Reorganizacja procesu zaopatrzenia materiałowego Grzegorz Jokiel cel



Pobieranie 230,98 Kb.
Strona1/2
Data22.12.2017
Rozmiar230,98 Kb.
  1   2


Reorganizacja procesu zaopatrzenia materiałowego

Grzegorz Jokiel




CEL


a) poznawczy:

Ćwiczenie ukazuje ogromny potencjał poprawy efektywności działania przy zastosowaniu podejścia procesowego do zarządzania przedsiębiorstwem. Zmiany organizacji pracy pozwalają uzyskać znaczący wzrost wydajności nawet bez nakładów inwestycyjnych. Zaznajomienie się z mapą procesu jako wizualizacją sekwencji działań w ramach procesu.


b) praktyczny:

Wykorzystanie mapy procesu w modelowaniu i doskonaleniu procesów biznesowych. Kształtowanie umiejętności kreatywnej reorganizacji procesów biznesowych z wykorzystaniem metod heurystycznych.


SŁOWA KLUCZOWE: proces, reorganizacja, reinżynieria.

WARUNKI WSTĘPNE



a) wymogi dla studentów:

Studenci powinni zaznajomić się z koncepcją podejścia procesowego w zarządzaniu oraz metodami mapowania procesów gospodarczych. Umiejętności te powinny być przedstawione im na wykładach z przedmiotu zarządzanie procesami poprzedzających te ćwiczenia.


b) wskazówki dla prowadzącego:

Przynajmniej z tygodniowym wyprzedzeniem należy zaznajomić studentów z treścią przypadku. Na zajęcia należy przygotować sugerowane rozwiązanie i spróbować przemyśleć kilka alternatywnych możliwości reorganizacji procesu.


c) czas realizacji:

270 min. w trzech blokach zajęć po 90 min każdy:

  • pierwszy blok (90 min.) należy poświęcić wprowadzeniu do przypadku – omówieniu podstawowych danych i wstępnej diagnozie przyczyn głównego problemu w procesie (warto wykorzystać do diagnozy takie narzędzie jak wykres Ishikawy);

  • drugi blok (90 min.) powinno się poświęcić generowaniu pomysłów na rozwiązanie problemu jakim jest brak rentowności analizowanego procesu – w tym celu należy wykorzystać techniki heurystyczne (sugeruje się wybór najprostszej z nich – burzy mózgów);

  • trzeci blok (90 min.) powinien być poświecony prezentacji przez studentów własnej propozycji restrukturyzacji procesu serwisu urządzeń i konfrontacji tej propozycji z rozwiązaniem zastosowanym rzeczywiście w firmie wzorcowej dla tego case study, które powinien przedstawić prowadzący.



OPIS PRZYPADKU

Przykład opisuje system zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Dla uproszczenia przyjęto, że


Zakupywane materiały to:

  1. A

  2. B

  3. C

  4. D

  5. E

  6. F

  7. G

  8. H

  9. I

  10. J

Materiały powyższe są zakupywane w taki sam sposób - w tym samym procesie zaopatrzeniowym – który jest scharakteryzowany dokładniej poniżej.

Przedsiębiorstwo opisane w studium przypadku produkuje wyrób: Składak ABCDEFGHIJ, rozwiniecie konstrukcyjne wyrobu przedstawione jest na rysunku 1.

Opis procesu przedstawiony jest w formie mapy procesu oraz struktur organizacyjnych działów, które realizują proces zaopatrzenia materiałowego (modele w oprogramowaniu ARIS Easy Design). Proces jest zamodelowany przy wykorzystaniu notacji eEPC (extended Event-Driven Process Chain). Mapa procesu przedstawiona jest na rysunku 2, schematy organizacyjne na kolejnych rysunkach 3, 4, 5, 6.


Podstawowym okresem rozliczeniowym przyjętym dla tego przykładu jest miesiąc. Zakłada się brak wahań sezonowych dla zaopatrzenia w opisane materiały. Sytuacja jest bardzo stabilna – co miesiąc obserwuje się takie same poziomy zapotrzebowania na materiały, rozkładów czasowych, kosztów utrzymania zapasów itp.

Każdy miesiąc to 20 dni roboczych.

Jako bazowy do szacowania średnich czasów wykonania operacji przyjęto rozkład Beta o charakterystyce: 1/6; 4/6/ ; 1/6 – czyli o środku 2/3. Co oznacza, że czasy średnie są ważone wagą 4 (wariant realistyczny) a warianty skrajne wagą 1 (wariant optymistyczny – minus X rbh, wariant pesymistyczny + plus X rbh)

Ten sam rozkład przyjęto do szacowania średnich poziomów zużycia miesięcznego materiałów i wszystkich innych uśrednionych danych.

Dla uproszczenia przyjęto że każdy materiał A-J jest zakupywany u odrębnego dostawcy (czyli w wyjściowej postaci procesu jest przynajmniej 10-ciu dostawców) Oznacza to również, że w miesiącu realizowanych jest 40 dostaw po 4 z każdym materiałem A-J (raz na tydzień przyjeżdża 10 dostaw z różnymi asortymentami A-J).
Opis działania procesu w wersji początkowej
Sekwencja działań przedstawia się następująco:


  1. Momenty oraz wielkości zamówień na poszczególne materiały są generowane przez przyjęte sterowniki w modelach (metodach) zarządzania zapasami materiałowymi (zapas buforowy w modelu dwu-skrzynkowym, stały cykl zamówień itp.). W przykładzie założono zamówienia co tygodniowe ustalonych ilości materiałów oraz buforowy zapas bezpieczeństwa uruchomiający dostawy awaryjne.

  2. Branżyści składają zamówienie u stałego dostawcy. Gdy dostawca jest w stanie zrealizować zamówienie to potwierdza je. Dzieje się tak w 90% przypadków. [średni czas trwania operacji 2 rbh (roboczo-godziny) +/- 1 rbh].

  3. W przypadku gdy dostawca nie jest w stanie zrealizować zamówienia (10% przypadków) następują poszukiwania innego źródła zaopatrzenia:

a) Specjaliści ds. marketingu zakupów badają rynek, w poszukiwaniu potencjalnych dostawców (zapytania ofertowe) [średni czas trwania operacji 16 rbh +/- 4 rbh];

b) po znalezieniu potencjalnych dostawców następuje negocjowanie kontraktów przez Specjalistów ds. marketingu zakupów (w oparciu o oferty przesłane przez kontrahentów) [średni czas trwania operacji 24 rbh +/- 6 rbh];

c) w przypadku fiaska negocjacyjnego rozmowy są przeprowadzane z następnym potencjalnym dostawcą przez Specjalistów ds. marketingu zakupów, aż do skutku, jakim jest wybór konkretnego dostawcy i podpisanie z nim umowy (prawdopodobieństwo zajścia takiego zdarzenia to 10%;

d) gdy negocjacje zakończą się podpisaniem umowy, następuje złożenie zamówienia w ramach tej umowy przez Specjalistów ds. marketingu zakupów [średni czas trwania operacji 8 rbh +/- 2 rbh].



  1. Gdy zamówienie jest potwierdzone przez dostawcę należy jeszcze potwierdzić termin dostawy, wykonuje to Branżysta [średni czas trwania operacji 2 rbh +/- 1 rbh].

  2. Gdy dostawa pojawia się w uzgodnionym terminie należy materiał rozładować ze środka transportowego na rampę odbiorczą w Dziale magazynów materiałowych [średni czas trwania operacji 8 rbh +/- 2 rbh].

  3. Następnie dokonuje się kontroli ilościowej przyjmowanych materiałów [średni czas trwania operacji 2 rbh +/- 1 rbh].

  4. W przypadku zgodności z zamówieniem materiał jest przekazywany do Działu kontroli jakości, gdzie następuje sprawdzenie materiału pod względem jakościowym.

  5. Gdy występuje niezgodność ilości materiałów przywiezionych w dostawie w stosunku do zamówienia, ta partia materiału jest blokowana na wyodrębnionych (czerwonych) regałach w magazynie materiałowym. Z obserwacji dotychczasowych wynika, że miesięcznie 10% dostaw jest niezgodna pod względem ilościowym z zamówieniami, 5% z nich to dostawy o zawyżonej ilości materiałów w stosunku do zamówienia, a pozostałe 5% to dostawy o zaniżonej ilości materiałów w stosunku do zamówienia.

  6. W przypadku zbyt dużej ilości materiałów przywiezionych w dostawie w stosunku do zamówienia następuje żądanie skorygowania faktury przez dostawcę na właściwą (faktyczną) ilość materiału, a następnie po przyjęciu takiej faktury materiał przekazywany jest do Działu kontroli jakości.

  7. W przypadku zbyt małej ilości materiałów przywiezionych w dostawie w stosunku do zamówienia wystawia się żądanie dostawy korygującej ilość do wielkości zamawianej materiału. Następnie proces wraca do operacji 4. gdzie ustalany jest termin dostawy korygującej i dostawa korygująca przechodzi kolejne operacje w procesie dopóki ilość dostarczona materiałów będzie co najmniej równa z ilością zamawianą lub zgodna z fakturą korygującą większe ilości dostarczonego materiału.

  8. Dział kontroli jakości dokonuje kontroli jakości przywiezionych materiałów [średni czas trwania operacji 16 rbh +/- 4 rbh].

  9. W przypadku nie stwierdzenia braków jakościowych następuje ulokowanie przez Magazynierów partii materiału we właściwych miejscach składowania w Dziale magazynów materiałowych, skąd są przekazywane do produkcji. Dzieje się tak w przypadku 90% dostaw materiałowych [średni czas trwania operacji 8 rbh +/- 2 rbh].

  10. Natomiast jeżeli stwierdzono występowanie wybrakowanych elementów materiałowych w dostawie cała partia dostarczonych materiałów jest zablokowana jako zapas braków w Dziale kontroli jakości do wyjaśnienia. Proces wraca do operacji 10. gdzie wystawia się żądanie dostawy korygującej w ilości pokrywającej stwierdzoną liczbę braków materiałowych, a następnie przechodzi kolejne operacje w procesie dopóki dostawca zapewni minimalną ilość materiałów bez wad jakościowych zgodną z zamówieniem. Braki jakościowe stwierdza się w przypadku 10% dostaw.

  11. Gdy dostawa przychodząca jest poprawnie zrealizowana w Dziale zaopatrzenia następuje przyjecie przez Branżystów poprawnej faktury od dostawcy i przekazanie jej do Działu księgowości, który będzie realizowała dalsze operacje związane z kontraktem jak np. wypłata należności dla dostawcy itd. [średni czas trwania operacji 2 rbh +/- 1 rbh].

Dostawy korygujące dotyczące brakujących ilości materiałów lub wyrównania materiałów ze względu na braki jakościowe są realizowane zawsze zgodnie z żądaniem dostawy korygującej.

Faktura korygująca za nadmierne ilości materiałów w dostawie dociera w przeciągu 5 dni roboczych do przedsiębiorstwa od momentu złożenia żądania skorygowania faktury. Nadplanowe sztuki materiałów pomniejszają ilość następnego zamówienia.

Dotychczas obserwowano miesięcznie braki ilościowe w dostawach na poziomie 100 sztuk. W przypadku dostaw z nadmierną ilością materiałów – tych nadmiernych materiałów było co miesiąc 10 szt.

Czasy trwania operacji przyjmowania i kontroli (ilościowej i jakościowej) dostaw korygujących są stałe i każda z tych operacji trwa 1 rbh (uproszczenie).
Z logiki procesu opisanej powyżej wynika, że na zapasach zablokowanych (zapas braków jakościowych i zapas blokowany na czerwonych regałach ze względu na różnice ilościowe w stosunku do zamówień) comiesięcznie utrzymywanych jest 8 000 sztuk różnych materiałów.
Dotychczas nie zaobserwowano przestojów produkcyjnych ze względu na brak zapasu materiałowego. Jednak każda roboczo-godzina przestoju produkcyjnego szacowana jest na 1 000 zł.
Pracownicy obsługujący proces zaopatrzenia materiałowego pracują 20 dni w miesiącu po 8 godzin dziennie na jedną zmianę. Wynagrodzenie wszystkich pracowników jest stałe (bez części ruchomej – premii)
Siatka płac przedstawia się następująco:

Kierownicy działów - 5 000 zł/ miesięcznie brutto na osobę 3 os.

Branżysta - 3 000 zł/ miesięcznie brutto na osobę 2 os.

Specjalista ds. marketingu zakupów - 4 000 zł/ miesięcznie brutto na osobę 1 os.

Magazynierzy - 2 500 zł/ miesięcznie brutto na osobę 4 os.

Kontrolerzy jakości - 3 500 zł/ miesięcznie brutto na osobę 4 os.


W sumie 14 osób budżet płac w dziale wynosi 49 000 zł/ mies.
Materiały wchodzą w skład wyrobu finalnego zgodnie z rozwinięciem konstrukcyjnym przedstawionym na rysunku 1.
Rysunek 1. Rozwiniecie konstrukcyjne wyrobu przedsiębiorstwa (BOM Bill of Materials)

Źródło: Opracowanie własne.


Komponenty ABC, DEFGHIJ, EF, GHIJ oraz GH są wykonywane na liniach produkcyjnych przedsiębiorstwa z odpowiednich materiałów i podzespołów. Nie utrzymuje się zapasów tych komponentów.

Produkcja wyrobów finalnych w przedsiębiorstwie ma miesięczną wielkość średnio 4 tys. sztuk

Z wahaniami wg rozkładu beta.
Dane dotyczące zapotrzebowania na materiały, kosztów zakupu na szt. (cena + koszt dostawy), wielkości zapasów bezpieczeństwa, ilości zamawianych co tydzień oraz kalkulacji wynikających z tego miesięcznych kosztów przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Comiesięczne dane dotyczące zamawianych materiałów



Lp.

Materiał

Zapotrzebowanie miesięczne wg BOM w szt.

Koszt zakupu w zł na szt.

Zapas buforowy w szt.

Zapas buforowy w zł

Wielkość dostawy w szt.

Miesięczne koszty zakupu

Czas dostawy (od momentu zamówienia do momentu dostawy) w dniach roboczych

1

A

4 000

10

2 000

20 000

1 000

40 000

5

2

B

4 000

10

2 000

20 000

1 000

40 000

5

3

C

4 000

10

2 000

20 000

1 000

40 000

5

4

D

4 000

10

2 000

20 000

1 000

40 000

5

5

E

4 000

10

2 000

20 000

1 000

40 000

5

6

F

4 000

10

2 000

20 000

1 000

40 000

5

7

G

4 000

10

2 000

20 000

1 000

40 000

5

8

H

4 000

10

2 000

20 000

1 000

40 000

5

9

I

4 000

10

2 000

20 000

1 000

40 000

5

10

J

4 000

10

2 000

20 000

1 000

40 000

5

11

Razem

200 000



400 000




Źródło: Opracowanie własne.
Materiały są zamawiane co tydzień w określonych ilościach podanych w tabeli 1. Zapas buforowy to zapas bezpieczeństwa na wszelki wypadek (50% miesięcznego zużycia) – gdyby zapas materiału spadłby niebezpiecznie poniżej poziomu buforowego – uruchomia się dodatkową awaryjną dostawę. do tej pory nie wystąpiła sytuacja wymagająca uruchomienia awaryjnej dostawy.

Koszt zamrożenia kapitału w zapasach oszacowano na poziomie 4% miesięcznie – co daje 2 promile na każdy dzień roboczy w miesiącu.


Koszty stałe obarczające proces:

Miesięczne koszty utrzymania Działu zaopatrzenia (amortyzacja środków trwałych, opłaty za media itp.) wynoszą 10 000 zł

Miesięczne koszty utrzymania Działu magazynów materiałowych (amortyzacja środków trwałych, opłaty za media itp.) wynoszą 5 000 zł

Część miesięcznych kosztów utrzymania Działu kontroli jakości kalkulowana na obsługę procesu zaopatrzenia (amortyzacja środków trwałych, opłaty za media itp.) wynoszą 5 000 zł


Miesięczny koszt naliczany na proces:

Koszty stałe (10 000 + 5 000 + 5 000) + koszty zamrożenia kapitału w zapasach (200 000 x 4%+ + 80 000 x 4%) + koszty płac 49 000 zł = 80 200 zł


Założenie, których nie można zmienić przy reinżynierii procesu:

Dostawcy nie są skłonni do zmiany swoich postaw w stosunku do opisywanego przedsiębiorstwa (zbyt mała skala zakupów) – dotyczy to cen za materiały, kosztów transportu, ilości braków jakościowych w dostawach oraz ilości dostaw niezgodnych pod względem ilościowym itd.

Negocjowalne pozostają jedynie czasy dostaw od momentu złożenia zamówienia do realizacji dostawy.

Koszt 1 rbh przestoju produkcyjnego jest stały – trudno redukowalny.

Koszty stałe obciążające proces są trudno redukowalne.

Koszt zamrożenia kapitału w zapasach jest zawsze na poziomie 4% miesięcznie (2 promili na dzień roboczy).

Materiały do produkcji wyrobu finalnego - Składak ABCDEFGHIJ - nie mają tańszych substytutów, jak również nie mogą się zastępować wzajemnie.

Popyt na wyroby finalne przedsiębiorstwa jest stabilny i wynosi średniomiesięcznie 4 000 sztuk.

Koszty zakupu materiałów są stałe bez względu na dostawcę – nie można nimi manipulować.
Podstawowe mankamenty procesu to:


  1. długi czas trwania,

  2. duże zapasy materiałowe,

  3. duże koszty obsługi procesu

Zadanie studentów jest reinżynieria procesu zaopatrzenia materiałowego w opisanym przedsiębiorstwie tak aby usprawnić działanie procesu w trzech wyżej wymienionych problematycznych obszarach.

Rysunek 2. Mapa procesu zaopatrzenia materiałowego przed reorganizacją






  1   2


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna