Organizacja I zarządzanie



Pobieranie 0,7 Mb.
Strona1/7
Data02.04.2018
Rozmiar0,7 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7

Zarządzanie


$. Co to znaczy, że kierowanie jest sprawne i skuteczne? Proszę podać przykłady
Kierowanie sprawne – umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji: „robienie rzeczy we właściwy sposób”. Sprawny kierownik to taki, który osiąga wyniki współmierne do nakładów (pracy, materiałów, czasu) zużytych na ich realizację. Kierownik, który potrafi minimalizować koszty nakładów zużytych na osiągnięcie celów, działa sprawnie.
Kierowanie skuteczne – umiejętność wyznaczania odpowiednich celów: „robienie właściwych rzeczy”. Żaden stopień sprawności nie zrównoważy braku skuteczności. Skuteczność jest kluczem powodzenia organizacji. Zanim skupimy się na sprawności, musimy mieć pewność, że robimy właściwe rzeczy. Kierownik, który wybiera nieodpowiedni cel – na przykład – produkuje głównie duże samochody, gdy gwałtownie wzrasta popyt na małe – jest kierownikiem nieskutecznym, chociażby duże samochody były produkowane maksymalnie sprawnie.

$. Czym jest kierowanie ?
Kierowanie, to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

$. Zarządzanie - kierowanie

Zarządzanie – (definicja) zestaw działań obejmujący, planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolę skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, informacyjne, rzeczowe) i wykonywanych zamiarem celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie jest to dokładne poznanie tego czego się oczekuje od ludzi a następnie dopilnowanie aby wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.

Kierowanie jest to zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Kierownik – osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji.

Różne poziomy kierowania i związane z nimi kompetencje

W teorii organizacji i zarządzania wyróżniamy 3 poziomy kierowania:

  1. Poziom trzeci – najniższy – kierownicy pracowników

  2. Poziom drugi – średni poziom kierowania – szefowie kierowników

3. Poziom pierwszy – naczelne kierownictwo

$. Rozróżnienie pojęć kierowanie, rządzenie, zarządzanie, administrowanie.
Kierowanie można rozumieć jako oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany) zmierzające do tego , aby obiekt kierowany zachowywał się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia postawionego przed nim celu.
Rządzenie jest to wykonywanie władzy za pomocą legalnego przymusu. Źródłem władzy są w tym przypadku legalne uprawnienia osób do rządzenia,
Zarządzanie jest to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi.
Administrowanie kierowanie przez państwo w określonych formach, w wyłączeniem działalności ustawodawczej oraz wymiaru sprawiedliwości.

$. Omów pojęcia rozpiętości kierowania i zasięgu kierowania. Rozpiętość kierowania można zdefiniować jako liczbę pracowników podległych danemu kierownikowi. Rozpiętość kierowania może mieć wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność ich podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może oznaczać, że kierownicy są przeciążeni i że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli i kierowaniu. Zbyt mała rozpiętość zaś może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników. Istnieje zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji i strukturą organizacyjną. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do smukłych struktur organizacyjnych, zaś duża rozpiętość przy tej samej liczbie pracowników, oznacza, że istnieje mniej szczebli między górą a dołem..

$. Spiętrzenie i rozpiętość kierowania.

Teoria Graicunasa.

W dużych rozbudowanych organizacjach problem hierarchizacji sprowadza się do prostego pytania : Ilu ludzi powinno być podporządkowanych jednemu człowiekowi?

Jest to rozpiętość kierowania, oznacza ona liczbę osób, działów bezpośrednio podporządkowanych 1 kierownikowi.

Trzeba wykonać 3 kroki, aby rozwiązać ten problem:


  • dokonać podziału pracy

  • stworzyć działy

  • wybrać rozpiętość kierowania

Wtedy można ustalić linię podporządkowania, czyli kto komu podlega – jest to najważniejszy element schematu organizacyjnego, od nich zależy funkcjonalność organizacji. Wynikiem tych działań jest wieloszczeblowy układ – hierarchia

Wybór odpowiedniej rozpiętości hierarchii jest najważniejszy dla efektywności organizacji, ponieważ :



  • rozpiętość kierowania ma bezpośredni wpływ na to co będzie się działo w danym dziale (duża liczba podwładnych = spowolnienie wydawania poleceń dla każdego z osobna; nie może wszystkich skontrolować; nie zna swoich ludzi; nie ma dla nich czasu; - natomiast gdy będzie miał za mało ludzi to będzie się nudził)

  • rozpiętość kierowania wpływa na szybkość podejmowania decyzji szczególnie w sytuacjach, kiedy występują różne szczebelki rangi (mała rozpiętość = struktury wysmukłe; duża rozpiętość = struktura płaska)

Francuski matematyk GRAIKUNAS w 1935r. zwrócił uwagę na stosunki między podwładnymi, rozróżnił rodzaje interakcji. Zauważył że manager ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji:

  1. interakcje bezpośrednie (są to powiązania pionowe, pojedyncze; jest to bezpośredni stosunek między podwładnym a zwierzchnikiem stąd liczba równa tych stosunków jest równa liczbie podwładnych);

  2. interakcje krzyżowe (są to powiązania poziome, wynikające z konieczności wzajemnego komunikowania się podwładnych, tego samego zwierzchnika między sobą, jeżeli liczba podwładnych danego zwierzchnika wynosi N to liczba stosunków wynosi N(N-1);

  3. interakcje grupowe (powiązania pionowe – grupowe, relacje zwierzchnika z każdą możliwą kombinacją podwładnych)

GRAYKUNAS stwierdził w związku z powyższym że liczba możliwych interakcji wszystkich rodzajów pomiędzy managerami a podwładnymi może być określona za pomocą następującego wzoru:

I=N(2n/2+n-1)

I - liczba interakcji z podwładnymi

N- liczba podwładnych

Rozpiętość kierowania ma istotny wpływ na rodzaj struktury organizacyjnej.

$. . Teoria cech kierowniczych
Atrybutowe podejście do kierowania

skupia się na badaniu cech które powinien posiadać skuteczny kier.

Zostały zarzucone bo nie potrafiono wskazać wyraźnej zależności pomiędzy posiad. określ.cech a efektywnością i skutecz. kierow.

Stara się odpowiedzieć na pyt. jacy są skuteczni kierow.


$. Jaka rolę pełnią w przedsiębiorstwach kierownicy
Pełnią oni następujące role;
1)społeczne (interpersonalne)
- reprezentant – reprezentuje firmę
- przywódca – osoba, która kontaktuje się z pracownikami i motywuje ich do pracy
- łącznik- łączy różne grupy ludzi
2) informacyjne
- obserwator, zbiera informacje
- propagator, przekazuje informacje różnym osobom w firmie
- rzecznik, przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki
3)decyzyjne
- przedsiębiorcza, dobrowolny inicjator zmian
- przeciwdziałający zakłóceniom, zajmuje się strajkami itp
- dysponent zasobów, rozporządza zasobami, określa kto będzie jego najbliższym współpracownikiem
- negocjator, stara się uzgadniać różne rzeczy między firmami, prowadzi negocjacje

$. CO ROZUMIEMY POD POJĘCIEM ZARZĄDZANIAI JAKIE SĄ JEGO ELEMENTY SKŁADOWE I FUNKCJE:

Zarządzanie – umiejętność prowadzenia działalności gosp. która przynosi efekty. Dotyczy przede wszystkim ludzi, jest także współdziałaniem osób, które umożliwi zneutralizowanie słabości i max. Wykorzystać ich silne strony.

Elementy zarządzania:

1)planowanie

2)organizowanie

3)motywowanie

4) kontrolowanie

Proces zarządzania obejmuje 4 funkcje



  • planowanie - wytyczanie celów organizacji, potrzebnych środków, metod i prób do zrealizowania celu,

  • podejmowanie decyzji – wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości,

  • przewodzenie - koordynowanie działań oddziaływanie na pracowników (motywowanie) aby zachęcić do tego, by dobrze wykonywali pracę,

  • kontrolowanie ­– sprawdzenie efektów (od początku do końca), wychwycenie błędu i doskonalenie celu.

$. Zasady Zarządzania Wg. H. Fayola.
- podział pracy - im bardziej ludzie specjalizują się tym sprawniej mogą wykonywać pracę,
- autorytet - autorytet formalny daje kierownikowi prawo rozkazywania. Ważny jest autorytet osobisty, dzięki któremu kierownik wymusza posłuszeństwo.
- dyscyplina - członkowie organizacji muszą przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją.
- jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby.
- jedność kierownictwa - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika.
- podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - w żadnym przedsięwzięciu interesy pracown. nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.
- wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe
- centralizacja - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji
- hierarchia - podwładni musza mieć dostateczne uprawnienia, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania.
- ład
- odpowiednie traktowanie personelu
- stabilność personelu
- inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów
- esprit de corps - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewnia organizację ducha jednostki

$. Jakie są szczeble zarządzania
1) najwyższy, menedżerowie najwyższego szczebla stanowią względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizacje. Posługują się tytułami; prezesa, wiceprezesa, dyrektora naczelnego. Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię a także politykę operacyjną. Ich praca jest na ogół złożona i zróżnicowana. Podejmują decyzje dotyczące takich działań jak; zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki. Często pracują dłużej niż zwykły pracownik.
2) Średni szczebel, menedżerowie średniego szczebla, jest to prawdopodobnie najliczniejsza grupa menedżerów w większości organizacji. Ich tytuły służbowe to; kierownik zakładu, eksploatacji, szef wydziału. Menedżerowie tego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizacje polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu, oraz za nadzorowanie i koordynowanie działań menedżerów niższego szczebla np. kierownicy zakładów zajmują się zarządzaniem zapasami, kontrolą jakości, awariami sprzętu. W ostatnich latach ich liczba znacznie się zmniejszyła w celu obniżenia kosztów i pozbycia się zbędnej biurokracji.
3) Pierwszej linii menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych, przeważnie nasza tytuły; brygadzisty, nadzorcy, kierownika biura. W przeciwieństwie do menedżerów średniego szczebla i najwyższego spędzają oni większość swojego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych
$. Jakie są obszary (funkcje) zarządzania w przedsiębiorstwie
1) finanse, menedżerowie finansów zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji, odpowiadają za takie działania jak rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje
2) eksploatacja (operacje), kierownicy operacyjni zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi oraz zarządzaniem tymi systemami. Typowy zakres obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości itp.
3) Zasoby ludzkie, menedżerowie zasobów ludzkich tj, kierownicy działu kadr są odpowiedzialni za zatrudnienie i rozwój pracowników. Na ogół zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem, rozwojem kadr
4) Administracja, menedżerowie administracyjni są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą, są oni raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie
5) Inne, inne typy menedżerów, w wielu organizacjach występują wyspecjalizowane stanowiska kierownicze np.; menedżer do spraw public relation
$. Znaczenie zarządzania według P.F. Druckera.

W g P. F. D. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.

Znaczenie:


  1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

  2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

  3. Zarządzanie wymaga prostych zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących wszystkich uczestników.

  4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

  5. Zarządzanie wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji, jak i z otoczeniem.

  6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie monitować, oceniać i poprawiać efektywność działań.

  7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.

Znaczenie dotyczy zatem ogółu systemy – ludzi którzy go tworzą, komunikacji między nimi, określania ich celów podporządkowanych celowi organizacji, kontroluje i uzdatnia działanie systemy na każdym jego poziomie.

$. NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI.

Typologia nowoczesnych technik zarządzania:



  1. Techniki wykorzystywane w prognozowaniu: burza mózgów, metoda delificka, naukowe fantazjowanie, naukowe kreowanie przyszłości (metody intuicyjne), ekstrapolacja trendu, analiza kontekstualna, badanie morfologiczne, scenariusz, analogie historyczne, analiza czynników, analiza przekrojowa, badanie nakładów i wysiłków (metody badawcze), modele decyzyjne, metody optymalizacyjne, metody sieciowe, teoria gier, drzewo decyzyjne (metody projektowe), zintegrowane metody informacji i kierowania, systemu wczesnego rozpoznawania (metody rekursywne)

  2. Techniki wykorzystywane w programowaniu: analiza strukturalna, programowanie linii, programowanie dynamiczne, programowanie nieliniowe, teoria gier, metody sieciowe, ekstrapolacja trendu, metody symulacyjne. Program - określa etapy realizacji pewnych zadań. Program może ale nie musi uwzględniać środków i wysiłków na wykonywanie konkretnych etapów realizacji działań.

  3. Techniki wykorzystywane w planowaniu: analiza strukturalna, metody symulacyjne, programowanie dynamiczne, programowanie liniowe, programowanie nieliniowe, badania operacyjne, metody sieciowe, systemy informatyczne

  4. Techniki heurystyczne: analiza wartości – pozwala określić koszty funkcji.

WSPÓŁCZEŚNIE WYKORZYSTYWANE METODY ZARZĄDZANIA.

  1. Analiza SWOT – silnych i słabych stron przedsiębiorstwa: analiza zewnętrzna i wewnętrzna.

  2. Just in time: wszystko w odpowiednim czasie i miejscu

  3. Controling: grupowanie celów, przyjęcie właściwej orientacji, określenie charakteru, określenie podmiotu zadań, określenie horyzontu czasowego.

  4. Wzorowanie: planowanie, gromadzenie danych, przetwarzanie danych, identyfikacja, wnoszenie nowych rozwiązań.

$. ZARZĄDZANIE INNOWACYJNE.

Postęp techniczny związany jest z postępem organizacyjnym. Postęp organizacyjny, nie związany ze zmianą w technice i technologii.

Elektryfikacja – maszyny proste mogą być napędzane maszynami elektrycznymi.

Automatyzacja – robotyzacja.

Chemizacja – wprowadzanie wyrobów w wyniku chemicznych dokonań.

Innowacje są elementem postępu. Innowacje mogą kreować rozwój postępu technicznego z jednej strony a z drugiej wymuszać działalność innowacyjną.

Innowacja – wprowadzanie czegoś nowego, rzecz nowowprowadzona, nowość, reforma. Wprowadzenie nowych produktów, nowych metod produkcji, znalezienie nowych wyników, zdobycie nowych źródeł surowców oraz wprowadzanie nowej organizacji. Przez innowacje należy rozumieć zmiany techniczne i technologiczne, organizacyjne, ekonomiczne jak i nowatorstwo naukowe, których wprowadzenie w życie przesądza o postępie, a więc o urzeczywistnianiu się korzystnych zmian rozwojowych.

Innowacje mogą być:



  • radykalne – nowe produkty, usługi lub technologie, które całkowicie zastępują dotychczasowe,

  • stopniowe – nowe produkty, technologie czy usługi tylko modyfikują dotychczasowe,

  • techniczne – zmiany wyglądu fizycznego, usługi, parametry osiągnięć czy procesy produkcyjne,

  • kierownicze – organizacyjne – zmiany w procesach kierowania sposobem obmyślania, tworzenia i dostarczania klientom produktów czy usług.

Proces innowacji

Rozwój – organizacja ocenia, modyfikuje i doskonali twórczy pomysł.

Zastosowanie – organizacja wykorzystuje rozwiniętą ideę w projektowaniu produkcji lub dostarczaniu nowych produktów, usług lub procesów.

Uruchomienie – organizacja wprowadza na rynek nowe produkty lub usługi.

Wzrost – wzrasta popyt na nowe produkty lub usługi.

Dojrzałość – większość konkurencyjnych firm ma dostęp do wolnego przemysłu.

Upadek – zmniejsza się popyt na innowacyjność, następuje rozwój i zastosowanie innowacji zastępując następną.

$. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ I WYDAJNOŚCIĄ PRACY.

Jakość – ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokajania stwierdzonych i potencjalnych potrzeb.

Zarządzanie jakością – decyzje w wyniku, których mamy osiągnąć planowaną jakość produktu lub usługi. Strategiczne zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz zmiany całego podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, które uczyniłoby jakość najważniejszym czynnikiem we wszystkich poczynaniach organizacyjnych.

Osiem wymiarów jakości:



  1. Wyniki – główne cechy funkcjonalne produktu np. przyspieszenia samochodu.

  2. Cechy – uzupełniają podstawowe cechy funkcjonalne.

  3. Niezawodność – prawdopodobieństwo bezusterkowej pracy w danym czasie.

  4. Zgodność – stopień spełnienia zgodności norm.

  5. Trwałość – miara długości życia produktu.

  6. Łatwość dostępu – szybkość i łatwość naprawy.

  7. Estetyka – wygląd produktu, smak, zapach, dotyk.

  8. Postrzeganie jakości – opinia użytkownika w wymienionych cechach.

Wydajność – ekonomiczna miara efektywności ujmująca wielkość produkcji odniesioną do wielkości zasobów zużytych do jej wytworzenia.
Pomiar wydajności:

produkcja

Wydajność pracy =

bezpośrednie nakłady pracy

produkcja

produktywność =

nakłady
$. Analiza SWOT.

Jest to analiza funkcjonowania przedsiębiorstwa i perspektyw jego rozwoju prowadzona pod kątem widzenia silnych i słabych stron firmy, szans i zagrożeń. Jest ona prowadzona z uwzględnieniem warunków otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, a szczególnie klientów, konkurentów i partnerów.

Kroki analizy SWOT to:


  • Identyfikacja problemu.

  • Zbieranie informacji.

  • Przyjęcie pewnej skali ocen

Ważnym elementem jest ujawnienie ewentualnych słabych stron, zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego i stwarzających konkurentom możliwość ataku oraz identyfikacją zagrożeń. Określenie szczególnych predyspozycji firmy od realizacji zadań na złożonym rynku w konkretnych warunkach otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego.

Procedura analizy SWOT obejmuje:



  1. Identyfikację poszczególnych elementów zasobów i możliwości rynkowych z punktu widzenia konkurencyjnego oddziaływania firmy (np. produkt, finanse, zaopatrzenie, marketing, kadry, zarządzanie, działanie konkurentów, zachowania klientów i potencjalnych partnerów, zmiany w przepisach prawnych, możliwości pozyskiwania lepszej technologii itd.)

  2. Ustalenie pełnego zestawu kryteriów oceny siły oddziaływania każdego z wymienionych elementów (np. w zakresie marketingu: dynamika zbytu, udział w rynku, koncepcja marketingu mix, rozwój produktu, asortyment, poziom cen, warunki zapłaty, warunki dostaw, pośrednicy handlowi, krąg słabych klientów, itp.)

  3. Ustalenie punktowej skali ocen.

  4. Oceną poszczególnych zasobów oraz warunków otoczenia w/g przyjętej skali i wyznaczenie profilu silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń.

  5. Analizę uzyskanych wyników i wyprowadzenie wniosków.

$. ZARZĄDZANIE INNOWACYJNE.

Innowacja – zmiana sposobów myślenia, zmiana w stosunku do stanu, który jest. Odkrywanie nowych potrzeb i ich zaspokajanie. Zmiany dotyczą wszystkich dziedzin życia społecznego.

Zarządzanie innowacyjne – zinstytucjonalizowany mechanizm tworzenia, rozwijania i promowania nowych pomysłów i rozwiązań zapewniających przedsiębiorstwu stałą, a nie okazjonalną działalność poinnowacyjną, ułatwiającą szybkie i elastyczne reagowanie na sygnały i wyzwania rynku a zarazem realizację obranej strategii.

Aby przedsiębiorstwo było innowacyjne musi mieć potencjał. Ludzie mający wiedzę i doświadczenie są innowatorami – analiza konkurencji. Do innowacji potrzebne są środki pieniężne. Zakup nowych patentów też jest innowacyjny. Każda firma powinna być innowacyjna na tyle na ile ją stać.

Twórczość – zdolność jednostki do tworzenia nowych idei lub do nowego spojrzenia na idee już znane.

Atrybuty jednostek twórczych:



  1. Doświadczenie życiowe – wszystko co człowiek przeżywa w dzieciństwie i wczesnych latach dojrzałych.

  2. Osobowość – charakterystyczne cechy jednostki.

  3. Zdolności poznawcze – zdolności danej osoby do inteligentnego myślenia i skutecznego analizowania sytuacji i danych.

Proces twórczy składa się z:

  • Przygotowanie – okres kształcenia formalnego, szkolenie i zdobywanie doświadczenia.

  • Innowacja – okres mniej natężonej koncentracji dojrzewania i rozwijanie się wiedzy.

  • Przełomowe odkrycie – spontaniczny przełom prowadzący do nowego spojrzenia na problem, zgłębianie.

  • Weryfikacja – sprawdzenie odkrycia, eksperymenty, próby praktyczne lub opracowanie prototypu.

Automatyzacja – proces projektowania pracy w taki sposób, by mogła być ona całkowicie lub niemal całkowicie wykonywana przez maszyny.

Projektowanie wspomagane komputerowo – wykorzystanie komputerów do projektowania części i produktów oraz symulacji ich funkcjonowania w sposób eliminujący konieczność budowy prototypów.

Produkcja wspomagana komputerowo – wykorzystywanie komputerów do planowania i sterowania procesami wytwarzania.

Wytwarzanie zintegrowane komputerowo – integracja CAD i CAM, w której komputer sterujący produkcją ma dostęp do informacji komputera projektującego i może odpowiednio przygotować ustawienia maszyn, tak by w razie potrzeby podjąć produkcję.

Elektryczne systemy wytwarzania – jednostki lub stanowiska roboczego, linii montażowej albo innej formy sterowanego komputerem systemu transportowego, który przesuwa materiały w miarę potrzeby między różnymi częściami.

Postęp organizacyjny – organizacyjny proces innowacji.

Rozwój – organizacja ocenia, modyfikuje i doskonali twórczy pomysł.

Zastosowanie – organizacja wykorzystuje rozwiniętą ideę w projektowaniu produkcji lub dostawach nowych produktów, usług lub procesów.

Uruchomienie – organizacja wprowadza na rynek nowe produkty lub usługi.

Wzrost – wzrasta popyt na nowe dobra i usługi oraz produkty.

Dojrzałość – większość konkurencyjnych organizacji ma dostęp do danego pomysłu.

Formy innowacyjne:



  • radykalne – wprowadzenie produktów, usług lub technologii, które całkowicie zastępują dotychczasowe.

  • stopniowo – wprowadzanie produktów, usług lub technologii, które tylko modyfikują dotychczasowe.

  • produktowe – zmiany w fizycznej charakterystyce produkcji lub tworzenie nowych produktów,

  • procesowe – zmiany w procesie wytwarzania, tworzenia lub dystrybucji produktów i usług.

Bariery innowacyjne – niedostatek zasobów, niepowodzenie w rozeznaniu możliwości, opór wobec zmian.

$. REENGINEERING = ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM.

To filozofia i strategia działania innowacyjnego. To koncepcja projektowo - menadżerska radykalnej restrukturyzacji techniczno – organizacyjnej zakładająca projektowanie procesów możliwie jak najbardziej całościowych, przy wykorzystaniu technik informacyjnych oraz współczesnych urządzeń automatycznych do pracy inżynierskiej, wytwórczej, serwisowej i administracyjnej nastawionych na mocną poprawę oferty rynkowej i możliwie najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów. Jest to gruntowne przemodelowanie lub radykalne przekształcenie procesów podstawowych i pomocniczych oraz procesów zarządzania z wykorzystaniem technik informatycznych oraz sterowania numerycznego przy pełnym spożytkowaniu intelektualnego potencjału i emocjonalnego zaangażowania załogi.

W pojęciu tym występują 4 podstawowe słowa:


  • podstawowy – rozpoczęcie przebudowy lub jakichkolwiek założeń i uwzględnienie tego co już było, niczego nie uznaje się za pewnik, pojawia się wszystko co jest, skupiając się na tym co powinno być,

  • radykalny – nie tworzenie sztucznych zmian oraz żonglowanie tym co istnieje ale porzucenie wszystkich istniejących struktur i procedur oraz wynalezienie wszystkich nowych sposobów wykonywania pracy,

  • znaczący – nie mały krok ale milowy skok w poprawie wyników i małe usprawnienia wymagają jedynie dostrojenia a znaczące usprawnienia, odrzucenie starego i zastąpienie tego czymś nowym,

  • proces – zbiór działań zachodzących w organizacji, które elementy wejściowe przetwarzają w elementy wyjściowe przedstawiające wartość dla konsumenta.

RESTRUKTURYZACJA – systemowa przebudowa, modernizacja i unowocześnienie, dostosowanie do współczesnego poziomu techniki i rozwoju myśli organizatorsko – menadżerskiej struktury organizacji.

Rodzaje restrukturyzacji:



  • przedmiotowa – przemiany techniczno–organizacyjne wwewnątrz przedsiębiorstwa,

  • podmiotowa – przekształcenie prawno-ekonomiczne związane z aktywnością państwa,

  • naprawcza – stosowana w przedsiębiorstwach zagrożonych upadkiem, polega na stosowaniu szeregu działań krótkookresowych, mających na celu doraźną poprawę sytuacji ekonomiczno-finansowej,

  • rozwojowa – związana z planem strategicznym przedsiębiorstwa i polega na włączeniu do programu restrukturyzacji elementarnej strategii ekonomicznej, technologicznej i marketingowej,

  • kompleksowa – nieustanny postęp techniczny i w wyposażeniu technologicznym i informatycznym oraz wszystkich obszarach zarządzania przedsiębiorstwem,

  • radykalna – dokonywanie zmian w wielu dziedzinach działalności organizacji przy koncentracji wysiłków organizatorskich na zaspokojenie potrzeb klientów oraz stworzenie najlepszych możliwości dla jej rozwoju i wyników ekonomicznych

Cechy reengineeringu jako metody radykalnej restrukturyzacji:

  • cechy koncepcyjne – określony cel projektu, orientacja na klienta, zmiana paradygmatów, orientacja na procesy,

  • cechy metodyczne – kompleksowość, czysta niezapisana kartka, radykalna zmiana,

Uwarunkowania stosowania reengineeringu:

  • wizja, misja, i strategia radykalnej restrukturyzacji,

  • dostępna w miarę najnowszych technika informatyczna i komunikacyjna,

  • nowe zarządzanie personelem,

  • controlling i utrwalanie nowego kształtu działalności organizacji

Czynniki powodzenia i niepowodzenia reengineeringu:

  1. Czynniki powodzenia:

  • Wzrost i ekspansja, innowacje jako siły napędowe,

  • Przedstawienie pracownikom akceptowanej wizji przedsiębiorstwa, jego celów i skutków przekształceń,

  • Odwrócenie stanu istniejącego,

  • Obserwacja aktywności w rozumieniu wielowymiarowym,

  • Wyodrębnienie i analiza najważniejszych procesów,

  • Organizacja procesów zarządzania i wspierania rozwoju firmy,

  • Permanentne wyczulenie i integracja pracowników w obliczu potrzeb zmian,

  • Kompetentni i odpowiedni pracownicy,

  • Powiązanie z klientami,

  • Dobrze dobrany zespół realizujący wdrożenie reengineeringu.

  1. Czynniki niepowodzenia:

  • Nierealistyczne cele i oczekiwania,

  • Skupienie wyłącznie na realizacji kosztów i utrzymania „status quo”,

  • Pesymistyczne nastawienie, atmosfera strachu wśród załogi i zarządu,

  • Podążanie pracowników za obawami pracowników,

  • Strajki i protesty załogi wywołane czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi,

  • Słaba współpraca zarządu,

  • Zarząd, który nie stawia i nie formułuje jasnych wymagań,

  • Nadmiar równoległych programów produkcyjnych i programów doskonalenia,

  • Niewystarczające środki inwestycyjne na realizację restrukturyzacji,

  • Brak gotowości do poświęceń ze strony zarządu i załogi,

  • Niewystarczające oprogramowanie informatyczne,

  • Brakujące lub niezrozumiałe zasady reengineeringu.

$ Etapy realizacji BPR wg HAMMERA I STEWADA

  1. Opracuj najpierw strategię działania organizacji,

  2. Rozpoczynaj naprawianie od góry tj. procesów najtrudniejszych i najistotniejszych z punktu widzenia klienta,

  3. Stwórz poczucie konieczności zmian,

  4. Projektuj od zewnątrz do wewnątrz tj. od analizy potrzeb klienta i projektowanego poziomu jego satysfakcji do wewnątrz procesów przedstawiania surowców i informacji, które tę satysfakcję zapewniają,

  5. Pozwól ocenić zaprojektowane rozwiązania kierownictwu organizacji, konsumentom zewnętrznym,

  6. Podejmuj stosowne decyzje i przystąp do realizacja projektu lub następnej formy projektowania,

  7. Stwórz zespół zarządzający realizacją projektu.

$. Omówić zarządzanie przez cele
Zarządzanie przez cele jest to proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego
1) kierownicy najwyższego szczebla określają cele ogólne
2) kierownicy i pracownicy wspólnie analizują cele ogólne
3) kier. i pracownicy wspólnie ustalają cele które mają być zrealizowane
4) pracownicy sami wybierają metody służące do realizacji celów
5) w czasie pracy przełożony jest konsultantem
6) pracownika należy okresowo oceniać
Korzyści:
- podwładni musza się zaangażować
- cele są określone
- pracownicy identyfikują się z celami
- pracownicy dostosowują cele do własnych możliwości
- pracownicy sami się kontrolują
Wady:
- proces jest długotrwały
- kierownik musi być cierpliwy
- po pewnym czasie pracownicy są znudzeni albo zniechęceni planowaniem
$. ZARZĄDZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ OPERACYJNĄ.

Zarządzanie działalnością operacyjną – jest to zbiór czynności kierowniczych wykorzystywanych przez organizacje przemysłowe i usługowe do przekształcenia w produkty i usługi.

Problemy w zarządzaniu działalnością operacyjną:


  1. Tempo działalności operacyjnej jako przewaga konkurencyjna.

  • Zaczynać od początku.

  • Minimalizować liczbę akceptacji niezbędnych do wykonywania jakichkolwiek działań.

  • Wykorzystywać zespoły osobowe jako podstawę organizacji.

  • Opracować harmonogram i trzymać się go.

  • Nie ignorować dystrybucji.

  • Integrować tempo z kulturą organizacyjną.

  1. Prawidłowe zaprojektowanie systemów operacyjnych, w tym:

  • Określenie struktury produkcji i usług.

  • Określenie zdolności produkcyjnych.

  • Decyzje w zakresie lokalizacji i rozkładów obiektów ( wg. produktu, gdy potrzebne są duże ilości danego produktu, wg. procesu, gdy wytwarza się lub przetwarza wielu produktów, wg. stałej pozycji przy produkcji ograniczonych ilości dużych złożonych produktów np. samochód).

  1. Kontrola kierownicza – skupiona na osiąganiu przez zasoby i czynności głównych celów.

  2. Zarządzanie procesami zaopatrzenia.

  3. Zarządzanie zapasami i procesami dystrybucji.

  4. Stosowanie skutecznych technik kontroli operacji, skupionych na:

  • Właściwe planowanie potrzeb materialnych.

  • Statystyczna kontrola jakości.

  • Ustalenie ekonomicznej wielkości zamówienia.

E
OQ = ZRS/C
EOQ – ekonomiczna wielkość zamówienia, pozwalająca na optymalizację kosztu utrzymania zapasu, lokowanie zamówień i korzystanie z zapasów.

S – koszt zamówienia.

C – koszt utrzymania zapasu na jednostkę.

R – roczne zapotrzebowanie na zamówioną pozycję.



$. Zasady zarządzani które powinni przestrzegać menedżerowie

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę.

2. Autorytet. Menedżerowie muszą wydawać takie polecenia, aby postawione zadanie było wykonane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli również autorytetu osobistego, np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy.

3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją. Dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia według sprawiedliwych zasad nagradzania i kary.

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące jednostkowego działania od jednej osoby, w przeciwnym razie następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu.

5. Jedność kierownictwa. Operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego menedżera.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami jako całości.

7. Wynagrodzenie. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców.

8. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli - decentrali-

9. Hierarchia. Linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w organizacji,

10. Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym

miejscu i we właściwym czasie. Menadżerowie szczególnie odpowiadają

za to, aby ludzie zajmowali takie stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.

11. Odpowiednie traktowanie personelu. Menedżerowie powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.

12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników wpływa niekorzystnie na sprawność funkcjonowania organizacji. Menedżerowie powinni tak postępować, aby przeciwdziałać temu ujemnemu zjawisku.

13. Inicjatywa. Menedżerowie powinni stwarzać takie warunki, aby podwładni mieli swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów.

14. Esprit de corps. Menedżerowie powinni tworzyć atmosferę, w której przynależność do zespołu zapewni organizacji ducha jedności.

$. Menadżer i rodzaje

Menadżer to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, to osoba która planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje


i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

Rodzaje menadżerów – wg szczebla zarządzania

Menadżerowie pierwszej linii – nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych (brygadziści, nadzorcy, kierownicy biura)

Menadżerowie średniego szczebla – odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz nadzorowanie i koordynację działań menadżerów niższego szczebla.

Menadżerowie najwyższego szczebla – niewielka grupa ludzi kadry kierowniczej kontrolującej organizację (prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny) Wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię a także politykę operacyjną. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki i wycofywanie się z nich.

- wg obszarów zarządzania:

Menadżerowie marketingu – zajmują się pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji – obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję
i dystrybucję. Posiadanie w swojej kadrze dobrych menadżerów w tej sferze może mieć decydujące znaczenie dla rozwoju firmy.

Menadżerowie finansów – zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji, odpowiadają za takie działanie jak rachunkowość zasobami pieniężnymi i inwestycje.

Menadżerowie eksploatacji - zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji.

Menadżerowie zasobów ludzkich - tj. kierownicy działu kadr, odpowiedzialni są za zatrudnienie i rozwój pracowników. Zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją


i doborem pracowników, szkoleniem, rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki.

Menadżerowie administracyjni - nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Są oni raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania.



$. Role menadżerskie

Role menadżerskie -



  • role interpersonalne – role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi: a) reprezentant – udziały w uroczystościach, np. otwarcia nowego zakładu, b) przywódca – zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności, c) łącznik – koordynacja działań dwóch grup projektowych

  • role informacyjne – rola menadżera jako obserwatora, propagatora informacji
    i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji:a) obserwator – śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń, b) propagator – wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji, c) rzecznik – wygłaszanie przemówień.

  • role decyzyjne – rola menadżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora, przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć .a) przedsiębiorca – opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych, b) przeciwdziałający zakłóceniom – rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi, c) dysponent zasobów – dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych, d) negocjator – negocjowanie porozumienia.

$. Umiejętności menadżerskie – Menadżerowie muszą dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Istnieją następujące typy umiejętności kierowniczych:

- techniczne – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.

- interpersonalne – umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup.

- koncepcyjne - umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.

- diagnostyczne i analityczne - umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

$. Omówić różne umiejętności potrzebne kierowników i role jakie mogą odgrywać?


  1. Role menadżerów- 10 ról które dzielimy na trzy kategorie.

Kategorie 1 2 3

Stosunki

międzyludzkie



Informacje

Decyzje

reprezentant

rzecznik

przedsiębiorca

przywódca

monitor

falochron

łącznik

nadajnik

Ustawiacz







negocjator

Role


  1   2   3   4   5   6   7


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna