Wdrażanie Systemu Informatycznego



Pobieranie 167,06 Kb.
Strona1/2
Data27.02.2018
Rozmiar167,06 Kb.
  1   2

Grupa Zadaniowa 12

Tomasz Płaneta

Dominik Bender

Anna Mazur

Wojciech Stępniewski

Wdrażanie Systemu Informatycznego


Spis Treści

Rozdział 1: Wdrażanie zintegrowanego systemu informatycznego

jako czynnik wprowadzenia zmian w organizacji……………… ..2



Rozdział 2: Miejsce wdrażania w cyklu życia systemu………………………...3

Rozdział 3: Strategia wdrażania………………………………………………...4

Rozdział 4: Kierowanie procesem wdrażania…………………………………..6

Rozdział 5: Struktura i organizacja pracy zespołu wdrożeniowego…………....8

Rozdział 6: Czynniki powodujące opór wobec wdrożenia……………………12

Rozdział 7: Ocena przedsięwzięcia – pomiary satysfakcji klientów………….14

Bibliografia……………………………………………………………………15




  1. Wdrażanie zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania (ZSIZ) jako czynnik wprowadzania zmian w organizacji.

Uzyskanie sukcesu na rynku to poprawa wydajności pracy, szybkie wprowadzanie nowych produktów, doskonalenie obsługi klienta oraz szybkie reagowanie na zmieniające się realia gospodarcze. Znaczną barierę rozwoju organizacji stanowi zbyt wolny i nieprecyzyjny obieg środków pieniężnych, kontakty z bankami itp. Poprawa tej sytuacji jest możliwa dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii informacyjnych, pozwalających na efektywne zarządzanie procesami w organizacji. Chcąc osiągnąć sukces, trzeba zdawać sobie sprawę z faktu, że najważniejszy jest klient i każda zmiana, w której wyniku klient ponosi stratę, z pewnością odbije się negatywnie na funkcjonowaniu firmy.

Wdrażanie ZSIZ rozumiane jest bardzo różnorodnie – od ujęcia szerokiego, które zawiera projektowanie i oprogramowanie systemu, do ujęcia wąskiego polegającego na zainstalowaniu poszczególnych modułów systemu. Proces ten różnie też bywa rozumiany przez organizacje software`owe, zespół wdrożeniowy i użytkowników systemów informatycznych. Nie analizując w tym miejscu różnych definicji wdrażania, przyjmujemy, że polega ono na przekształceniu projektu systemu w narzędzie, które musi być skutecznie stosowane.

ZSIZ wraz z efektywnym wykorzystaniem zasobów ludzkich stanowi czynnik umożliwiający poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji. Nowe technologie informacyjne mogą stanowić katalizator zmian w organizacji, natomiast same w sobie nie są w stanie sprostać konkurencji. O opłacalności wdrożenia Technologii Informacyjnej (TI) decyduje nie sama technologia, lecz sposób jej wykorzystania, co sprawia, iż najczęściej najpierw potrzebne są radykalne zmiany organizacyjne oraz wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania.




  1. Miejsce wdrażania w cyklu życiu systemu.

Wdrażanie jest jednym z najtrudniejszych zadań unowocześniania systemu informacji. W tym etapie system informacyjny jest przekazywany użytkownikowi. Projektanci systemu zostają zastępowani przez jego użytkowników. W zależności od metodyki projektowania jest ono poprzedzone przeprowadzonym w fazie projektowej – testowaniem, lub też testowania dokonuje się w trakcie wdrażania. W fazie wdrażania ujawniają się wszystkie niedoskonałości i braki wynikające z niedostatecznego dopracowania we wcześniejszych fazach cyklu życia systemu. Przyjęcie niedopracowanego systemu jak i wdrożenie go do nieprzygotowanej organizacji może mieć dla tej organizacji bardzo złe skutki jak i być powodem nieuzasadnionych zarzutów wobec projektantów systemu. Należy, więc podejmować takie działanie, aby szok spowodowany zmianą systemu informacyjnego był jak najmniejszy i aby do minimum zmniejszyć immunologiczną barierę, czyli odrzucania wszystkiego, co nowe.

Zależnie od konkretnych warunków wdrażania systemu informacyjnego, mamy do czynienia z rozmaitymi trudnościami:


  • Czy wdrożenia dokonuje się w nowo powstałej organizacji, czy też już istniejącej.

Jeżeli wdrażamy system do nowopowstałej organizacji- nie mamy do czynienia z oporami wewnętrznymi. Możemy mieć natomiast trudności wynikające z tego, że nowa organizacja ma różne wewnętrzne problemy. Stąd tez wprowadzenie i funkcjonowanie nowego systemu nie jest sprawą o najwyższym priorytecie.

  • Czy system informacyjny był opracowany indywidualnie, czy to też system typowy, tylko przystosowany do organizacji? W przypadku systemów typowych proces wdrażania jest łatwiejszy, ponieważ był on użytkowany w innych organizacjach. Istotne jest, więc aby użytkownik przed zakupem zażądał listy referencyjnej i poznał funkcjonowanie systemu w organizacji o podobnym profilu. Gdy firma nie ma listu referencyjnego istnieje obawa, że będziemy poligonem doświadczalnym. Czasami może to być korzystne gdyż znajdziemy się pod szczególnie troskliwą opieką projektantów systemu jednak trzeba się liczyć z tym ze organizacja wdrażająca system po raz pierwszy ma duże trudności z dotrzymaniem terminu przekazania systemu do eksploatacji.

Kupując gotowy system istnieje niebezpieczeństwo, że będzie on trudny do modyfikowania i dostosowania do naszych wymagań, lub też będą trudności z dostosowaniem go do istniejącego już w organizacji systemu.

System opracowany indywidualnie lepiej zaspokaja nasze potrzeby, ale przy jego wdrażaniu możemy napotkać trudności zawiązane z tym, że jest to prototypowe zastosowanie.




  1. Strategia wdrażania.

Możemy wyróżnić następujące strategie wdrożeń:



  • Wdrażanie całościowe (totalne) to implementacja nowego systemu przy równoczesnej rezygnacji z eksploatacji dotychczasowego systemu. Takie podejście jest najbardziej wygodne i najmniej kosztowne. Niebezpieczeństwa wynikają natomiast z tego, że:

    • Nie mamy już w zasadzie odwrotu i w sytuacji niedopracowanego i nie przetestowanego systemu narażeni jesteśmy na znaczne koszty związane z równoczesnym usuwaniem usterek i realizowaniem bieżącej działalności,

    • Brak jest aktualnego układu odniesienia do starego systemu – możemy tylko przewidywać, co będzie i jak zachowały się, w takiej sytuacji stary system.

Przyjęcie strategii totalnej obarczone jest dużym ryzykiem, które jest tym mniejsze, im zespół przygotowujący projekt jest bardziej doświadczony. W przypadku, gdy system jest opracowywany dla nowej organizacji jest to jedyna możliwa strategia działania.

  • Wdrażanie cząstkowe jest dla organizacji strategią o mniejszym stopniu ryzyka, jednak może być bardziej kosztowne, szczególnie w sytuacji, gdy wdrażanie całościowe przebiega, bez przeszkód. Praktyka pokazuje, że w przypadku wdrażania dużych i złożonych systemów, strategia cząstkowa jest korzystniejsza. Decydując się na strategie cząstkową należy dążyć do strukturalizacji, czyli podziału systemu na części. Kryteria strukturalizacji systemu mogą być rożne, najczęściej stosuje się:

    • Podział przestrzenny np. Centrala Banku w Warszawie wdraża podsystemy dla oddziałów w Gdańsku, Poznaniu itp.

    • Podział systemu na moduły funkcjonalne np. moduł dla gospodarki kadrowej, zaopatrzenia, itp.

Zastosowanie strategii pilotowej polega na wdrożeniu w pierwszym etapie tylko określonej części systemu np. tylko w jednej filii, przy jednoczesnym eksploatowaniu starego systemu w pozostałych filiach organizacji. Niesie to następujące problemy:

    • W fazie wdrażania nowy system musi współdziałać ze starymi systemami, eksploatowanymi w pozostałych filiach,

    • Każda filia ma swoją specyfikę, tak, więc nawet udoskonalając system w jednej z nich nie mamy pewności, czy w innej nie napotkamy na dodatkowe trudności

Strategia pilotowa jest trudna do zastosowania w organizacji, w której nie można wyodrębnić określonego zamkniętego podsystemu. Jeżeli stosujemy jedne zwarty system, w którym możemy wyodrębnić tylko określone moduły funkcjonalne np. finanse, można postępować następująco:

  • Stworzyć sztuczny system modułów, a następnie wdrażać cały system, który składać się będzie z określonych zbiorów danych i procedur z poszczególnych modułów.

Przy sprawdzaniu poszczególnych modułów istnieje niebezpieczeństwo, że mogą wystąpić kłopoty spowodowane przepływem danych pomiędzy poszczególnymi modułami.

Stworzenie sztucznego systemu może zmniejszyć koszty wdrożenia na skutek sprawdzania najbardziej typowych sytuacji. Mogą tu się pojawić następujące problemy związane z wdrażaniem wynikające:



  • Ze skali – przy dużych zbiorach warunki eksploatacji są inne niż przy mniejszych zbiorach,

  • Z możliwością pominięcia, w budowie systemu próbnego, istotnych elementów, których brak ujawni się dopiero w trakcie rzeczywistej eksploatacji.




    • Strategia równoległa: jest najbardziej bezpieczna, ale i najbardziej kosztowna. Według niej stary system jest eksploatowany tak długo, aż nowy nie zostanie w pełni wdrożony. Pracują, więc równolegle dwa zespoły pracowników. Niebezpieczne i nierealne jest tworzenie zespołu, który obsługiwałby nowy system. Trudne jest też obarczenie obsługą obydwu systemów tych samych pracowników, dlatego najczęściej przeszkala się dotychczasowych pracowników i to oni zajmują się nowym systemem. Strategia ta może być konfliktogenna i powodować większe opory niż strategia totalna i cząstkowa.

  1. Kierowanie procesem wdrażania.

Kierowanie wdrożeniem zależy od tego czy implementujemy system informacyjny zakupiony z zewnątrz i sprawdzony w działaniu, czy też system indywidualny zaprojektowany na nasze życzenie. Rolą kierownictwa jest stworzenie takich warunków, aby system został przyjęty i zaakceptowany w organizacji. Kierownictwo wdrożeń odpowiada też za następujące decyzje:



  • Ekonomiczna alokacja dysponowanych zasobów,

  • Dobór i zastosowanie metod, procesów i procedur,

  • Określenie zadań i sekwencji wykonania,

  • Przydzielenie poszczególnych zadań do konkretnych osób i określenie ich odpowiedzialności,

  • Wyznaczenie miejsca, w którym poszczególne zadania mają być zrealizowane,

  • Opracowanie pracochłonności realizacji zadań i budowa harmonogramu a następnie kontrolowanie jego wykonania,

  • Określenie miar i metod do oceny postępów i weryfikacji osiągniętych celów globalnych i cząstkowych.

Kierownictwo wdrożenia tworzy plany taktyczne i operacyjne. Przebieg procesu wdrażania zależy w znacznym stopniu od tego, kto był inicjatorem zmian w systemie informacyjnym. Krok inicjujący może być wywołany następującymi przyczynami:

  • Potrzebami kierownictwa organizacji ( inicjatywa odgórna) wynikającymi najczęściej z niezadowolenia z jakości dostarczanych informacji decyzyjnych.

  • Bodźcami zewnętrznymi tj. poprzez propagowanie innowacji przez przedstawicieli różnych firm oraz wykładowców szkół biznesu.

  • Bodźcami wewnętrznymi pracowników ( bodziec oddolny), czyli inicjatywami pracowników ( bezpośrednich użytkowników systemu).

Partycypację użytkownika zdefiniować można następująco:

  • Użytkownik dozorca, który tylko nadzoruje prace nad wdrożeniem systemu,

  • Użytkownik o niewielkim udziale w fazie koncentracji bez współpracy w gromadzeniu danych i sprawdzaniu systemu,

  • Użytkownik aktywny w tworzeniu systemu, uczestnik zespołu wdrożeniowego,

  • Użytkownik bardzo aktywny, sam jest wdrażającym.

W miarę wzrostu aktywności użytkownika w procesie projektowania i wdrażania systemu, szanse na sukces tej skomplikowanej operacji rośnie. Jeśli użytkownik tylko biernie nadzoruje prace zespołu wdrożeniowego, to prawdopodobieństwo bezawaryjnego działania systemu maleje.

Jeśli chcemy skutecznie wdrażać systemy informacyjne, musimy najpierw określić czynniki mające pozytywny i negatywny wpływ na całość procesu.

Niezależnie od analizy nakładów i wyników, we wstępnej fazie projektowania należy przeprowadzić analizę ryzyka. Trzeba ja rozpocząć od określenia idealnych warunków wdrażania. Odchylenia w stosunku do ideału możemy nazwać czynnikami ryzyka, które zmniejszają prawdopodobieństwo skutecznego wdrażania. Dla każdego czynnika kierownictwo ustala odpowiednią strategię działania.

W przypadku systemu informacyjnego wdrażanie polega na przekształcaniu koncepcji systemu w narzędzie, które może być skutecznie stosowane. Tak rozumiany proces może być oceniony za pomocą dwóch kryteriów:



  • Stopnia, w jakim spełniono skuteczność działania systemu,

  • Stopnia trudności, jaki zanotowano przy wysiłkach zmierzających do osiągnięcia celu.

Ponieważ we wdrożeniu bierze udział wiele zespołów, a w skład nich wchodzą osoby o różnych celach i zadaniach oraz o różnej osobowości, to w procesie wdrażania napotykamy na różne konflikty. Zadaniem kierownictwa jest kierowanie konfliktem i proponowanie rozwiązań, które prowadzą do optymalnej efektywności organizacji. Często dla zwiększenia efektywności działań sztucznie wywoływane są konflikty. W przypadku wdrożenia będzie to konflikt między zespołem wdrażającym a przyszłymi użytkownikami. Im bardziej ostre wymagania obu tych grup, tym większe prawdopodobieństwo, że system będzie spełniał ich wymagania. Zadaniem kierownictwa jest takie oddziaływanie, aby konflikt miał właściwości budujące a nie niszczące.

Podstawowe źródła konfliktów w procesie wdrażania systemu są następujące:



  • Podział ograniczonych zasobów, szczególnie finansowych,

  • Różnica w celach i zadaniach,

  • Współzależność pracy,

  • Różnice w poglądach na jakość pracy,

  • Różnica w stylach zarządzania,

  • Różnice w wieku, wykształceniu,

  • Błędy organizacyjne.

Kierownictwo wdrożenia powinno się starać jak najwcześniej identyfikować przyczyny konfliktów i nie dopuścić do narastania. Kierownictwo procesu wdrożenia musi świadomie stosować metody kierowania konfliktem. Z dotychczasowej praktyki wdrożeniowej wydają się najskuteczniejsze metody rozwiązywania konfliktów:

  • Podejście tradycyjne – metoda polegająca na dążeniu do kompromisu , często z wykorzystaniem trzeciej strony. Dochodzenie do kompromisu jest trudna sztuką, dlatego udział trzeciej osoby jako eksperta i rozjemcy jest bardzo pożyteczny.

  • Nowoczesny sposób rozwiązywania konfliktów ( metoda integrująca)– preferuje się pozytywne myślenie o sytuacji konfliktowej i koncentrowanie się na współpracy nad jego eliminacją. Celem działań kierownictw jest przekształcenie konfliktu we wspólny problem, które obie strony pragną rozwiązać. Konflikt nie jest, więc tłumiony, lecz poprzez konfrontację lub ustanowienie celów nadrzędnych jest pokonywany. Podczas konfrontacji każda ze stron przedstawia swoje stanowisko, a następnie rozmowy i rozważanie wszystkich plusów oraz minusów pozwala dojść do racjonalnego rozwiązania konfliktu. Przyjęcie wspólnego celu nadrzędnego integruje skonfliktowane strony i wówczas także użytkownicy czują się współautorami sukcesu wdrażania. Kierownictwo powinno postępować zgodnie z zasadą prewencyjnego kierowania konfliktem tzn. dążenie do wysokiej jakości projektu, wszechstronnej analizy potrzeb użytkownika, szkolenia użytkowników i realizatorów, integratywnego rozwiązywania problemów. Kierownictwo powinno tez dołożyć wszelkich starań, aby rozwiązywać konflikt najbliżej źródła jego powstania. Takie postępowanie powinno w konsekwencji nie pozwolić na dynamiczny rozwój konfliktu i utracenie możliwości zarządzania nim.


  1. Struktura i organizacja pracy zespołu wdrożeniowego.

W krajach wysoko rozwiniętych informatyka ma, co najmniej równorzędną rangę z finansami i zazwyczaj odpowiedzialny jest za nią bezpośrednio jeden z członków zarządu firmy. Systemy te stanowią przedmiot godny zainteresowania, gdyż m. in. przynoszą duże zyski z wdrożenia.

Jeśli dokonamy poprawnego wyboru ZSIZ, to otwarty pozostaje problem struktury i organizacji pracy zespołu wdrożeniowego. Wśród wielu czynników decydujących o efektywności wdrożeń duże znaczenie mają metody wdrażania ZSIZ. Według J. Kraszewskiego prawdą jest, że nic tak nie pomaga we wdrożeniu, jak kompetencje i doświadczenie konkretnych osób, to jednak metodyki wdrożeniowe stanowią najważniejsze narzędzie, jakim ludzie mogą się w projekcje posłużyć.

Organizację procesu wdrażania można ująć w następujących fazach:

- organizacja projektu;

- analiza przedwdrożeniowa;

- wprowadzenie zmian organizacyjnych i wdrożenie systemu;

- weryfikacja osiągnięcia założonych celów;

- wstępna eksploatacja nowego systemu.


  • Faza organizacji projektu. Precyzuje się cele projektu, tworzy się struktury projektowe i wyznacza role dla pracowników wchodzących w skład poszczególnych zespołów. Najczęściej struktura projektowa ma charakter hierarchiczny. Najwyższy poziom stanowi Komitet sterujący i równolegle z nim – Sponsor projektu. Komitetowi sterującemu podlega Kierownik projektu. Środkowym ogniwem jest Biuro projektu, któremu podlegają Zespoły wdrożeniowe.

W skład komitetu sterującego wchodzą przede wszystkim przedstawiciele zarządu firmy podejmującej się wprowadzenia zmian. Wynika to z faktu, iż muszą to być osoby, które mają prawo decydowania w ogóle, a przede wszystkim ci, którzy decydują o strategii firmy. Głównym zadaniem tej grupy jest ustalenie celów i zakresu projektu.

Bieżącą kontrolę i zarządzanie projektem komitet sterujący powierza Kierownikowi projektu, który sprawuje nadzór nad przebiegiem całego przedsięwzięcia. Jest łącznikiem między Komitetem i grupami roboczymi realizującymi projekt. Kierownik projektu musi mieć szerokie uprawnienia dotyczące decydowania o projekcie w ramach ustalonych przez najwyższe ciało decyzyjne.

Kierownik projektu jest szefem Biura projektu, tj. organu zajmującego się realizacją projektu na poziomie poszczególnych obszarów funkcjonalnych i informacyjnych organizacji. W jego skład powinni wchodzić kierownicy wszystkich działów objętych projektem zmian informatycznych. Biuro projektowe pozwala na bieżącą kontrolę nad realizacją prac. Prezentacje wykonywanych prac, wskazywanie zagrożeń, wspólne rozwiązywanie problemów w sferze różnych obszarów w sferze różnych obszarów funkcjonalnych przyczynią się niewątpliwie do pozytywnej realizacji przedsięwzięcia w ramach przyjętego czasu i budżetu.

Najniższym szczeblem w strukturze organizacji prac wdrożeniowych są Zespoły wdrożeniowe. W ich skład wchodzą pracownicy poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Realizują harmonogram prac ustalony przez biuro projektów. Osoby te stykają się na bieżąco z nowo wprowadzanym systemem informatycznym, poznają jego funkcje, przenoszą dane do wspólnej bazy oraz definiują niestandardowe raporty. Kolejno są one odpowiedzialne za propagowanie swojej wiedzy i doświadczenia wśród pozostałych członków załogi a więc stają się liderami wdrożeń we własnych komórkach organizacyjnych.

Dla pomyślnego przeprowadzenia projektu niezwykle ważna jest współpraca z dostawcą oprogramowania. Dlatego należy zauważyć, iż na każdym etapie struktury projektowej musi znaleźć się przedstawiciel dostawcy oprogramowania.


  • Analiza przedwdrożeniowa. Jej celem jest, z jednej strony, przygotowanie użytkownika do zmian w architekturze informacyjnej organizacji, jak i do samego procesu wdrażania, z drugiej natomiast – zebranie niezbędnych danych o przedsiębiorstwie dla przedstawicieli dostawcy na wypadek konieczności wprowadzenia zmian w systemie. W ramach przygotowanie przedsiębiorstwa do wdrożenia poddaje się analizie organizację firmy i stosowane metody zarządzania, stopień zaangażowania pracowników w przedsięwzięcie oraz ich kulturę informatyczną. Określa się także hierarchię potrzeb w stosunku do komputerowego systemu wspomagającego zarządzanie. Na podstawie tej analizy uzgadnia się niezbędne do wprowadzenia zmiany organizacyjne i modyfikację kanałów przepływu danych, jak również przygotowuje się sposoby rozwiązania, ujawnionych przed rozpoczęciem wdrażania, specyficznych problemów wynikających z tego typu zmian. Efektem analizy jest harmonogram prac przygotowawczych i harmonogram wdrożenia, określający zakres systemu informatycznego, uwzględniający główne i cząstkowe zadania do wykonania, terminy ich realizacji, osoby i grupy robocze za nie odpowiedzialne, koszty wdrożenia, miejsce odbioru poszczególnych etapów. Opracowuje się ponadto harmonogram finansowania przedsięwzięcia. Najważniejsze na tym etapie staje się wykrycie niezgodności pomiędzy oczekiwaniami i potrzebami przyszłych użytkowników, stanem dotychczasowym a możliwościami systemu.

W trakcie analizy określa się wartości wszystkich najistotniejszych parametrów konfiguracyjnych systemu. Analizuje się i projektuje strukturę sieci komputerowej oraz wymagane parametry sprzętu, jak też potrzeby sprzętowe dla poszczególnych komórek i stanowisk pracy. Należy także określić wstępną strukturę uprawnień.

Realizacja analizy przedwdrożeniowej rozpoczyna się od przeglądu regulaminów organizacyjnych, struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, instrukcji obiegu dokumentów, zakresu zadań i obowiązków wykonywanych przez poszczególne komórki oraz pracowników itp. Najcenniejszym źródłem informacji są jednak wywiady z przedstawicielami komórek organizacyjnych odnośnie do sposobu prowadzenia działalności gospodarczej, a zwłaszcza informacji potrzebnych i pozyskiwanych dal celów podejmowania decyzji gospodarczych. Na tej podstawie można zidentyfikować najważniejsze procesy oraz przepływy informacji między nimi, a także stworzyć dokumentację opartą na standardach inżynierii oprogramowania. Dokumentacja ta mam postać graficzną i przygotowywana jest za pomocą technologii CASE (Computer Aided Software Engineering).

Dokumentacja dotycząca struktury funkcjonalnej i informacyjnej ZSIZ musi być weryfikowana przez użytkownika (tyle razy, ile to potrzebne) i stanowi podstawę do poprawnego sparametryzowania systemu informatycznego. Najważniejsze na tym etapie analizy jest rozpoznanie wszystkich wymagań i życzeń użytkownika w odniesieniu do systemu informatycznego oraz opracowanie zbioru wymagań informacyjnych dotyczących oprogramowania (User Requirements Document – URD). Dokument URD stanowi podstawę opracowania nowej architektury informacyjnej, zakresu funkcjonalnego przyszłego oprogramowania, jak również jego możliwości i potrzeby komunikacji z systemami obecnie funkcjonującymi. Jednocześnie, więc umożliwia rozpoczęcie prac związanych z określeniem wymagań stawianych oprogramowaniu.

Specyfika wymagań dotyczących oprogramowania (Software Requirements Specification – SRS) winna stanowić model możliwości oprogramowania oraz sposobu korzystania z nich. Kolejno dekomponuje się procesy w systemie, prezentując je w postaci Diagramów Przepływu Danych (DPD). Muszą one być weryfikowane przez przedstawicieli użytkownika. Po etapie weryfikacji diagramów opisujących stan aktualny budowany jest model systemu docelowego, co odbywa się równolegle z konstrukcją specyfikacji wymagań dotyczących oprogramowania.



  • Faza wprowadzenia zmian organizacyjnych i wdrożenie systemu. Występują tu dwa obszary działań. Działania polegające na wprowadzeniu zmian organizacyjnych mogą mieć różnorodny zakres od pobieżnych modyfikacji zakresów zadań, aż do przebudowy struktury organizacyjnej. Bez względu na to, jaka decyzja o reorganizacji zostanie podjęta, musi ona służyć osiągnięciu celów projektu.

W przygotowanym obiekcie wdrażanie systemu rozpoczyna się od jego instalacji. Składa się ona z części hardware`owej, obejmującej okablowanie sieciowe i instalację sprzętu komputerowego, jak i części sofware`owej obejmujące system operacyjny, oprogramowanie sieciowe, aplikacje użytkowe. Po zainstalowaniu oprogramowania konfiguruje się parametry systemu oraz konstruuje się system uprawnień na płaszczyźnie funkcjonalnej, jak i informacyjnej. Następnie są przygotowywane i uruchamiane odpowiednie programy do automatycznej konwersji danych z dotychczasowych systemów do bazy danych i ręczne wprowadzanie danych pozostałych. Zdefiniowane w fazie analizy niestandardowe potrzeby, których nie można zaspokoić przez funkcję generatora raportów, wymagają opracowania dodatkowych procedur, dedykowanych dla danej organizacji..

Przeprowadzone szkolenia obejmują w pierwszej kolejności członków Komitetu sterującego, następnie administratorów baz danych, administratorów merytorycznych, członków zespołów wykonawczych i użytkowników końcowych systemu.

Wszelkie prace wykonywane zgodnie z szczegółowym harmonogramem wdrożenia podlegają etapowej weryfikacji oraz odbiorowi, co stanowi warunek przekazania poszczególnych elementów do eksploatacji. Na zakończenie wdrożenia dokonuje się oceny osiągnięcia celów projektu. Następuje to zgodnie ze zdefiniowanymi miarami celów na etapie organizacji projektu. Porównanie danych początkowych z danymi otrzymanymi po fazie przekształceń pozwoli na wydanie jednoznacznej i obiektywnej opinii na temat wdrożenia.


  • Fazą kończącą projekt jest rozpoczęcie bieżącej działalności w nowych warunkach, tzn. w nowych strukturach organizacyjnych, przy zmienionej konstrukcji informacyjnej wspomaganej zaawansowanym technologicznie narzędziem takim, jak Zintegrowany System Informatyczny Zarządzania. Etap ten nie ma jednoznacznie określonej daty końcowej. Wykorzystywanie systemu będzie trwało tak długo, jak długo bezie on spełniał wymagania użytkowników. System nie może stanowić przeszkody w rozszerzeniu działalności banku bądź jego ekspansji na rynku. Musi nadążać funkcjonalnie za takimi sytuacjami, a jeśli nie, to wiąże się to z ponownym przeprowadzeniem projektu informatycznego.

Warto zauważyć, że w chwili rozpoczęcia bieżącej eksploatacji systemu zostaje ograniczony zespół osób delegowanych do realizacji projektu wyłącznie do grup zajmujących się wspomaganiem użytkowników końcowych. Osoby te pośredniczą w kontaktach z dostawcą systemu informatycznego, zgłaszają uwagi i pytania dotyczące możliwości korzystania z systemu.

Nie kończy się także pracy Kierownika projektu. Odpowiedzialny jest za rozliczeni projektu i to w różnym aspekcie (funkcjonalnym, czasowym i finansowym), za ocenę i analizę wyników realizacji procesów biznesowych itp.

W przypadku wykazania nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacji w nowej sytuacji (pomimo pozytywnego odbioru prac wdrożeniowych) Kierownik projektu powinien zgłosić do Zarządu wniosek o przeprowadzenie audytu powrdożeniowego. Audyt taki sprowadza się do zbadania następujących elementów: realizacji zadań zgodnie z instrukcjami pracy, umiejętności personelu, jakości sprzętu, jakości oprogramowania, organizacji pracy, metody postępowania, stopnia integracji systemu komputerowego, kosztów jakości (tj. kosztów zmian i reklamacji). Celem takiej oceny jest wskazanie niebezpiecznych miejsc w nowej organizacji firmy i sposobie pracy, przyczyn ich występowania oraz sposobów wyjścia z takich sytuacji.

Szczególna rola na tym etapie przypada także administratorowi systemu, którego podstawowym zadaniem jest monitorowanie zasobów sprzętowych i konfiguracji baz danych, jak również uprawnień nadanych użytkownikom aplikacji. Od tej chwili przedsiębiorstwo powinno funkcjonować bez zakłóceń wynikających z dokonanych zmian lub wadliwej pracy systemu. Całkowicie zostaje rozwiązana struktura projektu, a Zarząd wyznacza tylko konkretne osoby do nadzoru systemu informatycznego oraz bieżącej analizy i oceny systemu pod kątem korzyści wynikających z przeprowadzonego wdrożenia.

Reasumując każda z tych faz to zbiór jednostkowych czynności, których wykonanie umożliwia przechodzenie do następnych działań. W skrócie obrazuje to rysunek:


Czynności

Czas

I. Prace przygotowawcze organizacyjnych wprowadzenie zmian organizacyjnych:

1. Przygotowanie organizacji



1

2

3

4

5

6

7

8

9




























a) określenie czynników ryzyka i dróg ich zmniejszania




























b) szkolenie użytkowników




























c) budowa bazy normatywnej




























d) zmiany w dokumentacji organizacji




























e) zmiany w strukturze organizacyjnej




























2. Przygotowanie systemu do eksploatacji




























a) instalowanie systemu




























b) wydzielanie zespołu nadzoru autorskiego




























c) przygotowanie kadry do eksploatacji systemu i jej szkolenie




























3. Zainstalowanie infrastruktury technicznej




























a) zainstalowanie sprzętu




























b) zainstalowanie sieci komputerowej




























c) odbiór bazy technicznej




























II. Testowanie systemu (próby)




























III. Właściwe wdrożenie systemu i weryfikacja osiągniętych celów




























a) przejmowanie systemu i próba eksploatacji




























b) usunięcie usterek




























IV. Eksploatacja nowego systemu






























  1. Czynniki powodujące opór wobec wdrożenia.



Naruszenie dotychczasowego porządku. Zazwyczaj po podjęciu decyzji o wdrażaniu informatycznego systemu wspomagającego zarządzanie następuje wybór firmy, która tego dokona. Uzasadnione jest to, że dyrekcja kieruje się w swym wyborze czynnikami ekonomiczno - technicznymi, najistotniejszymi z punktu widzenia firmy – ile system będzie kosztował, jakie moduły zostaną wdrożone, jak długo potrwa wdrożenie oraz ilu pracowników trzeba będzie wyłączyć z codziennej pracy. Można jednak zadać pytanie: Dlaczego pracownicy firmy, która wydała ogromne pieniądze na system i jego wdrożenie są niezadowoleni, nieprzekonani i nieświadomi jak dobry system firma zakupiła oraz, że system ten naprawdę będzie usprawniał ich pracę?

Ludzie z założenia boją się zmian (a wdrożenie jak najbardziej należy uznać za zmianę), gdyż postrzegają je jako naruszenie dotychczasowego porządku - porządku, który „jakoś” do tej pory funkcjonował i nienajgorzej zdawał egzamin. Kiedy prowadziliśmy szkolenia w firmach, które były na etapie wdrażania systemu, zdarzało się, że uczestnicy naszego szkolenia narzekali na system, na proponowane rozwiązania, na współpracę z konsultantami i inne, choć w sali obok konsultanci pracowali nad systemowymi rozwiązaniami.

Pracownicy obawiali się wdrożenia, gdyż kojarzyło im się ono ze skomplikowaną techniką, koniecznością poznania i nauczenia się nowego programu komputerowego. Najczęściej bali się – bo byli przekonani, że konsekwencją wdrożenia będą zwolnienia, gdyż system zastąpi pracę jaką do tej pory wykonywali. Prawdopodobnie za mało czasu poświęcono na przekonanie tych ludzi do nowych rozwiązań, którymi będą bardzo dobre systemy informatyczne.

Zła współpraca konsultantów z pracownikami. Do prowadzenia danego projektu wdrożeniowego lub jego modułu deleguje się kilku konsultantów w zależności od potrzeb. „Wrzucani” są oni do firmy na nieprzygotowany grunt. Bojowe nastawienie pracowników do wdrożenia, wynikające z obaw, skupia się na konsultantach, którzy w ich oczach są bezpośrednimi sprawcami całego zamieszania. Wdrożeniowcy mają perspektywę pracy w atmosferze braku zrozumienia i współpracy.

Ciężka atmosfera często nie zachęca do bezpośrednich kontaktów. Konsultanci ograniczają się do najkonieczniejszych wizyt i telefonów, starają się na własną rękę, na podstawie doświadczeń i wiedzy zaprojektować system, który w konsekwencji nie zawsze spełnia wszystkie wymagania Klienta. Pracując na niezbyt dopasowanym systemie, pracownik ma prawo do niezadowolenia i narzekania – na kierownictwo własnej firmy, na firmę wdrożeniową i oczywiście na konsultantów. Jeśli pracownik jest na tyle otwarty by komunikować potrzebę zmian umożliwiających dopasowanie systemu, modyfikuje się programy. Bywa jednak, że pracownik jest już tak sfrustrowany, ma dość technicznego języka konsultantów, iż woli sam się męczyć pracując na niezbyt dobrze funkcjonującym systemie aniżeli po raz kolejny kontaktować się z konsultantami.

Innym problemem, jaki zasygnalizowano nam w rozmowach, jest brak przełożenia tego, co robią poszczególni pracownicy na cały system. Innymi słowy pracownicy udzielają informacji, odpowiadają na pytania, konsultują, projektują a tak naprawdę nie wiedzą, po co i gdzie będzie to wykorzystane. Pracownicy często nie mają informacji o końcowym efekcie ich prac i prac konsultantów, czyli o ostatecznej formie projektu i zastosowanych rozwiązaniach, a ważne jest by przyszły użytkownik wiedział gdzie w projekcie zlokalizowany jest fragment, za który odpowiada, z czego składa się cały projekt.

Jeśli dodam do tych problemów opinię jednej z grup, która żaliła się na brak podziękowania za wkład pracy na koniec wdrożenia, zaangażowanie, solidność, poświęcony czas, współpracę, wyrozumiałość, cierpliwość zarówno pracownikom firmy jak i konsultantom, będziemy mieli jeszcze jeden element obniżający prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu projektu.

Jeżeli występuje tyle czynników przeszkadzających w sprawnym i skutecznym wdrożeniu systemu informatycznego, powodujących opór ludzi, a wpływających na trzy elementy „magicznego trójkąta oceny projektu”: jakość, koszt, czas, czy jest sposób na uniknięcie tych błędów i zagwarantowanie sukcesu, powodzenia projektu, zaangażowania ludzi?

Jednym ze sposobów jest kompleksowe podejście do wdrożenia jako sytuacji zmiany, wobec której należy przedsięwziąć działania zmniejszające opór.




  1. Ocena przedsięwzięcia – pomiary satysfakcji klientów

Celem pomiaru zadowolenia klientów jest sprawdzenie, czy postawiony na starcie cel informatyzacji firmy został osiągnięty (w omawianym przypadku chodzi o prawidłowość otrzymanej kalkulacji ceny usługi w oparciu o procesy wytwórcze, zapisane w bazie informatycznej).

Pomiary zadowolenia prowadzi się zarówno przed, jak i po oddaniu systemu informatycznego do eksploatacji u klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Najważniejsza jest opinia klienta zewnętrznego – klient ten ocenia szybkość i prawidłowość sporządzonej dla niego wyceny usługi. Podobne wymagania stawia dyrekcja firmy i służby ekonomiczne. Ocenę satysfakcji tych klientów prowadzi się za pomocą wywiadów lub za pomocą ankiet. Ważne są też opinie zebrane od bezpośrednich użytkowników zasobów informatycznych, takich jak: dozór, robotnicy, kontrolerzy, sprzedawcy, księgowi. Ocenia tu się następujące sprawy:

- terminowość otrzymywania wydruków lub danych,


- jakość, kompletność i czytelność informacji,
- konieczność wprowadzania zmian wynikających nie ze swojej winy.
Na koniec pragnęlibyśmy zawrzeć wypowiedź Prezesa Zarządu jednego z banków, który zakończył wdrażanie systemu informatycznego.

„Wdrożenie nowego systemu informatycznego stwarza Bankowi możliwość uatrakcyjnienia oferty dla klientów i zaoferowania im nowych kanałów komunikowania się z Bankiem, aby Profile był maksymalnie dostosowane do potrzeb i możliwości Banku i jego klientów. W efekcie mamy jeden z najlepszych systemów w kraju, który w przyszłości daje możliwość zaoferowania naszym klientom nowych produktów z wykorzystaniem zupełnie nowych kanałów dystrybucji, np. telewizji interaktywnej. Klienci mogą dokonywać wszelkich transakcji na swoim rachunku w dowolnie wybranej jednostce Banku, niezależnie od oddziału, w którym jest otwarte konto. Profile stanowi bazę dla polepszenia oferty i jakości obsługi. Bank scentralizował także architekturę sprzętową, co pozwoliło zoptymalizować koszty serwisu i zwiększyć bezpieczeństwo informatyczne. Profile umożliwił centralizację obsługi rozliczeń międzybankowych i międzyoddziałowych, zbudowano Księgę Główną Banku oraz centralny zespół do jej obsługi, w Banku powstała jednolita baza danych klientów.”



Źródła

  1. J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy informatyczne biznesu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999.

  2. S. Wrycza, Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.

  3. Zintegrowane systemy informatyczne w zarządzaniu, red C.M. Olszak, H. Sroki, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach 2001.

  4. K. Liderman, A. Arciuch, Projektowanie systemów komputerowych, Wydawnictwo Bel Studio Sp. Z o.o. Warszawa 2001.

  5. http://www.cxo.pl/ - Magazyn Kadry Zarządzającej

  6. http://www.mededzer.onet.pl




  1   2


©operacji.org 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna