W bielsku białej wydział budowy maszyn I informatyki katedra inżynierii produkcji



Pobieranie 0,88 Mb.
Strona11/12
Data24.02.2019
Rozmiar0,88 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Elementy przedmiotu koncepcji TOC


  • "Wyjaśnienie przyczyn występowania negatywnych konsekwencji istnienia ograniczeń

  • Prezentacja sposobu likwidacji lub obniżenia do poziomu możliwego do zaakceptowania tych konsekwe

31. Zarządzanie kosztami i wynikami



(Mierniki wyników. Kontroling produkcji. Kierowanie ludźmi w produkcji.)

Koszty produkcji – obejmują koszty, które są powiązane bezpośrednio z danym produktem lub są w pośrednim związku z wytworzeniem produktu. Tworzą wartość, są związane ściśle z procesem technologicznym wytwarzania usług i wyrobów.

Koszty produkcji możemy podzielić na: koszty bezpośrednie, do których zaliczamy: wartość zużytych materiałów bezpośrednich, koszty pozyskania i przetworzenia, inne koszty poniesione, które są związane z dostarczeniem produktu do miejsca i stanu, w jakim znajduje się w dniu wyceny oraz koszty pośrednie, czyli: zmienne koszty pośrednie produkcji oraz część kosztów stałych produkcji.

Każde przedsiębiorstwo ma na celu generowanie zysku. Bardzo często, aby zwiększyć zysk stosuje się strategię obniżania kosztów. Są one nieuniknionym zjawiskiem powstającym podczas produkcji, ponieważ wytworzenie dóbr wymaga od przedsiębiorcy pewnego nakładu materiałów, czy pracy. Wiele działań związanych z redukcją kosztów dotyczy technicznej strony procesów produkcyjnych np. (stosowanie tańszych materiałów, czy zmiana technologii). Analiza kosztów pozwala na m.in. rozpoznanie, gdzie są one generowane, wyliczenie ile kosztuje wytworzenie określonej ilości dóbr, a także daje odpowiedź na pytanie jak obniżyć koszty produkcji


    1. Optymalizacja


Aby znaleźć "złoty środek” przedsiębiorstwa dążą do optymalizacji. Można znaleźć go w funkcji, gdzie jedną zmienną jest ilość wytworzonych dóbr, a drugą koszty produkcji. Jeżeli jest to funkcja liniowa, to poszukiwanie optimum nie ma celu, ponieważ każde rozwiązanie jest właściwe. Natomiast w przypadku gdy funkcja ma postać inną od liniowej to możemy się spodziewać, że jedynie jedna lub co najwyżej kilka kombinacji czynników produkcji pozwala na wytwarzanie po najmniejszych kosztach w danym systemie produkcyjnym. Znalezienie takiego rozwiązania może okazać się bardzo korzystne dla przedsiębiorstwa.
    1. Koszt wyprodukowania wyrobu


Na całkowity koszt wyprodukowania wyrobu składa się wiele elementów, których ogólna wielkość zmienia się wprost proporcjonalnie do liczby wytworzonych wyrobów danego rodzaju. Składniki te noszą nazwę kosztów zmiennych.

Zmienne pośrednie koszty produktu są to koszty, które zostały poniesione w czasie wytwarzania produktu, które są uzależnione bezpośrednio lub prawie bezpośrednio od wielkości produkcji albo zmieniają się wraz ze zmianą innych właściwych czynników, tj. liczba godzin urządzeń produkcyjnych lub liczba wytworzonych partii produkcyjnych.

Koszty zmienne - są to koszty zależne od wielkości produkcji, zaliczamy do nich np.


  1. Płace pracowników produkcyjnych

  2. koszty surowców, materiałów i półproduktów

  3. koszty zużycia energii, wody

  4. koszty transportu

Inaczej zachowują się składniki zaliczane do grupy kosztów stałych, których wielkość nie zależy od rozmiarów produkcji.

Stałe pośrednie koszty produktu to koszty poniesione w czasie wytwarzania produktu, które pozostają niezmienne, i pozostają niezależne od wielkości produkcji oraz wielkości innych czynników jak liczba godzin pracy urządzeń i maszyn lub liczba wytworzonych partii produkcyjnych. Dla przykładu można zaliczyć koszty amortyzacji oraz koszty zarządu. Stałe koszty produkcji przypisuje się do każdej jednostki produktu w ilości odpowiadającej poziomowi kosztów, obliczonego na jednostce produktu przy wykorzystaniu zdolności produkcyjnych. Stałe koszty pośrednie produkcji, wpływają na wynik finansowy okresu sprawozdawczego, w którym powstały.

Koszty stałe - są to koszty niezależne od wielkości produkcji, do kosztów stałych zaliczamy np.



  1. Koszty użytkowania ziemi, wynajmu lokalu

  2. Płace pracowników administracji i ich ubezpieczenia

  3. koszty zużywania się budynków i urządzeń

  4. koszty kredytów i niektóre podatki

  5. amortyzacje
    1. Analiza kosztów


Wykorzystuje się tu różne metody analizy przyczynowo - skutkowej. Jedną z najbardziej popularnych metod jest metoda kolejnych podstawień, która polega na kolejnym podstawianiu określonego czynnika w wielkości rzeczywiście wykonanej na miejsce wielkości planowanej i obliczeniu między nimi różnicy. Takie obliczenie umożliwia ustalenie wpływu danego czynnika na poziom kosztów.

  • Analiza kosztów pośrednich

Koszty te mają zróżnicowany charakter i w związku z tym każdy rodzaj tych kosztów wymaga odrębnego podejścia analitycznego. Koszty stałe pośrednie analizuje się dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności w relacji plan-wykonanie, natomiast te składniki kosztów pośrednich, które są zależne od wielkości produkcji - koszty zmienne (np. w ramach kosztów wydziałowych), analizuje się w sposób zbliżony do analizy kosztów bezpośrednich.
    1. Korzyści i niekorzyści skali produkcji


  • Korzyści skali produkcji – mamy z nimi do czynienia, gdy długookresowe przeciętne koszty całkowite maleją wraz ze wzrostem wielkości produkcji

  • Niekorzyści skali produkcji- są wtedy, gdy długookresowe przeciętne koszty całkowite rosną wraz ze wzrostem wielkości produkcji

  • Stałe przychody skali produkcji – wtedy gdy długookresowe przeciętne koszty całkowite nie zmieniają się wraz z e wzrostem wielkości produkcji.

32. Strategiczne zarządzanie produkcją



(Strategie produkcji. Jakość i zrównoważony rozwój przedsiębiorstw. Strategie budowy potencjału produkcyjnego. Outsourcing, integracja pionowa, budowa łańcuchów dostaw. Decyzje lokalizacyjne. Offshoring. Globalizacja produkcji.)

Strategia jest "złożonym procesem reagowania, pozwalającym tworzyć i utrzymywać pozytywne relacje między celami przedsiębiorstwa i jego zasobami, a zmieniającym się otoczeniem. Strategia określa zbiór wytycznych dla wszelkich decyzji lub działań podejmowanych przez menedżerów w sposób skoordynowany w poszczególnych obszarach, w odniesieniu zarówno do zasobów jak i chwil czasowych




Dziedzina funkcjonalna

Główny przedmiot zainteresowania

Marketing

  • struktura produkcji (asortyment)

  • pozycja rynkowa

  • kanały dystrybucji

  • promocja sprzedaży

  • problemy ustalania cen

  • polityka wobec opinii publicznej

Finanse

  • struktura kapitału

  • polityka zadłużenia

  • zarządzanie aktywami

  • polityka dywidendy

Produkcja

  • jakość

  • poprawa wydajności

  • planowanie produkcji

  • regulacje państwowe

  • lokalizacja zakładu

  • technika

Zasoby ludzkie

  • polityka zasobów ludzkich

  • stosunki pracownicze

  • regulacje państwowe

  • rozwój kadr kierowniczych

Badania i rozwój

  • rozwój produktu

  • prognozowanie techniki

  • patenty i licencje

Zrównoważony rozwój organizacji – ujęcie praktyczne

rolę odgrywać mogą także czynniki zewnętrzne, związane z warunkami konkurencji

na danym rynku lub relacjami z dostawcami. Innym, istotnym i jednocześnie interesującym problemem jest kwestia pomiaru osiągnięć w realizacji zrównoważonego

rozwoju.


Zrównoważony rozwój organizacji – ujęcie teoretyczne

Istnieje szereg czynników, dla których zwiększa się zainteresowanie organizacji koncepcją zrównoważonego rozwoju i podejmowaniem działań w obszarze kwestii społecznych i środowiskowych. Wśród tych, które mogą mieć największe znaczenie dla rozwoju przedsiębiorstw, wymienia się:

•zmiany oczekiwań społeczeństw, w tym konsumentów i pracowników organizacji, związane ze zwiększającym się poziomem świadomości i z kreowaniem nowych, zrównoważonych wartości, dotyczących modelu konsumpcji, bezpieczeństwa produktów, warunków pracy itp.;

•zmiany w otoczeniu technologicznym i istotne powiększanie się zasobów wiedzy, dzięki czemu pojawiają się szerokie możliwości kreowania zmian w sposobie funkcjonowania organizacji, oferowanych produktach i usługach;

•uwarunkowania instytucjonalne i prawne, które określają pożądane kierunki

i ramy rozwoju gospodarki i poszczególnych podmiotów .

W takich warunkach organizacje, które nastawione są na trwały rozwój, muszą

podjąć wyzwanie związane z realizacją zasad zrównoważonego rozwoju, uzyskaniem społecznej „licencji na funkcjonowanie”, poprzez poszukiwanie i podejmowa

-nie działań w obszarze kwestii zrównoważonego rozwoju, powiązanych ze specyfiką funkcjonowania danej organizacji.

Outsourcing dotyczy zlecania zadań, które dotychczas były realizowane w przedsiębiorstwie, innym podmiotom poprzez wydzielenie ich ze struktury organizacyjnej. Jest to rozwiązanie podejmowane zazwyczaj w następstwie działań restrukturyzacyjnych. Outsourcing wykorzystać możne nie tylko do pojedynczych usług, czy nawet funkcji pomocniczych, ale zwłaszcza w zakresie procesów gospodarczych realizowanych wcześniej samodzielnie przez zleceniodawcę.

Outsourcing jest procesem o charakterze strategicznym, przebudowującym struktury organizacyjne w przedsiębiorstwie, mającym wpływ na funkcjonowanie procesów w nim zachodzących. Czynnikami decydującymi o zlecaniu procesów na zewnątrz są głównie aspekty finansowe i ekonomiczne, ale także te o charakterze strategicznym. W przypadku podziału procesu ze względu na cele wyróżnia się:


  • outsourcing naprawczy (ma na celu wyjście przedsiębiorstwa z konkretnej, niekorzystnej sytuacji),

  • dostosowawczy (dotyczy zmiany struktury firmy dla lepszego dopasowania do nowych warunków rynkowych),

  • rozwojowy (prowadzi do efektywnego funkcjonowania w przyszłości, wynikający z odczytywania trendów rynkowych).

Proces wdrażania outsourcingu w przedsiębiorstwie można podzielić na sześć podstawowych etapów:

  1. Analiza stanu obecnego,

  2. Podjęcie decyzji,

  3. Wybór dostawcy,

  4. Opracowanie umowy,

  5. Przejście do nowego formatu,

  6. Wdrożenie.

ntegracja pionowa polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz produkcji, sprzedaży, dystrybucji lub innych procesów w jednym przedsiębiorstwie. Jest to wykorzystanie transakcji wewnętrznych czy administracyjnych, zamiast transakcji rynkowych, do osiągnięcia wyznaczonych celów Integracja pionowa jest jedną z trzech kierunków ekspansji firmy. Wpływa ona na siłę konkurencyjną firmy. Strategiczne możliwości działań przedsiębiorstwa związane z relacjami z odbiorcami i dostawcami są następujące:

  • sprzedawanie i kupowanie na rynku od niezależnych firm,

  • długookresowe umowy z niezależnymi odbiorcami i dostawcami,

  • quasi- integracja pionowa,

  • całkowita integracja pionowa.

Dostawcy i odbiorcy są powiązani przez rynek, są oni zintegrowani, co opiera się na określonym dopasowaniu się dostawców i odbiorców, dysponowaniu wiedzą i doświadczeniem na rynku. Umowy integrują przedsiębiorstwa związane pionowo w wyższym stopniu niż rynkowe powiązania. Quasi- integracja pionowa są to związki pomiędzy jednostkami powiązanymi pionowo o pośrednim charakterze, plasując się pomiędzy długoterminową umową, a włączeniem odbiorcy lub dostawcy do danej firmy. Formy quasi- integracji to: udzielenie przez podstawową jednostkę pożyczek lub gwarancji kredytowych powiązanym przedsiębiorstwom, umowy związane z wyłącznością dostaw, udzielenie kredytu przed zrobieniem zakupu. Najwyższym stopniem integracji pionowej jest włączenie odbiorców lub dostawców do konkretnej jednostki, jest to integracja pionowa całkowita.

Łańcuch dostaw - obejmuje wszelkie czynności związane z transportem oraz przeróbką towarów, wspominając tutaj również o początkowym etapie, czyli pozyskiwaniu wszelkiego rodzaju surowców oraz etapie końcowym tj. dostarczeniu produktu konsumentom. Pojęcie to zawiera również przepływ informacji, które są istotne podczas całego procesu.

Łańcuch dostaw nie jest to pojęcie całkowicie nowe. Większość dużych firm bez tego procesu nie mogłoby poprawnie funkcjonować. Przykładem jest tutaj jest międzynarodowa firma Procter & Gamble, która od początku istnienia potrzebowała surowców do wytwarzania mydła oraz jednocześnie chętnych klientów do ich zakupu. Obecnie sytuacja jest taka sama, gdyż rodzaj zapotrzebowania w tym przedsiębiorstwie się nie zmienia.

Metody i narzędzia wykorzystywane w zarządzaniu łańcuchem dostaw:



  • LM (Lean management)- zarządzanie wyszczuplające

  • QR (Quick Response)- szybka reakcja

  • AM (Agile Management)- zarządzanie elastyczne

  • TQM (Total Quality Management)- kompleksowe zarządzanie jakością

  • BPR (Business Proces Reengineering)- przeprojektowanie procesu biznesowego

  • TBM (Time Based Management)- zarządzanie czasem

  • Six Sigma

  • ECR (Efficient Consumer Response)- efektowne obsługa w łańcuchach dostaw klienta

  • JiT (Just in time)- dokładnie na czas

  • SCOR- (Supply Chain Operation Reference-Model)- model referencyjny łańcucha dostaw

  • VMI (Vendor Management Inventory)- zarządzanie zapasami przez dostawcę

Te metody mogą być wprowadzane i wdrażane pod warunkiem korzystania z technologii informatycznych, które jednocześnie pomagają podejmować niezbędne decyzje ale również dostarczają wiele niezbędnych informacji potrzebnych do zarządzania łańcuchem dostaw.

Najczęściej opisywanymi celami łańcucha dostaw w ujęciu logistycznym jest:



  • Minimalizacja kosztów wynikających z przepływu towarów i informacji przy zachowaniu dobrego poziomu obsługi klienta

  • Krótki czas realizacji zamówień oraz bezproblemowość i elastyczność dostaw

  • Optymalizacja poziomu zapasów wraz z dostosowaniem się do potrzeb rynku

33. Kierunki rozwoju organizacji i zarządzania produkcją i usługami

(Czynniki wpływające na zmiany w organizacji i zarządzaniu produkcja i usługami. Wpływ nowych technologii wytwarzania na organizację i zarządzanie produkcją i usługami.

Zmiany organizacyjne są nieodłącznie związane z działalnością każdego przedsiębiorstwa.  Firma musi się zmieniać, bo zmienia się otoczenie w którym funkcjonuje. Organizacja, która nie potrafi się zmieniać i komunikować tych zmian swojemu otoczeniu, przestaje liczyć się w nowoczesnej gospodarce.

Wprowadzanie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie jest zazwyczaj procesem świadomym, organizowanym i kontrolowanym przez zarządzającego. Ma to miejsce przede wszystkim wtedy, gdy zmiana jest wymuszona (np. przez zmianę przepisów prawa pracy) lub gdy zmiana jest potrzebna (np. udoskonalenie procesu dystrybucji towarów). Zdarza się jednak, że zmiany w przedsiębiorstwie zachodzą bezwiednie (np. poprzez oddziaływanie klientów czy poprzez zachowania nowo zatrudnianych pracowników).

Wśród podstawowych przyczyny wprowadzania zmian organizacyjnych wymienia się: 


  • Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie w trakcie jego funkcjonowania (np. wzrost liczby pracowników, wprowadzenie nowych urządzeń, zmiana lokalizacji, zastosowanie nowych systemów komunikacji, rotacje na stanowiskach pracy, zmiana formy prawnej prowadzenia działalności itd.);

  • Zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa (np. pojawienie się konkurenta, wprowadzenie nowych metod zarządzania, spadek kwalifikacji kadry pracowniczej, zmiana przepisów prawa pracy, klęski żywiołowe, bankructwo podwykonawcy itd.).

  • Błędy w dotychczasowym sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. zatrudnianie niewłaściwych pracowników, generowanie zbyt wysokich kosztów, niedoprowadzanie projektów do końca, duża rotacja pracowników, konflikty pomiędzy pracownikami itd.)

Przyczyny zmiany muszą być dobrze rozpoznane, aby działania korygujące przyniosły pożądany efekt. Często okazuje się, że przedsiębiorstwo błędnie zdiagnozowało przyczynę, np. uznano, że przedsiębiorstwo  zatrudnia niewykwalifikowanych pracowników, ponieważ ma źle opracowane testy sprawdzające dla kandydatów (przyczyna wewnętrzna), podczas gdy w rzeczywistości prawdziwą przyczyną niemożności zatrudnienia odpowiednio wykwalifikowanych pracowników jest ich brak na rynku spowodowany emigracją zarobkową (przyczyna zewnętrzna).

Zmiany organizacyjne mogą dotyczyć rożnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa – rzadziej jednego obszaru, a częściej wielu powiązanych ze sobą obszarów.



Sukces we wprowadzaniu zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie zależy przede wszystkim od odpowiedniego zdiagnozowania potrzeb oraz przygotowania i przeprowadzenia projektu zmian, a ponadto od:

  • głębokości i zakresu zmian – czym głębsze zmiany oraz szerszy ich zakres, tym więcej pracy, zaangażowania i wydatków jest konieczne do prawidłowego przeprowadzenia projektu zmian;

  • metody wdrażania zmian – zmiany w przedsiębiorstwie mogą być wdrażane z udziałem wybranych metod kompleksowych (np. reengineering, Case Method, TQM itp.). Sprawdzone metody są gwarancją sukcesu projektu, może się jednak okazać, że taka metoda będzie zbyt „trudna” dla przedsiębiorstwa, zbyt rozbudowana w stosunku do potrzeb, a wówczas przysporzy więcej problemów niż korzyści – należy pamiętać, że w projekcie wdrażania zmian nie chodzi o metodę, jaką się wykorzystuje, a efekt jaki się osiąga;

  • akceptacji zmian przez pracowników – jest niezbędna, bez tej akceptacji cały wysiłek projektu zmian może zostać zmarnowany, akceptacja pracowników powinna dotyczyć każdego etapu projektu zmian (od planowania do działań korygujących po wdrożeniu). Prawdziwa akceptacja zmian przez pracowników jest możliwa tylko wówczas, gdy otrzymają szczegółowe informacje o tym, czego dotyczą zmiany oraz jakie korzyści przyniosą im oraz przedsiębiorstwu. Są sytuacje gdy pomimo przekazywanych informacji pracownik nie akceptuje zmian lub wprost się im sprzeciwia, wówczas jedynym sposobem może okazać się rezygnacja z takiego pracownika (przesunięcie go na inne stanowisko lub w ogóle wypowiedzenie mu umowy o pracę);

  • prawidłowości samego projektu – prawidłowe muszą być założenie (przyczyny) projektu zmian oraz jego realizacja (czyli zgodne z przyjętym zakresem i harmonogramem rzeczowo-finansowym oraz wybraną metodą). Wymagana jest ponadto konsekwencja w realizacji projektu i nie poddawanie się chwilowym przeszkodom;

  • zabezpieczenia środków – częstą przyczyną niepowodzenia projektów zmian jest brak środków finansowych (np. w projekcie wdrażania systemu do zarządzania projektami starczyło na wynagrodzenie doradcy, natomiast brakuje na wystarczającą liczbę licencji oprogramowania do zarządzania projektami) lub innych niezbędnych zasobów (np. niemożność utrzymania stałego składu pracowników w zespole projektowym). Poważnym zagrożeniem jest także odstępowanie od przyjętego harmonogramu (jedno nieuzasadnione odstępstwo stwarza kolejne możliwości i doprowadza do nieuzasadnionego wydłużenia projektu i wzrostu jego kosztów);

  • cierpliwości zarządzających – brak cierpliwości zarządzających i naciskanie na szybsze wdrażanie rozwiązań często niedokończonych poważnie zagraża sukcesowi projektu zmian, najczęściej bowiem takie szybko wdrożone i niekompletne rozwiązania nie funkcjonują prawidłowo i nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, a to prowadzi zarządzających do stwierdzenia, że projekt się nie powiódł i szukania winnych. Nie odbieram tym samym prawa zarządzających do kontrolowania projektu i dążenia do jak najszybszego wdrożenia zmian, ostrzegam jedynie przed niebezpieczeństwem, które może wystąpić;

  • utrzymania rezultatów zmian – zmiana ma charakter ciągły, raz wprowadzone rozwiązanie nie zapewni prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa na zawsze, każda zmiana wymaga monitorowania i wprowadzania usprawnień.

34. Nowe koncepcje organizacji i zarządzania produkcją i systemami produkcyjnym. Kształtowanie stanowisk produkcyjnych - Lean Manufacturing, Len management

(metody i techniki Lean, pojęcie Lean production, Lean management)

Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem wiąże się z dużą odpowiedzialnością. Aby utrzymać się na rynku, wymagane jest nieprzerwane monitorowanie jego rozwoju, niezależnie od tego, w jakiej branży działamy. Sytuacja naszej firmy może diametralnie zmienić się w bardzo krótkim czasie, dlatego czasem jesteśmy zmuszeni do podejmowania nagłych decyzji. Równie ważne są rozwiązania długofalowe, które są stale wdrażane i usprawniane. Bardzo pomocnym narzędziem w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest lean management.

W Polsce koncepcja lean znana jest pod pojęciem „szczupłego zarządzania”. Jak sama nazwa wskazuje, skupia się ona na ograniczaniu zasobów firmy, a nie wprowadzaniu dodatkowych rzeczy i zatrudnianiu nowych pracowników. Jest ona oparta na systemie produkcyjnym Toyoty. Jego głównym celem było wyeliminowanie marnotrawstwa oraz redukcja strat w procesie produkcyjnym.  Lean Management niemal każdego elementu firmy. Jak to wygląda w praktyce?

Produkcja oraz kadra

Proces produkcyjny ze względu na swoją złożoność jest jednym z najbardziej podatnych elementów na wdrożenie koncepcji lean. Aby zminimalizować ponoszone koszty, zalecane jest korzystanie z najnowszych technologii, które wyróżniają się przede wszystkim wydajnością pracy oraz bezawaryjnością. Dobrym pomysłem jest też przeanalizowanie ustawienia maszyn i stanowisk pracowniczych w taki sposób, aby drogi transportowe (i jednocześnie przestoje w pracy) był jak najkrótsze. Niezwykle opłacalną zmianą jest też w miarę możliwości ponowne użycie pozostałych wykorzystywanych materiałów.



Kadra

Dobrze wyszkoleni pracownicy pracują z większą efektywnością oraz sumienniej wykonują swoje obowiązki. Jakość ich pracy podnoszą liczne szkolenia, podwyższające ich kompetencje oraz umiejętności w danych dziedzinach. Z powodu dążenia do obniżenia ponoszonych kosztów warto również dokładniej przyjrzeć się aktualnej sytuacji w strukturze zatrudnienia. Być może sytuacja w przedsiębiorstwie pozwoli ograniczyć liczbę zatrudnianych osób bez konieczności przeciążania pracą pozostałych pracowników.



Monitorowanie rynku

Sukces przedsiębiorstwa nie jest możliwy bez reagowania na zmieniające się wymagania i potrzeby rynku, które bardzo często przebiegają niezwykle dynamicznie. Bardzo przydatna jest tu umiejętność podejmowania decyzji pod presją czasu. W pierwszej kolejności powinniśmy określić podstawowe oczekiwania klientów odnośnie naszego produktu. Określenie głównej wartości produktu dla potencjalnych nabywców pozwoli nam na skupienie się właśnie na cechach, których oczekują oraz eliminację tych cech, które faktycznie nie podnoszą ceny wyrobu gotowego.



Magazynowanie

Kolejną istotną kwestią „szczupłego zarządzania” jest ograniczenie kosztów magazynowania. Przedsiębiorstwo powinno wytwarzać taką ilość towaru, jakiej aktualnie potrzebują klienci w danym okresie. Popyt na dany towar zmienia się wraz z czynnikami takimi jak okres, moda, cena, dlatego warto mieć to na uwadze i produkować tyle dóbr, ile przedsiębiorstwo jest w stanie sprzedać. Odciąży to nasz budżet, a dodatkowo usprawni produkcję.


35. Nowe koncepcje organizacji i zarządzania produkcją. Kształtowanie stanowisk produkcyjnych – WCM (World Class Manufacturing)

(metody i techniki WCM)

Metoda WCM - Word Class Manufacturing, czyli Produkcja Klasy Światowej to metoda doskonalenia cyklu logistyki produkcji. Głównym celem metody jest zwiększenia poziomu jakości oraz redukcja kosztów produkcji . Metoda opiera się na koncepcjach



  • Total Quality Control (TQC) dotyczy kontroli jakości, obejmującej całą firmę, główny nacisk kładzie się na ludzi, a dopiero potem na metody i wyposażenie,

  • Total Productive Maintenance (TPM) dotyczy doskonalenia maszyn i urządzeń oraz maksymalizowania ich wydajności,

  • Total Industrial Engineering (TIE) dotyczy rozwoju przemysłu obejmującego całą firmę,

  • Just in time (JIT) oznacza, że dokładna liczba elementów niezbędnych do produkcji jest dostarczona do kolejnego etapu w odpowiednim czasie.


1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna