Nauki o organizacja



Pobieranie 222,11 Kb.
Strona2/3
Data14.02.2018
Rozmiar222,11 Kb.
1   2   3

Funkcje struktury organizacyjnej:

  • określa podział pracy i tworzy człony wykonawcze dla realizacji zadań,

  • ustanawia powiązania między różnymi czynnościami i procesami,

  • kształtuje podział władzy i ustanawia układ odpowiedzialności,

  • określa hierarchiczne składniki oraz zakresy uprawnień,

  • koordynuje stosunki z otoczeniem,

  • formalizuje system zarządzania przedsiębiorstwem (instytucją).

Formalizacja struktury organizacyjnej oznacza wprowadzenie określonego ładu, regularności procesów, ich chronologii i hierarchii oraz ogranicza swobodę zachowania się pracowników i eliminuje improwizację. Dokonuje się poprzez utrwalenie misji i celów organizacji, opis jednostek organizacyjnych, ujęcie ich podstawowych zależności oraz zapis istotnych procesów i procedur. Prowadzi to do wdrożenia odpowiednich wzorców działań i zachowań (reguły zachowania, nakazy postępowania, reżimy, regulaminy). Wzorce zachowania obejmują m.in. następujące sytuacje:

  • przyjście do pracy (karta, ruchomy czas pracy, nienormowany czas pracy),

  • wykonywanie określonych zadań,

  • formułowanie i rozwiązywanie problemów oraz podejmowanie decyzji,

  • sprawowanie funkcji kierowniczych,

  • współpraca z pracownikami,

  • nawiązywanie kontaktów zewnętrznych.

Miary stopnia formalizacji:

  • liczba przepisów opisujących różne aspekty organizacji,

  • szczegółowość przepisów,

  • rygorystyczność przepisów (nakazy a zalecenia!).

Dokumenty formalizujące system organizacyjny (budowę i funkcjonowanie organizacji):

  • statut (najbardziej formalna podstawa istnienia spółki, stowarzyszenia, instytucji), podlegający rejestracji w sądzie,

  • uchwały organów spółki itp.,

  • regulamin oraz schemat organizacyjny (regulaminy organizacyjne, regulaminy działania, np. tryb postępowania przy wyborach, premiowaniu, przewozach zakładowych, regulaminy pracy, tj. prawa i obowiązki pracowników),

  • karta zadań komórki organizacyjnej,

  • zakres czynności (karta zadań, karta funkcji), w tym wymagane kwalifikacje,

  • instrukcje, objaśniające normy prawne oraz sposoby realizacji,

  • zarządzenia, polecenia służbowe (doraźne i okresowe zadania), pisma okólne (zalecenia).

Kryteria oceny dokumentacji organizacyjnej:

  • celowość sporządzenia,

  • poprawność formalna (zgodność z przepisami wyższego rzędu) oraz metodologiczna, wynikająca z teorii i praktyki zarządzania (np. przyjęte symbole),

  • kompletność zawartości oraz kompleksowość,

  • spójność z innymi dokumentami,

  • elastyczność (możliwość zmian),

  • komunikatywność oraz jednoznaczność,

  • pracochłonność oraz dostępność.


Metody organizatorskie

    1. Badanie metod pracy, zapoczątkowane przez F. Taylora oraz Karola Adamieckiego, w formie tzw. stenografii organizatorskiej i techniki kartowania, polegają na podziale badanego procesu pracy na drobne części składowe, ich rejestracji oraz krytycznej ocenie celem uproszczenia i usprawnienia (skrócenie czasu realizacji, zwiększenie wydajności, zmniejszenie kosztów). Uniwersalne elementy pracy są następujące:

      О

      operacja



      transport

      przemieszczanie





      składowanie

      magazynowanie



      D

      oczekiwanie

      º

      manipulacja







    2. Mierzenie czasu pracy drogą tzw. obserwacji migawkowych, eksperymentu, zebrania danych statystycznych – w celu normowania czasu pracy.

  • najstarsza metoda: fotografia dnia roboczego, według minut, przez wpis na tablicę czasu trwania rejestrowanych elementów pracy,

  • metoda chronometrażu (dokładnie, według stopera, w sekundach),

  • filmowanie i chronocyklografia (fotografie stroboskopowe), w tym w tempie zwolnionym lub przyspieszonym, w tym ruchy rąk, oczu, tułowia i nóg. Są to nowoczesne metody typu MTM (Methods – Time – Measurement).

Pracochłonność – ilość czasu potrzebna do wykonania jednostki wyrobu, detalu, usługi, czyli

czas pracy (godzina, dnówka)

w ujęciu makro:

liczba pracowników/rok

efekty w sztukach

wartość sprzedaży/rok

Wydajność pracy jest odwrotnością pracochłonności: liczba wytworzonych jednostek w ciągu godziny, dniówki lub roku:

liczba wyrobów; wartość produkcji

czas pracy; liczba pracowników/rok


Pracochłonność ciągniona – ilość czasu pracy niezbędna do wytworzenia produktu w kolejnych fazach procesu produkcyjnego (usługowego) w danym przedsiębiorstwie, po zsumowaniu. W tzw. metodzie sum czasów, w rachunku pracochłonności uwzględniamy także nakłady pracy dostawców (nawet od wydobycia surowca po montaż wyrobu finalnego). W praktyce łatwiej jest liczyć ciągnione nakłady robocizny (wynagrodzeń) jako tzw. ciągnione koszty osobowe.

  • Kalendarzowy fundusz czasu pracy: 2920 godzin (365x8),

  • nominalny czas pracy: 2480 godzin, bez dni wolnych od pracy,

  • efektywny czas pracy: bez czasu nieprzepracowanego (urlopy, zwolnienia chorobowe),

  • czas przepracowany: czas efektywny z godzinami nadliczbowymi.

  1. Wartościowanie pracy, głównie dla celów budowy systemów wynagradzania:

  • metody sumaryczno-porównawcze (punktowe) według pracy najprostszej i typowej, przez komisyjne uszeregowanie prac według stopnia trudności,

  • metody analityczne poprzez normowanie, wartościowanie oraz tworzenie grup zaszeregowania.

Ch. Bedaux pierwszy zbudował 10 grup zaszeregowań (co 17 punktów, przy pracy prostej o liczbie 100 punktów) według następującej punktacji (w sumie 181):

  • kwalifikacje i umiejętności zawodowe 88

  • odpowiedzialność, wymagania umysłowe 43

  • wymagania psychofizyczne (uciążliwość i stres) 28

  • ryzyko zawodowe (wypadki, zachorowalność) 22

Po wycenie punktowej stanowisk przechodzimy od wyników wartościowania na stawki płac, np. z pomocą formuł matematycznych, przez określenie minimalnej i maksymalnej rozpiętości wynagrodzeń.

  1. Przestrzenne organizowanie procesów pracy przez racjonalne rozmieszczenie obiektów i określenie tzw. powierzchni statycznej dla maszyn i wyposażenia, powierzchni grawitacyjnej dla pracowników obsługi i materiałów oraz powierzchni ewolucyjnej dla ruchu międzystanowiskowego – w zależności od specyfiki branżowej według współczynnika K (odsetek powierzchni statycznej i grawitacyjnej w przedziale średnio 20-200%).

  2. Analiza wartości organizacji

  • Wartość przedsiębiorstwa według wyceny metodą wartości księgowej (wartość zainstalowanego majątku z uwzględnieniem umorzenia plus wartość logo – znaku firmowego), metodą odtworzeniową (z uwzględnieniem obowiązujących obecnie cen obiektów), bądź metodami rynkowymi (np. według giełdowej wartości akcji).

  • Analiza inżynieryjna (Value Engineering), czyli analiza wartości (Value Analysis) jako metoda obniżki kosztów za pomocą badania funkcji, jakie spełnia dany wyrób, usługa, czy procedura administracyjna. Zespół do spraw analizy wartości przeprowadza to przedsięwzięcie w następujących etapach:

  • Sprecyzowanie zadania oraz rozpoznanie systemu oraz jego funkcji.

  • Klasyfikacja funkcji na trzy grupy:

  • podstawowe, niezbędne;

  • uzupełniające, pomocnicze, dodatkowe;

  • zbędne, o niewielkim znaczeniu.

  • Ocena kosztów spełniania tych funkcji.

  • Poszukiwanie nowych rozwiązań (metodami heurystycznymi, np. burza mózgów).


Benchmarking – porównanie z wzorcami, analiza międzyzakładowa, ciągły proces
wdrażania lepszych technologii oraz produktów.

Controlling – ocena prawidłowości procesów gospodarczych jako sterowanie nastawione na
przyszłość (więcej niż kontrola przeszłości), wymuszanie nowego zachowania
systemu poprzez zmiany struktury oraz norm.

Reengineering - diagnostyczna metoda poprawy stanu organizacji poprzez istotne zmiany
wielkości obiektów, szybkie i istotne przeprojektowanie strategicznych procesów organizacyjnych, produkcyjnych, usługowych (zmiany radykalne, innowacyjne i rewelacyjne).

Zarządzanie elastyczne (lean production) – zarządzanie upraszczające struktury
(„odchudzanie”), powoływanie okresowych zespołów do
realizacji wybranych projektów, wprowadzanie struktur dywizjonalnych oraz
amorficznych.
W metodach organizatorskich oraz ocenie efektywności i skuteczności zarządzania są ważne różnorodne relacje ekonomiczne, jak już wspomniane mierniki – i wyliczone wskaźniki – wydajności pracy żywej oraz pracochłonności. Spośród najbardziej podstawowych warto ponadto wymienić następujące relacje:

- produktywność środków trwałych (wydajność pracy uprzedmiotowionej): zł/zł

oraz rentowność środków trwałych („stopa zysku”) :

- majątkochłonność produkcji (też „kapitałochłonność”): zł/zł czyli wartość zaangażowanego majątku na uzyskanie 1 zł produkcji
- kapitałochłonność produkcji:

nakłady inwestycyjne (N, I, M)

przyrost zdolności produkcyjnej o jednostkę

- techniczne uzbrojenie pracy żywej (wyposażenie pracowników w maszyny i sprzęt):



Mbrutto, MKM lub kW

liczba pracowników (robotników)

- inwestycyjny koszt jednego miejsca pracy :



nakłady inwestycyjne

przyrost zatrudnienia

- ciągnione nakłady inwestycyjne jako suma nakładów na ciąg produkcyjny (np. kopalnia –rafineria - petrochemia) lub kompleks usługowy (np. stacja benzynowa z restauracją, myjnią i innymi usługami), które należy uwzględnić nawet wtedy, gdy naszym celem jest jeden wyrób finalny lub podstawowa usługa;

- rentowność produkcji (sprzedaży) w % jako relacja zysku do kosztów własnych lub wartości sprzedaży w cenach realizacji.

(Oznaczenia: M – majatek trwały, P – wielkość produkcji, Z – zatrudnienie).



1   2   3


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna