Nie znosząc sprzeciwu, z wyższości stanowiska



Pobieranie 201,44 Kb.
Strona1/2
Data18.04.2018
Rozmiar201,44 Kb.
  1   2


18.11.06 r.

1. Technologia procesu zarządzania (proces podejmowania decyzji - kluczowy obszar zainteresowań). Etapy procesu decyzyjnego (preparacje do sprzężenia, kontrolne, zwrotne). Funkcje zarządzania (organizowanie, planowanie, kontrola, motywowanie, nadzór). Optymalizacja decyzji - formuły sprawnego działania. Strategie decyzyjne. Instrumentacja procesów decyzyjnych (zarządzanie, technologia, oprzyrządowanie tych procesów).

2. Podejście z punktu widzenia organizacji. Pojęcie organizacji, typy organizacji, składniki (elementy składowe), więzi organizacyjne, struktury zorganizowane (czynniki strukturotwórcze - charakter wewnętrzny i zewnętrzny, organizacja w otoczeniu (bliższe i dalsze, typy otoczenia, typy relacji z otoczeniem). Koncepcja interesariuszy - kto z jakim nastawieniem jest zainteresowany funkcjonowaniem organizacji (koncepcja kibica, ale konkurencja nie). Konflikty i ich źródła, problem zmian organizacyjnych i odporność przeciwko zmianom.

3. Podejście humanistyczne: człowiek. Konieczna jest wizja antropologiczno-filozoficzna - musi być punktem wyjścia. Wizja człowieka - kim on jest: byt fizyczny czy duchowy, powinności względem siebie albo społeczności (co jest źródłem postaw względem siebie, społeczności, rzeczy), koncepcja natury ludzkiej, problem potrzeb człowieka i typy zachowań organizacyjnych, typy postaw, komunikacja interpersonalna (porozumienie), rozwiązywanie konfliktów w organizacji.

Historia rozwoju myśli społecznej. Indywidualizacja (vivisekcja) - cel podstawowy, wyjątkowość i indywidualność, realizacja powinności publicznych w sensie środowiska, racjonalny wybór i wykorzystanie czasu. Postawa agresywna - własny interes nie biorący pod uwagę postawy innych (ex cathedra - nie znosząc sprzeciwu, z wyższości stanowiska).
Koncepcje natury ludzkiej (byt, zachowania, sposób reakcji):

1. Ludzie działają według mechanizmów biologicznych (w stosunku do bytów niższych zwierząt; genotyp świni różni się tylko o 4,5 %, a szympansa poniżej 1 %). Człowiek jest uwarunkowany - nie ma możliwości dania odporu temu, co jest biologicznie konieczne (nieodpartość, niemożność dania odporu koniecznością biologicznym)

2. Postrzega stan psychiczny (psychologiczne uwarunkowania) - dopełnienie jestestwa fizycznego jaźnią, czyli działanie w wyniku pasji, wspomnień (stany świadome) i lęków (stany nieuświadomione).

3. W człowieku można korelować zachowanie i je kształtować pod wpływem pewnych bodźców (ćwiczyć, tresować - przekonanie, że tego rodzaju zachowanie przynosi konkretną korzyść). Jedni bardziej, a drudzy mniej są plastyczni na wpływanie przez innych.

4. Prorozwojowa (humanistyczna - nie musi być prawdziwa, nie zawsze piękne jest dobre, to co później nie musi być lepsze niż to co wcześniejsze). Człowiek działa w pełni adekwatnie do sytuacji, z pełnym rozeznaniem, mając możliwość wyboru (Leszek Weres - „Mandela życia”).

Na podstawie tych czterech postaw można zbudować trzy modele zachowań człowieka:

1. Model zachowań bezwolnych (instynktownych) - nie do końca zrozumianych (nie dających się rozumem ludzkim ogarnąć), wytwór instynktów, „sił” (niewiadomo).

2. Model behawioralny - reakcja na sygnały zewnętrzne, efekt tej reakcji i bodziec (bez wnętrza).

3. Model człowieka świadomego - przypisujemy jakąś cechę istniejącą u pewnej grupy jako cechę wszystkich:

a) uznaje się, że człowiek dostrzega złożoność własnej osoby i złożoność bytu (jak się postrzegamy, aspiracje, pragnienia).

b) dostrzega złożoność otoczenia, w którym funkcjonuje.

c) dostrzega złożoność swoich relacji z otoczeniem (w układzie socjologicznym - role społeczne).

d) dostrzega dynamikę zmian (ale nie ma wpływu na ich kierunek).
Wyobrażenia człowieka o człowieku

1. Żadne wyobrażenie o człowieku nie jest ani do końca prawdziwe, ani do końca fałszywe. Nigdy nie zbadano całej populacji, ani w stosunku do konkretnego bytu (osoby).

2. Z reguły wszyscy ludzie starają się unikać dolegliwości i dążą do satysfakcji.

3. Czasem czynniki zewnętrzne wywołują wpływ na zachowanie człowieka (nie ma wyboru).

4. Niekiedy zachowanie człowieka może być wywołane siłą rzeczy (vis maior - siła wyższa), pod jej wpływem, bez woli człowieka.

5. Zachowanie człowieka jest w zasadzie celowe (według jego własnej oceny).

6. Na ogół ludzie mniej więcej wiedzą, czego chcą.
Potrzeby - rozróżniamy kategorię potrzeb i pragnień. Potrzeby są mierzalne, kwantyfikowane, zamknięty zespół dający się ustalić (ich charakter). Pragnienia są nie dookreślenia, nowe, nie dające się zaspokoić (niedościgły horyzont). Większość koncepcji potrzeb jest budowana dla formułowania systemów (modeli) motywacyjnych. Tworzy się listy (prof. Terelak) albo mono potrzeba (symplifikacja z Freuda - podstawową potrzebą jest popęd seksualny). Klasyfikacje potrzeb w odniesieniu do pracy, organizacji wytwórczych.

Klasyfikacje potrzeb. Podział Alderfera:

a) potrzeby egzystencjalne (dotyczą biologicznych warunków życia),

b) potrzeby społeczne (dotyczą stosunków z innymi ludźmi),

c) rozwojowe (wyrażają i stymulują rozwój osobowości człowieka). Nie istnieje hierarchia potrzeb, można odczuwać kilka jednocześnie.

Inny podział Alderfera:

a) potrzeby krótkotrwałe,

b) potrzeby długotrwałe,

c) potrzeby okazjonalne.

Koncepcji Maslova:

a) koncepcja pięcio-elementowa:

- potrzeby fizjologiczne (takie, które warunkują utrzymanie życia),

- potrzeby pewności egzystencji (bezpieczeństwa). Je i potrzeby fizjologiczne uważał za podstawowe,

- potrzeby miłości (posiadanie bliskiej osoby, wyróżniania emocjonalnego),

- potrzeby uznania (odrębność jak i wyjątkowość),

- potrzeby samorealizacji (spełnienia się oczekiwań względem samego siebie).

b) koncepcja rozwinięta siedmio-elementowa:

- potrzeby biologiczne (pożywienie, ubranie, powietrze),

- potrzeby bezpieczeństwa (np. stabilizacja w pracy),

- potrzeby afiliacji (potrzeba przynależności, przywiązania, akceptacji, przyjaźni),

- potrzeby ambicjonalne (prestiżowe) związane ze znaczeniem osoby, z awansem. Te potrzeby zależą od tego, jak sami siebie widzimy w pewnych rolach,

- potrzeby samorealizacji (np. skłonność do perfekcji zawodowej),

- potrzeby intelektualne (wiedza, umiejętności, rozumienie i zrozumienie, pytania i po co?),

- potrzeby estetyczne i artystyczne.

Maslov nie tylko ustalił pewien katalog potrzeb, ale także zbudował ich hierarchię, pewną piramidę. U podstaw są potrzeby biologiczne, a na szczycie potrzeby artystyczne i estetyczne. Dopiero zaspokojenie potrzeb niższego rzędu warunkuje powstanie potrzeb wyższego rzędu. W literaturze są wyrażane różne koncepcje.

Profesor Jan Zieleniewski („Organizacja zespołów ludzkich”, „Organizacja i zarządzanie”): potrzeby przymusowe (ich niezaspokojenie grozi załamaniem, są to potrzeby fizjologiczne) i potrzeby nęcące (podnoszą jakość i komfort naszej egzystencji). Kryterium jest tutaj konieczność zaspokojenia. Dzieli on też potrzeby na bieżące i przyszłe. Kryterium jest stan, w jakim się znajdujemy wobec dóbr obecnych i przyszłych.

Podział Znanieckiego:

a) potrzeby stabilizacji i bezpieczeństwa,

b) satysfakcji społecznej (uznanie ogólne albo środowiskowe),

c) syntonii (czyjegoś oddźwięku emocjonalnego na nasze stany, emocje),

d) innowacji i kreacji (poszukiwanie nowych doznań).

Podział Milewskiego:

a) potrzeby biologiczne,

b) potrzeby kulturowe.

Mc Clelland zwraca uwagę na potrzeby wyższego rzędu. Uważa, że te potrzeby wyróżniają człowieka i są to:

a) potrzeba władzy - chęć władczego oddziaływania na inne osoby,

b) potrzeba sukcesu - konkretyzacji uznania (musi się materializować w pewnej formie - dyplom, wygrana),

c) potrzeba uczestnictwa - nie tylko potrzeba afiliacji (żeby być z kimś), ale też żeby z kimś coś tworzyć.



Inne podziały:

1. Potrzeby bieżące i przyszłe.

2. Potrzeby materialne i niematerialne (kryterium środków zaspokajania).

3. Potrzeby indywidualne i zbiorowe (potrzeby ogółu odczuwane przez jednostkę).

4. Potrzeby ujawnione i nieujawnione.

5. Potrzeby jednorazowe i wielorazowe.


Teoria organizacji i zarządzania jako dyscyplina naukowa.

Jest to nauka o zarządzaniu organizacjami. Zrodziła się ok. 100 lat temu (jako dyscyplina naukowa). Prekursorem był Frederik Winslov. Taylor - naukowa zasada zarządzania (charakter naukowy a nie jakościowy). Korzystanie z tej wiedzy usprawniło zarządzanie przedsiębiorstwami. Zasady te mogą być odnoszone do różnych struktur życia społecznego. Istnieje wyraźny rozdźwięk (dysproporcja) między powszechnością organizacji a poziomem rozwoju teorii organizacji i zarządzania:

a) stosunkowo krótki czas rozwoju tej dyscypliny.

b) istnieje wyjątkowo duża złożoność przedmiotu badań (organizacje, zespoły ludzkie). Na trudność w rozwoju

teorii wpływa fakt, iż organizacje są tworami społecznymi.

Jest nauką kompleksową, interdyscyplinarną. Dylematem pozostaje determinizm świata techniki (rygory, standardy), a autonomicznością i podmiotowością człowieka w całej jego złożoności (świat doznań, uczuć, sentymentów), żeby człowiek nie stał się dodatkiem do zdobyczy techniki. Wbrew pozorom stan skomplikowania zjawisk opisywanych teoriami organizacji i zarządzania jest zdecydowanie większy niż w momencie tworzenia tej nauki (u zarania). Interdyscyplinarność (stan, w którym dana nauka czerpie z innych, ewentualnie oddając swoje osiągnięcia) TOiZ jest szczególnie duża i dotyczy też socjologii, psychologii, psychologii społecznej, itd. (prawo nie za bardzo - ewentualnie prawo administracyjne, konstytucyjne, gospodarcze publiczne). Różnica między socjologią a OiZ. Oczekujemy wskazań sposobów działań w danej społeczności najlepszych dla osiągnięcia celu. W socjologii jest deskrypcja (opisanie), w tym sensie TOiZ ma charakter normatywny - formułuje normy postępowania skutecznego, postępowania racjonalnego (ekonomika działania). Kiedyś szczególnie związana z psychologią, teraz również z ekonomią (te biorą pod uwagę kryteria opłacalności ekonomicznej - efekt ekonomiczny), a TOiZ bierze też pod uwagę zadowolenie pracowników z pracy (ekonomista tylko, gdy obniży to wydajność). Taylor chciał stworzyć idealne miejsce pracy. W związku z techniką stworzono metody pomiaru poszczególnych czynności. Po etapie czerpania z różnych dyscyplin naukowych powinna nastąpić faza przekazywania dorobku TOiZ innym naukom. Teoretycy TOiZ są nastawieni na czerpanie wiedzy z innych, a inni są hermetyczni poprzestając na swoich osiągnięciach. Istnieje wiele definicji organizacji, ze względu na różne aspekty, jako tworu osobowego (człowiek). Niektóre definicje cechują się lapidarnością i nie opisują złożoności zjawiska. Pojęcie według Jana Zieleniewskiego organizacji (założenie metodologiczne) funkcjonuje w trzech znaczeniach:

a) ujęcie rzeczowe (przedmiotowe). Organizacja to rzecz zorganizowana (społeczna). W tym przypadku utożsamia się pojęcie organizacji z pojęciem instytucji i przyjmuje, że zorganizowanie polega na odpowiedniej kompozycji składników rzeczowych i osobowych (np. organizacja społeczna, organizacja przedsiębiorców).

b) ujęcie atrybutywne. Organizacja to pewien szczególny rodzaj stosunków części składowych nawzajem do siebie i do całości. Stosunek ten polega na tym, że każda z części z osobna i wszystkie nawzajem współprzyczyniają się do powodzenia całości i vice versa. Powodzenie nie musi nastąpić, elementy mogą być zantagonizowane - specyfika więzi, jeśli te elementy nie wystąpią. Niekiedy tę cechę utożsamia się ze strukturą (działającą dla osiągnięcia celu).

c) znaczenie funkcjonalne (czynnościowe). To zespół czynności celowo podejmowanych dla osiągnięcia jakiegoś celu (tworzenie lub przekształcanie zorganizowanych instytucji).

W ujęciu humanistycznym organizacja powinna służyć realizacji celów istotnych dla jej członków. Odwrócenie metodologii pierwotnej - stan wzajemnych relacji między obiema tendencjami (współprzyczynianie części składowych do całości i vice versa) nie wpływa na pojmowanie organizacji, wpływa jednak na jej ocenę. Organizacja będzie to struktura, która nie pozwala na realizację celów jednostki (przypisywanie rzeczom nieożywionym odczuć). Z humanistycznego punktu widzenia człowiek jako składnik organizacji nie może być traktowany jak element struktury rzeczowej. Definicja Chestera Barnearda - organizacja to system świadomie skoordynowanych (zorganizowanych) działań lub sił dwóch lub więcej ludzi (tres facium colegium). Mogą być nie wysublimowane struktury, żeby istniała organizacja (komplety). Amitai Etzioni - według jego teorii organizacje to jednostki społeczne rozmyślnie tworzone i przekształcane dla realizowania określonych celów. Są wytworem społecznym (skutek rozstrzygnięć społecznych, instytucjonalnych), albo też grupami ludzi - forma woluntarystyczna (bilety w La Scali). Etzioni wymienia przykłady: przedsiębiorstwa, państwa, szkoły, armie, więzienia, etc. i zaznacza, że organizacjami nie są narody, grupy etniczne, zbiorowości plemienne i grupy przyjaciół. Wskazuje na trzy istotne właściwości organizacji:

a) podział pracy, podział władzy i nieprzypadkowy przepływ informacji,

b) istnienie ośrodków władzy,

c) substytucyjność personelu.

Organizacje charakteryzują się:

1. Podziałem władzy, pracy, w dostępie do informacji (przepływu). Żaden z tych podziałów nie jest ani przypadkowy, ani tradycyjny, lecz jest rozmyślnie zaplanowany, tak aby służył realizacji określonych celów.

2. Obecnością jednego lub większej liczby ośrodków władzy (kierowniczych).

3. Substytucyjnością personelu (członków).

Nie każda grupa społeczna jest organizacją (np. nie zalicza się do organizacji rodziny).
Definicja Bielskiego - organizacja jest otwartym systemem społeczno-technicznym, uporządkowanym celowo

i mającym własną strukturę wewnętrzną. Cechy organizacji:

a) organizacje są artefaktami (sztucznymi tworami człowieka, choć niekoniecznie - vide mrowisko),

b) organizacje tworzą ludzie (stanowiący ich niezbędny element) i środki rzeczowe, którymi ci ludzie posługują

się w swoich działaniach,

c) organizacje są systemami zachowującymi się rozmyślnie, zdolnymi do korygowania i zmiany pierwotnie

założonych celów (ale istnieją rozmyślne systemy, które nie są jednakowoż organizacjami, np. inteligentne

pociski rakietowe),

d) organizacje są wyodrębnione z otoczenia, a jednak otwarte,

e) są ustrukturalnione i zhierarchizowane,

f) mają wyodrębniony człon kierowniczy,

g) określają zasady własnego działania w drodze formalizacji,

h) organizacja jest systemem samoorganizującym się, zdolnym do podnoszenia stopnia własnego zorganizowania

(niekiedy podnosi go aż za bardzo, wtedy mamy do czynienia z tzw. negatywną intropią, cierpią na nią np.

przebiurokratyzowane urzędy państwowe),

i) organizacja jest stabilna - zdolna do utrzymania równowagi w procesach homeostazy (stan równowagi

nietrwałej, utrzymywanej z pewnym nakładem wysiłku bądź energii, z której łatwo wypaść w niesprzyjających

warunkach) lub ekspansji,

j) ekwifinalne (zdolne do osiągnięcia tych samych rezultatów różnymi metodami).
20.01.07 r.

Style kierowania. W kontekście procesu zarządzania styl kierowania oznacza utrwalony indywidualny sposób zachowania się kierownika w stosunku do podwładnych w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie się i pobudzenie do działania w procesie realizacji celów organizacji. Czynniki wpływające na styl kierowania:

1. Rodzaj wykorzystywanej władzy.

2. Realizowane cele przez organizację.

3. Prawidłowość stosunków (relacji) międzyludzkich.

4. Umiejętności i osobowość kierownika.

5. Styl kierowania zwierzchnika.

6. Kultura organizacyjna instytucji.

7. Wymogi otoczenia zewnętrznego.

8. Klasyfikacje i charakter podwładnych.
1. Klasyfikacja:

a) styl autokratyczny - stanowi element strategii ukierunkowanej na utrwalenie struktury organizacyjnej, usztywnienie jej, zredukowanie zmienności w odrębnej organizacji wobec turbulentnego (zmiennego) otoczenia. Strategii tej towarzyszy okres filozofii kierowania, którą Mc Gregor określa jako filozofię X (lenie).

b) styl demokratyczny - jest to element strategii, która ma na celu otwarcie i uelastycznienie organizacji wobec zmiennego otoczenia i stworzenie tzw. organizacji organicznej charakteryzującej się następującymi cechami:

- oparcie na szerokich kwalifikacjach uczestników organizacji.

- „ruchowością” władzy. Polega na tym, że władza należy do mających największe kompetencje.

- dostosowanie obowiązków do danej sytuacji.

- strukturą poziomą (płaską) i otwartym przepływem informacji.

Zbliżony jest ten styl do teorii X McGregora.

2. Klasyfikacja według Likerta wyróżnia cztery podstawowe style kierowania:

a) styl autorytarno-despotyczny. Kierownik stosujący ten styl kierowania stwarza taki klimat, w którym członkowie grupy nie komunikują się z nim swobodnie. Dyktuje on co ma być zrobione i oczekuje natychmiastowego wykonania. System nagród i kar jest wyraźnie określony, a ewentualne nowe pomysły wysuwane przez członków grupy są rzadko akceptowane. Kierownik preferujący ten styl zakłada, że ludzie nie lubią pracować, i aby w pracę włożyli dostateczny wysiłek muszą być kontrolowani.

b) styl autorytarno-życzliwy. Kierownik stosujący ten styl kierowania reprezentuje podobną postawę wobec podwładnych jak kierownik autorytarno-despotyczny. Różnica polega na tym, iż kierownik ten swojej postawy nie okazuje. Przez cały czas próbuje być dobrym kolegą dla swoich podwładnych i interesuje się ich sprawami. Uważa, że jeśli pracownicy są zadowoleni to równocześnie są efektywni. Kierownik ten nie dąży do współpracy i partnerstwa z podwładnymi, nie interesuje go, co ludzie myślą i czują w związku z wydawanymi poleceniami. Wydaje on polecenia zgodnie z tym, czego sam sobie życzy, ale robi to w taki sposób, żeby stworzyć wrażenie, że dostosowuje się do życzeń podwładnych.

c) styl konsultatywny. Kierownik jest zainteresowany tym, co członkowie grupy sądzą na temat problemu do rozwiązania. Kierownik ten konsultuje się z ludźmi, słucha ich opinii i często bierze je pod uwagę w chwili podejmowania decyzji. Prezentowana przez niego postawa wobec podwładnych wynika z założeń teorii Y.

d) styl demokratyczny. Kierownik stosujący ten styl jest głęboko przekonany, że wymienione założenia są prawdziwe i dąży nie tylko do tego, by grupa uczestniczyła w procesie podejmowania decyzji, ale chce mieć pewność, że grupa jest całkowicie podporządkowana i oddana celom organizacji. Zdaniem Likerta to jest najbardziej efektywny styl kierowania. W ramach tego stylu stosunki między kierownikiem a podwładnym w dużym stopniu oparte są na powiązaniach nieformalnych i zakładają wzajemne zaufanie.

3. Klasyfikacja według Reddina:

a) style podstawowe:

- towarzyski, gdzie kierownik koncentruje się na problemach podwładnych, naotmiast w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi on kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów. Kierownik ten nie zajmuje się problemami motywacji, natomiast jeżeli chce pracownika ukarać przestaje się interesować jego problemami.

- zintegrowany, gdy kierownik jest emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Formą ustalania zadań są narady grupowe, a ludzie oceniani są przez pryzmat ich przydatności. Kierownik taki docenia indywidualność działania pracowników.

- separujący się, gdyż kierownik jest w niewielkim stopniu nastawiony na ludzi i w niewielkim stopniu na realizacje zadań. Stosuje on kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji i preferuje sprawdzone metody działania. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Kierownik ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

- poświęcający się, ponieważ kierownik jest maksymalnie skoncentrowany na zadaniach i dąży do uzyskania dominacji nad podwładnymi. Działa w bardzo krótkiej perspektywie a podwładnych ocenia pod kątem ich przydatności do wykonania zadania. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzie zarządzania.

b) style mniej efektywne:

- misjonarz, to kierownik, który wkłada wiele wysiłku w zapewnienie najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nie skuteczny, nie umiejący stawiać zadań, i jeszcze bardziej nie umiejący wyegzekwować ich wykonania.

- kompromista jest kierownikiem podatnym na wpływy otoczenia, lubi zgadzać się ze wszystkimi i w każdej sytuacji. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zadań bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasowym.

- dezerter, gdyż kierownik ucieka od kierowania. Problemy, które powinien rozwiązać nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest odbierany jako nie zaangażowany w pracę.

- autokratyczny, ponieważ kierownik za wszelką cenę dąży do wykonania zadań. |Przez otoczenie ocenioniany jest jako osoba nie mająca zaufania do ludzi, nieżyczliwa i apodyktyczna. Przez te negatywne cechy osobowości trudno mu uzyskać dobre wyniki.

c) style bardziej efektywne:

- rozwojowiec jest uważany za człowieka ufnego i chętnie delegującego uprawnienia na swoich podwładnych.

Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy im bardziej zintegrowany jest ze współpracownikami.

- administrator umie stawiać wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie on nacisk na prace zespołową. Potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu dobre rezultaty w działaniu.

- biurokrata to kierownik przywiązujący wagę do formalnych procedur i kontroli podległego mu personelu. Przez otoczenie odbierany jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągać dobre wyniki działania.

- życzliwy autokrata, ten kierownik stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Podwładnych traktuje instrumentalnie, ale w jakimś stopniu ufa podwładnym i pozostawia im samodzielność w działaniu. Jest w stanie osiągać dobre wyniki nawet przy skomplikowanych działaniach.

4. Klasyfikacja według Harsey Blauchard’a (ludzie: S3, S4, S2, S1; Ns - niski stopień nastawienia na zadania, Ws - wysoki stopień nastawienia na zadania):

a) S1 - przekazywanie poleceń. Wymaga, aby kierownik łączył wysoki stopień orientacji na zadania oraz niski stopień orientacji na stosunki między ludzkie. Określa się mianem „wydawać polecenia” - zbliżony do autokraty.

b) S2 – sprzedaż. Nastawienie na ludzi i na zadania. Pracownicy przyjmują na siebie odpowiedzialność. Kiedy pracownicy będą na tyle wykwalifikowani, aby przyjąć na siebie takie zadania?

c) S3 - uczestnictwo podwładnych w procesie decydowania. W stylu tym podwładni mogą ale nie zawsze chcą ponosić odpowiedzialność za realizację zadań. Kierownik będzie dążył do uczestnictwa podwładnych w procesach decyzyjnych, gdyż podwładnym nie są potrzebne szczegółowe instrukcje - niski stopień nastawienia na zadania, wysoki na ludzi.

d) S4 – delegowanie. Niski stopień nastawienia na zadania i niski stopień nastawienia na ludzi. Podwładni będą brać na siebie odpowiedzialność za własną działalność, a szczegółowe instrukcje i zadania nie w każdej sytuacji będą wskazane.
Motywacja McGregor. Teoria X - człowiek nie ma pozytywnego stosunku do pracy i unika jej jak tylko może. Dlatego też trzeba go kontrolować, kierować nim i karać, aby wydobyć z niego minimum wysiłku dla osiągnięcia celów organizacji. Przeciętny człowiek woli być kierowany, unika odpowiedzialności, pragnie tylko bezpieczeństwa, jednocześnie nie posiada potrzeb wyższego rzędu i nie dąży do ich samorealizacji. Teoria Y - człowiek nie ma wrodzonej niechęci do pracy i może ona dla niego stanowić źródło zadowolenia. Człowiek identyfikuje się z celami organizacji i nie jest mu potrzebna kontrola zewnętrzna. Najważniejszymi pobudkami do pracy jest możliwość zaspokajania własnych potrzeb i dążenie do realizacji celów osobistych. Przy

odpowiednim kierowaniu człowiek sam szuka odpowiedzialności, a kreatywność jest jego ważną cechą.



Władza jest to możliwość wywierania wpływu na innych ludzi. Może ona występować we wzajemnych stosunkach wszelkiego rodzaju. W szczególny sposób władza pojawia się w organizacji i sprawowana jest przez kierowników. Max Weber - władza charyzmatyczna, racjonalna (z wyboru, elekcyjna - „Studium władzy”). Charyzma jest to cecha osobowości, która w odbiorze uchodzi za cechę poza codzienną, z cechami ponad ludzkimi, nad naturalnymi - jest wrodzona (przywódcy wielkiego formatu). Przywódca, który posiada charyzmę odznacza się następującymi cechami:

1. Duża pewność siebie.

2. Nasilony motyw dominowania.

3. Bardzo duży wpływ wywierany na innych.

4. Silne przekonanie o słuszności głoszonych poglądów.

Charyzmatyczne osoby mają:

1. Jasno wyrażone motywy przewodzenia.

2. Formułowanie wyraźnych wizji.

3. Głoszenie wartości typu: wolność, równość, uczciwość.

4. Demonstrowanie tych wartości w postępowaniu.

5. Realizowanie głoszonych wartości z dużym zaangażowaniem.

6. Skuteczne realizowanie zaplanowanych przedsięwzięć.

7. Wspólna historia i tożsamość.

8. Stawianie swoim zwolennikom wysokich wymagań, którym to można sprostać.


Władza liniowa w organizacji - reprezentowana jest przez osoby o bezpośrednio odpowiedzialne za osiągnięcie celu. Władzę tę przedstawia normalna hierarchia służbowa rozpoczynająca się od zwierzchnika i sięgająca przez poszczególne szczeble w dół hierarchii, gdzie wykonuje się podstawowe czynności organizacyjne. Podstawą władzy liniowej jest władza z mocy prawa. Władza sztabowa (ekspercka) - sprawują ją osoby lub grupy osób świadczące usługi doradztwa na rzecz kierowników. Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy, a przede wszystkim przygotowuje proces decyzyjny. Władza formalna - jest konieczna w wielu działaniach organizacji, aby zapewnić odpowiedni stopień jednolitości i umożliwić korzystanie z władzy eksperckiej. Opiera się ona zarówno na władzy z mocy prawa, jak i na władzy eksperckiej.
Zarządzanie konfliktami

1. Tradycyjny pogląd na konflikt:

a) konfliktu można uniknąć.

b) Powody konfliktów to: błędy kierowników w kierowaniu oraz osoby, które generują konflikty (podżegacze).

c) konflikt obniża efektywność i przeszkadza w funkcji organizacji.

d) głównym zadaniem kierownika jest eliminowanie konfliktów.

e) optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktów.

2. Współczesne poglądy na konflikt:

a) konflikt jest nieunikniony.

b) może powstawać z wielu różnych przyczyn, takich jak: nieuniknione różnice celów, które mamy osiągnąć, w wartościach, które wyznajemy.

c) konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności funkcjonowania organizacji i może, ale nie musi jej szkodzić.

d) zadaniem kierowników jest kierowanie konfliktami.

e) optymalny efekt organizacji wymaga konfliktów na umiarkowanym poziomie.
Zarządzanie poprzez konflikt w organizacji polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporów i nieporozumień w organizacji, aby w porę można było podjąć odpowiednie środki zapobiegawcze. Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktem i wykorzystanie go dla dobra organizacji. Sytuacja konfliktowa przede wszystkim będzie przejawiała się brakiem umiejętności uznawania stanowiska innych osób.

Rodzaje konfliktów:

1. Indywidualny - dotyczy pojedynczego człowieka. Powstaje on w sytuacji, kiedy musimy dokonać wyboru pomiędzy dwoma atrakcyjnymi celami.

2. Interpersonalny - dotyczy dwóch osób lub sytuacji konfliktowych pomiędzy kierownikiem a grupą.

3. Grupowy i międzygrupowy - np. między pracownikami młodszymi i z większym stażem.

4. Międzyorganizacyjny - występuje pomiędzy poszczególnymi organizacjami.
Cechy charakterystyczne uczestnika konfliktu:

1. Narastająca chęć poniżenia i zniszczenia przeciwnika.

2. Coraz większa wiara w słuszność swojej sprawy oraz postrzeganie przeciwnika jako wroga.

3. Zubożenie możliwości rzeczowego widzenia sytuacji.

4. Wzrost gotowości do poświęceń i ponoszenia ofiar na rzecz słusznej sprawy.
Najczęstsze powody konfliktów organizacyjnych:

1. Odmienność poglądów co do celów jakie miały być realizowane.

2. Różnice w wyborze metod zmierzających do określenia celu.

3. Niezgodności w postrzeganiu ról (kto za co ma być odpowiedzialny).

4. Niezgodności dotyczące postrzegania faktów przez obie strony.

5. Współzależności pomiędzy wykonywanymi zadaniami (ktoś coś musi wcześniej wykonać, a później my).

6. Korzystanie z tych samych zasobów.

7. Wadliwa komunikacja interpersonalna.

8. Sztywna struktura organizacyjna (łatwo powstaje przy wielu szczeblach).

9. System awansów sprzyjający nadmiernej konkurencji.

10. Różnice światopoglądowe lub wyznawanie odmiennych wartości.

11. Różnice cech osobowości człowieka.


Negatywne skutki konfliktów:

1. Marnotrawstwo czasu i energii ludzkiej.

2. Dezorganizacja pracy a w konsekwencji obniżenie wydajności.

3. Pogorszenie relacji interpersonalnych, a w konsekwencji absencja i wzrost płynności kadr (zwalnianie i zatrudnianie pracowników).

4. Niszczenie współpracowników.

5. Ujawnienie się zaburzeń emocjonalnych.


Pozytywne strony konfliktów:

1. Informuje o nieprawidłowościach.

2. Konflikt również motywuje do korekty nieporządnych zachowań organizacyjnych.

3. Wyzwala potrzebę poszukiwania innowacyjnych rozwiązań.

4. Konflikt pełni funkcję poznawczą.
Konflikt jest zjawiskiem narastającym w czasie. Stadia rozwoju konfliktu:

1. Stadium utajenia - nie ma jeszcze przejawów otwartego konfliktu ale istnieje już potencjalna przyczyna, która może go wywołać (np. system wynagradzania w przedsiębiorstwie). Ma formę niedomówień, niepokojów, plotek.

2. Stadium dostrzeżenia - występują widoczne różnice o podłożu problemowym w postrzeganej rzeczywistości.

3. Stadium odczuwania - przejawia się w tym stanie negatywne formy, zachowania.

4. Stadium demonstracji - eskalacja konfliktu (oplucie, wyzwanie).

5. Stadium po bitwie - konflikt został rozwiązany, bądź stłumiony.



  1   2


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna