyniki H. Leymanna to 55 % kobiet i 45 % mężczyzn, S. Einarsen i A. Skogstad mówią o 55, 6% kobiet i 43, 9% meżczyzn). Rozbieżności te M. F. Hirigoyen odnosi do kontekstu kulturowego. Jej zdaniem „ kraje skandynawskie i Niemcy wykazują realną troskę o równość szans obu płci. W krajach łacińskich panuje jeszcze atmosfera męskiego szowinizmu. We Włoszech , w Hiszpanii i w Ameryce Łacińskiej wielu mężczyzn uważa, że aktywność zawodowa kobiet powoduje bezrobocie wśród mężczyzn.” [ Hirigoyen, 2003, s. 89].

Według R. J. Edelmanna [ 2002, s. 41] kobiety pracujące zawodowo , zajmujące stanowiska kierownicze mogą spotkać się z opiniami, że mężczyźni posiadają orientację zadaniową, są obiektywni i niezależni, i w związku z tym lepiej nadają się na te stanowiska. Kobiety zaś są zbyt ulegle i bierne, aby pełnić tego rodzaju funkcje. Jeżeli takie założenia funkcjonują w danej firmie ( składają się na jej kulturę organizacyjną), może to prowadzić do sytuacji , że kobiety nie tylko będą mieć problemy w aspekcie awansu zawodowego, ale potencjalnie stanowią obiekt mobbingu także ze strony swoich podwładnych – mężczyzn. . Zdaniem powyższego autora pomimo wielu zmian , wzrastającej aktywności zawodowej kobiet wysokie stanowiska organizacyjne zajmują nadal w przeważającej części mężczyźni. Być może jest to jedna z przyczyn większej liczby kobiet wśród ofiar mobbingu według różnych oszacowań . Jak zauważa M. Tokarz [2006, s. 311], zbyt atrakcyjne kobiety mogą mieć problemy z awansowaniem w pracy z powodu nadmiernie rozwiniętych cech kobiecych przy posiadaniu stosunkowo mało cech tzw. męskich, czyli takich , które zgodnie z określonymi stereotypami są wymagane do sprawowania władzy. M. F. Hirigoyen mówi wręcz o dyskryminacji kobiet w miejscu pracy z uwagi na płeć. „ Kobiety są po prostu odsuwane bądź molestowane i uniemożliwia się im pracę tylko dlatego, że są kobietami. W przedsiębiorstwie nie mówi się o równości czy o równej proporcji płci, zwłaszcza , gdy ktoś pnie się po szczeblach kariery , mówi się po prostu, że kobiety nie dążą do odpowiedzialnych stanowisk” [ tamże, s. 92].

Model kultury i wynikające z niego wzory zachowań społecznych oraz głęboko zakorzenione w świadomości społecznej przekonania o odmiennych wobec kobiet i mężczyzn oczekiwaniach w świetle istniejącej literatury przedmiotu promują wzór osobowy kobiety jako istoty ugodowej, uległej i podporządkowanej mężczyźnie, jako istocie silnej i dominującej. W wielu kulturach na świecie istnieją normy określające zachowania związane z płcią. Normy te regulują i kształtują te zachowania , przyznając każdej płci nieco odmienny ich zakres. „ W większości kultur na świecie od mężczyzn oczekuje się , by byli głównymi żywicielami rodziny, od kobiet zaś – aby przejęły główną opiekę nad dziećmi. Poza normami regulującymi powyższe zachowania związane z płcią istnieją normy autoprezentacyjne stanowiące , że mężczyżni i kobiety powinni przekazywać odmienne wizerunki swojej osoby. Wielu ludzi uważa na przykład , że mężczyzna powinien sprawiać wrażenie dominującego, ambitnego , asertywnego i twardego; ci sami ludzie jednak negatywnie oceniają kobietę obdarzoną takimi cechami. I odwrotnie: wrażliwa i uczuciowa kobieta może wywrzeć na kimś pozytywne wrażenie, natomiast wrażliwy i uczuciowy mężczyzna – nie” [Leary, 2003, s. 91]. Zachowania kobiet poddających się męskiej dominacji w jej karykaturalnej formie - mobbingowi - można również zinterpretować w kontekście wzorów kulturowych na płaszczyźnie procesu socjalizacji. Od dzieciństwa wobec chłopców i dziewczynek wysuwa się odmienne wymagania co do zachowań. Chłopca zachęca się do działań niezależnych, zdecydowanych i deprecjonuje wyrażanie takich uczuć, jak uległość, opiekuńczość, uczuciowość itp., czego natomiast oczekuje się od małej dziewczynki, przez co uczą się kreacji odmiennych wizerunków publicznych. W efekcie jako dorosłe osoby mężczyzna i kobieta prezentują odmienne zachowania na użytek otoczenia. Kształtowane w procesie socjalizacji cechy kobiety w konfrontacji z mężczyzną – mobberem, zwłaszcza jeżeli jest on jej przełożonym, z założenia niejako stawiają ją na pozycji przegranej. „ Kobiety nie są wychowywane tak, by w sposób agresywny narzucać swoje zdanie. Nauczone są ulegać, być łagodne, „ kobiece’. ( ...) Pozostając w zgodzie z modelem wychowania, kobiety pozwalają się łatwiej wciągnąć w stosunek zależności. Muszą nauczyć się sprzeciwiać i mówić „ nie” [ Hirigoyen, 2003, s. 92]. Zagadnienie płci na tle kulturowym w kontekście sytuacji mobbingowych stanowi kolejny ważny i interesujący obszar penetracji teoretycznej i empirycznej.

Konfiguracji sytuacyjnych uwzględniających rozmaite czynniki sprzyjające mobbingowi w kontekście kulturowym może być bardzo wiele, zaznacza się tu szeroki obszar dla badań w tym zakresie.



Funkcje kultury organizacyjnej.

Kultura spełnia w organizacji określone funkcje: integracyjną, percepcyjną i adaptacyjną [ Sikorski, 1999, s. 247 – 251 i 2002, s. 15 - 17]. Funkcja integracyjna polega na akcentowaniu wartości wspólnych dla wszystkich uczestników organizacji, integrowaniu ich wokół określonego systemu normatywnego, co pozwala na utrzymanie spójności organizacji i zapewnienie jej trwałości. W procesie integracji kształtują się wzory wartości, norm , postaw, wspólne dla uczestników organizacji, dające im poczucie tożsamości, przynależności do danej zbiorowości, a także poczucie bezpieczeństwa, oraz tworzą się więzi organizacyjne.

Funkcja percepcyjna związana jest ze sposobem postrzegania organizacji oraz nadawania znaczenia społeczno – organizacyjnej rzeczywistości oraz jej interpretowania. Uczestnicy organizacji dzięki temu uzyskują poczucie sensu zjawisk tej rzeczywistości oraz własnego w niej funkcjonowania oraz modyfikowania swoich zachowań zgodnie z wymogami kulturowymi. W tym kontekście można za A. M. Pettigrew uznać kulturę jako system kolektywnie akceptowanych znaczeń, zrozumiałych dla danej grupy w danym czasie [Pettigrew, 1979, za: Sikorski, 1999, s. 249]. Kultura w jej funkcji percepcyjnej stanowi zatem system znaczeń, które ludzie wspólnie utrzymują i które określają społeczną lub organizacyjną „ realność ” [ Bate , 1984, za: Sikorski, 1999, s. 249].

Funkcja adaptacyjna polega na dostarczaniu uczestnikom organizacji gotowych wzorów zachowań, określa schematy właściwego z punktu organizacji postępowania Stabilizuje rzeczywistość organizacyjną za pomocą określania swoistych szablonów reakcji umożliwiających adaptację do zmieniających się warunków. Zwiększa poczucie bezpieczeństwa uczestników organizacji poprzez określone wzorce działań przystosowawczych.

Charakter funkcji kultury jest zmienny i zdeterminowany przez stopień świadomości kultury organizacji wśród jej uczestników. Powyższe funkcje przenikają się wzajemnie.

Poza pozytywnymi aspektami kultury organizacyjnej można również wskazać te z nich, które , w świetle licznej literatury z tego zakresu, akcentują ograniczenie szeroko rozumianej, wieloaspektowej autonomii uczestników organizacji. Niemniej jednak szeroka wiedza o kulturze organizacyjnej, jej przejawach i składnikach, rodzajach ( modelach ) nie tylko może wzbogacić poznawczo problem mobbingu o jego konteksty kulturowe w różnych jego wymiarach, ale także może być efektywnie i nowatorsko wykorzystana w kształtowaniu i realizacji odpowiedniej profilaktyki antymobbingowej w organizacjach.



Skutki mobbingu.

H. Leymann na podstawie nad mobbingiem określił jego negatywne skutki , zarówno w sferze somatycznej i psychosomatycznej, jak też społeczno – ekonomicznej. Są to różnego rodzaju schorzenia, ale także utrata pracy i brak motywacji do poszukiwania nowego zatrudnienia i związane z tym poczucie bezradności oraz stan ubóstwa.

Działania mobbingowe oddziałują na wiele obszarów funkcjonowania ofiar : sytuację zawodową, stosunki społeczne, także poza miejscem pracy, aktywność w społeczności lokalnej , a także na relacje rodzinne. Należy jednak zauważyć, że skutki mobbingu mają szeroki zasięg społeczny, są złożone i dotykają wiele środowisk, nie tylko powodują dezorganizację społeczno – zawodowego życia ofiar, ale również wywierają negatywny wpływ na wiele sfer funkcjonowania organizacji, w której pojawiło się zjawisko mobbingu. W zależności od podmiotów doświadczających mobbingu, najważniejsze skutki mobbingu można podzielić na trzy kategorie.

Ofiara mobbingu będąc pariasem w zakładzie pracy , w swoim zespole pracowniczym , także w środowisku zawodowym z przypisaną etykietką osoby sprawiającej kłopoty swemu pracodawcy , nie mogąc spodziewać się pozytywnych referencji czy prawdziwej , tj. obiektywnej oceny swojej pracy, ma zazwyczaj ogromne trudności w znalezieniu zatrudnienia, o ile jej stan psychiczny i fizyczny pozwala jej podjąć się kolejnych obowiązków zawodowych. Ma zaniżoną samoocenę , niskie poczucie przydatności zawodowej, Stała negatywna ocena pracy i osoby mobbowanej może prowadzić do wyuczonej bezradności, obniżenia lub zablokowania kreatywności, problemów związanych z podejmowaniem decyzji. Często również sytuacja w miejscu pracy wpływa negatywnie na jakość stosunków rodzinnych, powodując niekiedy nawet rozpad małżeństwa i dezintegrację więzi rodzinnych i towarzyskich. W takim przypadku osoba będąca ofiarą skonsolidowanych aktów przemocy psychicznej mając zniszczone zarówno życie zawodowe , jak i rodzinne , pozbawiona jakiegokolwiek wsparcia staje się przysłowiowym „ wrakiem ” człowieka. Skutki mobbingu dla ich ofiar są wielowymiarowe, podobnie jak wielowymiarowe w swej istocie jest samo zjawisko mobbingu. Należy podkreślić, że skutkiem mobbingu jest ogólne pogorszenie stanu zdrowia fizycznego i psychicznego może prowadzić do syndromu PTSD , czyli posttraumatycznych stanów lękowych , wymagających specjalistycznej, długotrwałej i często także kosztownej specjalistycznej opieki medycznej.



Skutki i koszty, jakie ponosi organizacja w rezultacie występowania w niej mobbingu przekładają się zarówno na materialne, jak i na niematerialne aspekty jej funkcjonowania. Poniżej przedstawiono najistotniejsze z nich :

  • absencja chorobowa osób poddawanych mobbingowi; zrazu są to krótkie, ale częste zwolnienia z pracy, w miarę narastania spirali prześladowań stan psychiczny i fizyczny ofiary ulega znacznemu pogorszeniu, co powoduje coraz dłuższe okresy nieobecności w pracy,

  • zmniejszenie efektywności i zaangażowania oraz efektywności u ofiar mobbingu, u których występuje niska lub całkowity brak motywacji do pracy, co przekłada się na efektywność całej organizacji

  • koszty finansowe – pracodawca wypłaca wynagrodzenia osobom mobbowanym, których praca wskutek stosowania wobec nich przemocy psychicznej jest mniej wydajna i często nie spełniająca określonych wymogów

  • podważane publicznie kompetencje i kwalifikacje osoby poddawanej mobbingowi oraz systematyczna , negatywna ocena jej pracy, zaburzające relacje zawodowe, i interpersonalne powodować mogą pojawienie się syndromu wyuczonej bezradności, jak również częste popełnianie błędów, podejmowanie niewłaściwych decyzji oraz niedotrzymywanie terminów, co także wpływa na realizację celów organizacyjnych

  • naruszenie lub zmiana publicznego wizerunku firmy - pracownicy mobbowani , niezależnie od tego czy jeszcze w niej pracują, czy też zostali zwolnieni lub sami złożyli wypowiedzenie , w jakimś okresie czasu, opisując swoje złożone problemy różnym osobom spoza miejsca pracy ( np. członkom rodziny, znajomym , lekarzom, prawnikom, terapeutom , członkom stowarzyszeń antymobbingowych itp.) przedstawiają poprzez pryzmat własnych przeżyć i doznanych krzywd określony obraz danej firmy i stosunków w niej panujących, niezgodny z obrazem oficjalnie promowanym w jej otoczeniu zewnętrznym

  • zaburzenie relacji interpersonalnych osób mobbowanych z klientami firmy (tych pracowników , których praca polega na kontaktach z nimi ); innymi słowy sposób traktowania osób poddawanych terrorowi w miejscu pracy przekłada się na jakość i sposób pracy z klientami, co również może mieć wpływ na image firmy na zewnątrz

  • fluktuacja personelu i jej konsekwencje : koszty procedur rekrutacyjno – selekcyjnych, szkolenia nowych, niedoświadczonych pracowników, koszty „ czasowe’ związane z koniecznością wprowadzenia do pracy i wdrożenia się do obowiązków nowo przyjętego personelu, niedotrzymywanie terminów, niższa jakość świadczonych usług, mniejsza efektywność, koszty administracyjno – kadrowe związane ze zwalnianymi i opuszczającymi organizację pracownikami oraz z zatrudnianiem nowych osób

  • kultura organizacyjna niesprzyjająca twórczej, kreatywnej i efektywnej pracy, atmosfera wzajemnej podejrzliwości i braku zaufania

  • obniżenie morale oraz zaangażowania pracowników będących obserwatorami działań mobbingowych,

  • rutyna i schematyzm myślenia i działania, brak kreatywności i niekonwencjonalnego, nowatorskiego podejścia do różnych problemów organizacji, co wywiera istotny wpływ na efekty uzyskiwane przez organizację

  • brak alternatywnych pomysłów, planów i projektów mających na celu rozwój przedsiębiorstwa i zwiększenia jego konkurencyjności na rynku

  • niższa wydajność i efektywność samej kadry kierowniczej, zmuszonej do koncentracji na rozlicznych, bieżących problemach personalnych i organizacyjnych

  • niewykorzystywanie lub zniszczenie posiadanego potencjału ludzkiego, zaburzona realizacja polityki personalnej organizacji , w jej funkcji personalnej.

Mobbing stanowi więc zaprzeczenie zasad profesjonalnego, efektywnego i etycznego kierowania ludźmi, jest natomiast patologią zarządzania personelem.

Skutki mobbingu mają też przełożenie na społeczeństwo w formie finansowania przyspieszonych emerytur, wzrostu kosztów świadczeń zdrowotnych , ubezpieczeń społecznych, a także wzrostu bezrobocia.

Przegląd najważniejszych skutków mobbingu wiąże się z jednym z ważniejszych zagadnień badawczych nad organizacjami, jakim jest problem patologii sprawowania władzy w organizacji. Zarysowuje się tu obszar dla pogłębionych badań w kontekście mobbingu.

Potrzeba kompleksowych działań na gruncie organizacji

Wyżej przedstawione aspekty mobbingu , zwłaszcza jego wielowymiarowe skutki wymagają kompleksowych, interdyscyplinarnych w swym charakterze działań na gruncie organizacji, lub w jej otoczeniu. Powinny one uwzględniać nie tylko tworzenie programów i procedur profilaktyki antymobbingowych i związanych z tym formalnych regulacji , ale również obejmować swym zasięgiem także programy edukacyjne dotyczące wielu obszarów związanych z mobbingiem. Istotną rolę w tych działaniach ma przede wszystkim kadra zarządzająca danej organizacji, średniego i wyższego szczebla. Ważne jest tu także, jako wsparcie lub uzupełnienie, antymobbingowych regulacji proceduralnych lub działań edukacyjnych szerokie spektrum różnorodnych specjalistycznych narzędzi diagnostycznych (badawczych), wykorzystywanych do analizy i oceny poszczególnych obszarów funkcjonowania organizacji i wykorzystania ich wyników w praktyce organizacyjnej. Ważne jest tu także monitorowanie, za pomocą również adekwatnie do założonych celów , skonstruowanych narzędzi badawczych do weryfikacji , oceny i/lub modyfikacji efektów podejmowanych konkretnych działań lub rozpoczętych procesów organizacyjnych. Należy podkreślić, że ważnym instrumentem, mającym fundamentalne znaczenie w profilaktyce antymobbingowej jest profesjonalnie realizowana funkcja personalna w organizacji.

Dostrzegana konieczność podjęcia komplementarnych, racjonalnych i świadomych działań organizacyjnych mających na celu profilaktykę antymobbingową ( lub w przypadku zaistnienia mobbingu jego zwalczanie) może być związana z orientacją socjotechniczną. Terminu „ socjotechnika ” używa się , według A. Podgóreckiego, „ (...) dla oznaczenia swoistej techniki , a więc postępowania celowościowego, w którym indywidualny czy zbiorowy sprawca posługuje się, na zasadzie sterowania grupą społeczną, a oddziałując na jej system społeczny, osiąga zamierzone cele”, a także „ (...) dla oznaczenia nauki praktycznej, której przedmiotem jest wskazane wyżej postępowanie celowościowe , a zadaniem – projektowanie owego postępowania w oparciu o przyjęty system wartości i uznane twierdzenia teoretyczne. Niejednokrotnie wspomnianą naukę określa się jako inżynierię społeczną” [ Podgórecki, Czapów, 1972, s. 9 – 10]. Socjotechnika dysponuje szerokim wachlarzem środków i metod skutecznej modyfikacji społecznych zachowań ludzi poprzez celowe przekształcenia społeczne w oparciu o uznane oceny i ogólnie przyjęte wartości. W tym kontekście przedstawione poniżej systemowe, antymobbingowe działania w obszarze organizacji wpisują się w tę orientację, ponieważ mają za zadanie kształtowanie pożądanych i powszechnie akceptowanych postaw i zachowań w kierunku wynikającym z postawionych celów i wymogów ( tworzenia przyjaznego środowiska pracy). Organizacja dysponuje również adekwatnymi do realizacji założonych celów środkami i metodami.

Czynniki przeciwdziałające powstaniu i rozwojowi mobbingu na obszarze organizacji.

Współczesne organizacje funkcjonują w zmiennym otoczeniu zewnętrznym, gdy samo utrzymanie się na rynku w warunkach zmienności, niestabilności ekonomicznej oraz warunkach konkurencyjności często jest sukcesem samym w sobie. Kadry kierownicze większości przedsiębiorstw koncentrują się na opracowywaniu strategii ekonomicznych oraz działaniach zorientowanych na jak najlepszą realizację założonych celów organizacyjnych. Są to kluczowe obszary działalności organizacji, niezbędne do ich trwania, uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku, niemniej jednak niezwykle istotna jest sfera aspektów psychospołecznych. Powszechną jest już dzisiaj prawda, że najważniejszym atrybutem każdej organizacji są pracownicy, stanowiący jej największy zasób, strategiczny potencjał, przesądzający o realizacji jej celów. Występowanie w organizacji mobbingu , najczęściej jako efektu błędów w zarządzaniu jest prostą drogą do zaprzepaszczenia tego potencjału. Mobbing raczej nie pojawia się w organizacjach, w których :



  • występuje jasny i wyraźnie określony podział kompetencji i zadań

  • występują precyzyjnie określone systemy ocen pracowników

  • systemy i zasady wynagradzania są jasne i sprawiedliwe

  • system awansowania jest jasno określony,

  • opracowuje się dla pracowników ścieżki kariery , które w przypadku spełniania przez nich określonych wymagań są konsekwentnie realizowane

  • ma miejsce swobodny przepływ informacji

  • wszyscy pracownicy znają sposoby i zasady podejmowania decyzji

  • pracownicy są traktowani podmiotowo, a kierownictwo bierze pod uwagę ich opinie , zdania, pomysły

  • kierownictwo chętnie deleguje przynajmniej pewną część swych uprawnień decyzyjnych na podwładnych

  • poza właściwie stosowaną motywacją ekonomiczną stosuje się również motywację pozaekonomiczną

  • występuje dbałość o zadowolenie i satysfakcję z pracy zatrudnionych

  • występują struktury nieformalne, ale o pozytywnym charakterze, takie jak np. zespoły zadaniowe i grupy koleżeńskie

  • kierownictwo cechuje dbałość o rozpoznanie potrzeb i integrację pracowników

  • brak usztywnionych struktur zależności i pozycji służbowych, są one wprawdzie jasno zaznaczone, ale brak tu systemu represji i nadmiernej kontroli podwładnych

  • kierownictwo stara się dokonać odpowiedniego wyboru stylu kierowania celem stworzenia swym podwładnym warunków do efektywnej, twórczej pracy; przełożony jest kierownikiem „ de facto”, nie zaś „ de nomine”, co sprzyja aktywnemu motywowaniu do pracy, przede wszystkim zaś umożliwia poznanie potencjału podwładnych, stwarza również warunki do eliminacji konfliktów w zespołach pracowniczych na początku ich zawiązania się, z wyjątkiem konfliktów sztucznie wygenerowanych w określonych celach i uważnie monitorowanych

  • przełożony ma pełną świadomość tendencji u swych podwładnych do mimowolnego powielania jego zachowań; sam niekiedy wykorzystuje ten mechanizm dla propagowania odpowiednich, pozytywnych wzorów zachowań

  • kierownictwo szanuje godność osoby ludzkiej

  • osoby zajmujące stanowiska kierownicze cechuje duża kultura osobista , życzliwość i otwartość na problemy i wątpliwości zawodowe podwładnych

  • stosuje się właściwe, adekwatne do specyfiki organizacji procedury rekrutacji i selekcji personelu

  • inwestuje się w pracowników, dba o ich rozwój zawodowy, organizuje dla nich kursy i szkolenia, zachęca do pogłębiania wiedzy i zwiększania kwalifikacji

  • kierownictwo rozpoznaje możliwości i zdolności pracownika celem umieszczenia go na takim stanowisku, na którym będzie najbardziej przydatny dla organizacji

  • osoby zajmujące się polityką personalną posiadają wysoką wiedzę w tym zakresie

  • przełożeni posiadają umiejętności właściwego , konstruktywnego wyrażania krytyki, jak również znają zasady odpowiedniego wyrażania pochwał

- kierownictwo posiada dużą wiedzę z zakresu zarządzania konfliktem i zmianą w organizacji.

Potrzeba edukacji antymobbingowej w organizacji

Mobbing jest groźną patologią, której zapobieganie, wykrywanie we wczesnych jej stadiach oraz likwidowanie jej przejawów powinno leżeć w interesie każdego pracodawcy, zwłaszcza że jest to jego ustawowy obowiązek wynikający z Kodeksu Pracy . Ponosi on również odpowiedzialność za zachowania mobbingowe pojawiające się w jego organizacji, jak też za skutki tych zachowań. Przepisy prawne w Polsce, sankcjonując mobbing w środowisku pracy, nie dają jednocześnie precyzyjnych wytycznych dotyczących formowania i utrzymywania przyjaznego środowiska pracy wolnego od mobbingu. Z drugiej strony, wygrane sprawy sądowe dotyczące mobbingu w miejscu pracy wciąż jeszcze mają charakter w zasadzie precedensowy. 8 Niemniej jednak z uwagi na szeroki, wielopłaszczyznowy zakres skutków mobbingu niezbędne jest na gruncie organizacji przeciwdziałanie, a przede wszystkim niedopuszczanie do sytuacji generujących tę patologię. Konieczne jest zatem w tym celu podejmowanie wieloaspektowych, wielopłaszczyznowych i komplementarnie powiązanych ze sobą działań. Bazowym spośród nich są działania podejmowane w zakresie szeroko rozumianej edukacji antymobbingowej.

Wielopłaszczyznowość skutków mobbingu wymaga opracowania nie tylko programów skutecznej profilaktyki antymobbingowej dostosowanej do specyfiki i potrzeb konkretnej organizacji, ale również programów edukacyjnych odpowiednio dla pracowników zajmujących określone pozycje w strukturze organizacyjnej , dostarczających im kompendium wiedzy o istocie i mechanizmach mobbingu, jak również o możliwych przyczynach jego powstawania . Ważny jest również kontekst ekonomiczny oraz psychospołeczny strat i kosztów wynikających z mobbingu. Szkolenia i generalnie procedury edukacyjne w kontekście mobbingu powinny obejmować także właścicieli firm, tak aby przygotować ich na profesjonalne, skuteczne radzenie sobie z tym zjawiskiem. Ważne jest również dostarczanie wiedzy uczestnikom organizacji i tym samym uświadamianie kwestii, jak sytuacje o charakterze mobbingu mogą wpływać na różne obszary funkcjonowania organizacyjnego, jakie mogą występować związki przyczynowo – skutkowe w ich obrębie i/lub pomiędzy nimi. Również w tym aspekcie uwidacznia się konieczność kompleksowego i interdyscyplinarnego podejścia do problemu mobbingu.

Warto zatem organizować wykłady i konferencje obejmujące zagadnienia związane z mobbingiem celem dostarczenia pracownikom niezbędnej wiedzy o samym problemie, jak też informacji o sposobach przeciwdziałania oraz przykłady konkretnych sytuacji i ich rozwiązania. Przydatne są tu także treningi asertywności.

Kluczowe znaczenie ma zwłaszcza propagowanie wiedzy o źródłach, rozwoju, mechanizmach, objawach, etapach , narzędziach i technikach mobbingu oraz o negatywnych, wręcz katastrofalnych w szerszej perspektywie czasowej jego skutkach dla organizacji, zarówno w wymiarze efektywnościowym i ekonomicznym, jak też psychospołecznym oraz ukierunkowywanie świadomości pracowników na różnych szczeblach organizacyjnych na związki pomiędzy tymi wymiarami.

Celem szkoleń antymobbingowych jest nie tylko dostarczenie ich uczestnikom wiedzy o mobbingu oraz metod i narzędzi przeciwdziałania mu, ale także wywieranie wpływu na postawy i zachowania poprzez wytworzenie klimatu odium społecznego wobec destrukcyjnych w swej istocie oraz skutkach wzorów zachowań w stosunku do współpracowników, podwładnych i przełożonych. Szkolenia takie mają również na celu często także modyfikację istniejących interakcji , także na linii potencjalny mobber – potencjalna ofiara. Kształtowanie właściwych postaw i zachowań ma duże znaczenie dla tworzenia odpowiednich warunków i stosunków pracy, gdyż w rzeczywistości wpływ na ich charakter ma każdy pracownik. Jest to tym bardziej znaczące w kontekście rodzajów mobbingu: wyróżnia się nie tylko mobbing pionowy w relacji przełożony podwładny, ale również mobbing poziomy ( horyzontalny lub grupowy), w którym mobberem jest wpółpracownik lub grupa współpracowników, do której przynależy ofiar, jak też mobbing wstępujący, gdy mobberem jest osoba zajmująca niższą pozycję w strukturze organizacyjnej niż ofiara. Efekty tych szkoleń są trudniejsze do obserwacji , także poprzez fakt, że rozkładają się one w czasie. Powodują one jednak niezbędne zmiany w stosunkach międzyludzkich. Presja opinii środowiska pracy oraz klimat negacji zachowań potencjalnie powodujących mobbing tworzy kontrolę społeczną , jako narzędzie skutecznych oddziaływań w kierunku kreowania pożądanych postaw i zachowań, stanowiących skuteczną profilaktykę antymobbingową.

Przydatne byłyby odpowiednio skonstruowane, adekwatnie dostosowane do potrzeb i specyfiki danej organizacji , oraz określonych szkoleniowych grup pracowniczych uformowanych według wybranych kryteriów pakiety szkoleń. Mogłyby one zawierać wiedzę nie tylko z zakresu mobbingu, ale również wybrane elementy, z zakresu zarządzania personelem, zarządzania konfliktem, komunikacji interpersonalnej, warsztaty antymobbingowe skierowane do kadr zarządzających lub wysokiego szczebla specjalistów. Kadry zarządzające powinny mieć świadomość faktu, że dwugodzinne szkolenie , a takie, jak wynika z doświadczenia autorki artykułu, są realizowane bardzo często, nie tylko nie wyczerpuje tematu, ale dostarcza zaledwie minimum pożądanej wiedzy o mobbingu. Często też szkolenie antymobbingowe w minimalnej formie czasowej stanowi element działań profilaktycznych, ale traktowanych raczej jako dodatek do już istniejących lub tworzonych procedur antymobbingowych .

Dodatkowym instrumentem przydatnym przy realizacji pakietowego systemu szkoleń antymobbingowych mogłyby być narzędzia ukierunkowane na rozpoznanie sytuacji personalnej w kontekście celów szkolenia, diagnozujące np. style kierowania kadr zarządzających i/lub style komunikowania się. Ponadto istotnym byłoby rozpoznanie założeń polityki personalnej oraz zbadanie sposobów realizacji funkcji personalnej , ewentualnie rozpoznanie i analiza modelu organizacji, modelu kultury organizacyjnej w kontekście założonych celów szkoleń pakietowych oraz w kontekście opracowania lub zmodyfikowania programów i procedur antymobbingowych. Zadania takie jednak mogłyby być realizowane przez interdyscyplinarne zespoły specjalistów i ekspertów antymobbingowych.






Pobieranie 1.24 Mb.

Share with your friends:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13




©operacji.org 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna