Koncepcja lean management



Pobieranie 42,42 Kb.
Data14.02.2018
Rozmiar42,42 Kb.


Koncepcja lean management należy do rodziny nowych koncepcji zarządzania i wykorzystywana jest szczególnie często w procesie restrukturyzacji, czyli gwałtownych zmian w organizacji firmy. W wolnym tłumaczeniu koncepcja lean management daje się zinterpretować jako wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa i opiera się na prostym założeniu: "Wszystkiego potrzebujesz tylko połowę".

Wyraźna potrzeba jej zastosowania pojawia się wraz z rozwojem przedsiębiorstwa. Każde przedsiębiorstwo powinno być na tyle elastyczne, aby móc swobodnie reagować na zachodzące w jego otoczeniu zmiany, a co za tym idzie powinno być nastawione na ciągłe doskonalenie. Tymczasem kiedy rozrasta się struktura organizacyjna, zwiększane są zasoby ludzkie, kompetencje są często nadmiernie rozdrobnione, pogarsza się jakość pracy, co dalej przekłada się na powstanie problemów komunikacyjnych, obniżenie sprawności działania, wzrost kosztów itp. Po pewnym czasie menedżerowie zauważają, że coś powoduje perturbacje w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Próbują wówczas różnego rodzaju zabiegów związanych przede wszystkim z ograniczaniem kosztów, a to najczęściej wiąże się ze zwolnieniami pracowników oraz wzrostem wymagań w stosunku do pozostałych. Dokonuje się również reorganizacji działań, procesów realizowanych w firmie, często wprowadzając w organizacji rewolucyjne zmiany, co nie zawsze skutkuje pozytywnym rezultatem. Pracownicy muszą przywyknąć do nowych zasad działania, co często przychodzi im z trudem, ponieważ nie są chętni do zmiany status quo lub nie są przygotowani do wprowadzania zmian.



#1 Definicja:

Rozwiązanie, które dyktuje lean management polegała najogólniej rzecz biorąc na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu, itd., a jednocześnie na skupieniu się na maksymalnym wykorzystaniu środków i dostosowaniu przedsiembiorstwa do warunków panujących na rynku.

Jest to przełomowy wynalazek w dziedzinie organizacji produkcji, gdyż pozwala na ograniczenie zużycia wszystkiego co potrzebne w procesie produkcyjnym, dając w efekcie produkt, który odpowiada w większym stopniu oczekiwaniom klientów i wytworzony jest po dużo niższych kosztach niż produkt wytworzony w systemie tradycyjnej masowej produkcji.


Istotą metody jest uzyskanie:

• minimalnych zapasów i kosztów produkcji;

• wysokiej produktywności produkcji i pracy;

• sprawnej organizacji i zarządzania;

• wysokiej jakości produkcji i usług bez konieczności posiadania dużej liczby pracowników w sferze

kontroli;

• krótkich cykli realizacji produkcji;

• nowych klientów;

• zadowalających wyników ekonomicznych.

A w efekcie dąży do:

• stworzenia prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych oraz spłaszczenia hierarchii;

• nadania najwyższego znaczenia zasobom ludzkim;

• osiągnięcia perfekcji;
Celem tej metody jest więc dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń organizacji i funkcjonowania. Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji lean jest więc powolnym, ciągłym i kompleksowym procesem wprowadzenia radykalnych i całościowych zmian wszystkich struktur, procesów i ról, czyli:

• w zakresie działalności produkcyjnej i usługowej;

• w strukturze majątku;

• sposobach organizacji i zarządzania;

• w dziedzinie zarządzania personelem, przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników.
Osiąga się to przez wprowadzenie szeregu przedsięwzięć organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych, takich jak:

decentralizacja zarządzania;

• wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych;

• optymalizacja procesów;

• wdrażanie innowacyjności;

• troska o wysoką jakość;

• podnoszenie kwalifikacji;

• stymulowanie motywacji;

• tworzenie odpowiedniego klimatu w firmie.
Tak więc do wprowadzenia w życie tej koncepcji niezbędne są:

• elastyczność struktury organizacyjnej.

• ciągłe udoskonalanie organizacji poprzez liczne szkolenia kadry i pracowników.

• wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym zadaniem.

• podział odpowiedzialności.

Struktura systemu Lean opiera się na trzech podstawowych filarach:

planowanie strategiczne;

• strukturaorganizacyjna;

• zdolność zasobów ludzkich.

Zrozumienie zależności pomiędzy tymi kluczowymi czynnikami umożliwia maksymalne wykorzystanie zasobów firmy.

Strategia określi wizerunek przedsiębiorstwa w długim okresie czasu. Na niej oparte będą długoterminowe zadania dla kadry menedżerskiej.

Struktura organizacyjna musi być podporządkowana strategii poprzez dostosowanie rozwoju produktu, produkcji i dystrybucji oraz systemu informacyjnego czyli Lean Production.

Ostatnim składnikiem kluczowym jest zdolność i siła organizacji do realizacji założonej strategii. Obejmuje on tworzenie nowej kultury organizacji polegającej na ciągłym doskonaleniu, usprawnieniu produkcji, kształceniu kadry kierowniczej i sprawny przepływ informacji ze sprzężeniem zwrotnym włącznie.
Restrukturyzacja według idei lean management to także zmiany w sposobie myślenia pracowników i kadry zarządzającej. Postulowana jest praca zespołowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Priorytetem w zarządzaniu wyszczuplającym jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników.

Spory nacisk lean management kładzie na kształtowanie długotrwałych i bezpośrednich kontaktów z dostawcami oraz odbiorcami, wówczas zastosowanie znajduje metoda just in time (metoda stosowana w celu usprawnienia zwrotu inwestycji poprzez redukcję poziomu zapasów). Tymczasem dla odciążenia przedsiębiorstwa ze zbędnych kosztów stosuje się outsourcing, który już znamy i który równocześnie upraszcza i usprawnia system zarządzania poprzez zlecenie na zewnątrz niektórych funkcji. W dążeniu do optymalizacji produkcji wykorzystywany jest także controlling (czyli kontroli przebiegu procesów ekonomicznych).

Punktem wyjścia do zmian jest skorygowanie dotychczasowej koncepcji organizacji. Metoda „odchudzonego” zarządzania zakłada modyfikację i usprawnienie wszystkich działań związanych z:

• projektowaniem;

• wytwarzaniem;

• inwestowaniem;

• usługami pomocniczymi;
Eliminacja niedoskonałości powinna zaczynać się już od najwyższych szczebli. Przechodzenie do nowych zasad i metod wymaga stałego, długotrwałego procesu uczenia się (reorganizacja np. produkcji nie odbywa się według standardowych wzorców) i nie da się tych zmian przeprowadzić w krótkim okresie czasu.

Zasadniczym przesłaniem koncepcji lean management, obok zdejmowania nadmiernego balastu, jest unikanie wszelkiego marnotrawstwa. Marnotrawstwem według filozofii lean management jest każda działalność, która absorbuje zasoby, pochłania czas, a nie dodaje wartości produktom. Wartość produktu jest określana przez klienta i winna być spełnieniem jego oczekiwań. Według prekursora lean pana Taiichi Ohno do podstawowych źródeł marnotrawstwa zaliczamy powszechnie występujące w przemyśle nieproduktywne straty. Zaliczył do nich:

• wytwarzanie produktów bez zamówienia klienta, czyli wzrost zapasów wyrobów gotowych;

• bezczynne oczekiwanie ludzi/maszyn na opóźnione dostawy lub następne kroki w procesie;

• niepotrzebny transport materiałów między funkcyjnymi obszarami;

• zbyt duży czas wykonania operacji ze względu na złe lub zaprojektowanie produktów i narzędzi;

• większe niż absolutne minimum zapasy materiałowe;

• przemieszczanie się ludzi w czasie pracy, np. z powodu szukania narzędzi lub instrukcji;

• błędy lub braki wymagające naprawy, czy korekty.

Uniknąć marnotrawstwa można tylko drogą ciągłego procesu racjonalizacji całej firmy oraz jej relacji z otoczeniem, co pozwala na ograniczenie funkcji wewnętrznych do działań absolutnie niezbędnych.


Po drugie jest to koncepcja polegająca na eliminacji czynności niedodających wartości produktowi, czyli tych za które klient nie ma ochoty płacić oraz stawianiu na cechy produktu tworzące wartość dodaną z punktu widzenia klienta, czyli te za które jest gotów zapłacić. Analiza stanu przedsiębiorstwa zaczyna się od porównania konkretnych produktów lub usług pod względem cech wnoszących wartość dodaną. Należy ją określić z punktu widzenia użytkownika końcowego lub następnego z kolei procesu mającego przetwarzać ten produkt. Następnym krokiem jest ustalenie czynności, które wpływają na wartość dodaną i sprawdzenie, czy wśród nich nie ma takich, które są zbędne i mogą się okazać źródłami marnotrawstwa. Trzeba jednak pamiętać o operacjach pomocniczych, które same w sobie nic nie wnoszą do produktu czy usługi, ale są podstwaą dla działań bezpośrednio wpływających na tworzenie wartości dodanej. Przykładem tutaj może być prowadzenie księgowości, które jest niezbędne do prawidłowego funkcjonowania organizacji.

Kolejną rzeczą jest próba usprawnienia działań występujących w całym łańcuchu tworzenia wartości dodanej przedsiębiorstwa. Należy identyfikować bufory, które niepotrzebnie pochłaniają środki finansowe i przysłaniają wpływ niedoskonałości, rozrzutności i ograniczeń. Następuje uproszczenie procesu oraz przybliżenie się rzeczywistych wyników firmy do wartości oczekiwanych przy danym nakładzie środków.

Dzięki weryfikacji wszystkich czynności w procesie, w efekcie usuwane są kłopotliwe odcinki działalności stanowiące ograniczenia, zwykle tzw. wąskie gardła i zwiększa się przepustowość procesów przedsiębiorczych.
Wyróżnia się także elementy, które składają się na koncepcję lean management - są to:

• praca zespołowa;

• totalny Quality Control, czyli usuwanie błędów już w trakcie produkcji;

• rynkowy charakter produkcji, czyli delegowanie pracowników do punktów sprzedaży;

• bezpośredni kontakt z dostawcami;

• symultaniczny enginering, czyli równoległe przeprojektowywanie;

• zarządzanie zasobami ludzkimi.
Natomiast do podstawowych narzędzi, które wykorzystuje lean management zalicza się:

VSM Value Stream Mapping • Mapowanie Strumienia Wartości, którego celem jest zgromadzenie

danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji.



5S • jest to metoda systematycznego uczenia się, dyscypliny, standaryzacji i dążenia do doskonałości.

Nazwa wzięła się od sposobu na osiągnięcie tych celów, na który składa się 5 kroków: Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja i Samodyscyplina.



TPM Total Productive Maintenance • Optymalne Utrzymanie Ruchu. Jego celem jest zapewnienie

maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń. Jest jednocześnie to system, który umożliwia minimalizację

awarii oraz poprawę jakości dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników.

SMED Single Minutes Exchange of Die, co można rozumieć jako „redukcja czasu przezbrojenia maszyny”. Celem jest wykonywanie podczas przezbrojeń tylko bezwzględnie koniecznych prac. Wszystkie inne czynności wykonuje się przed lub po przezbrojeniu.

Wszystkie te narzędzia są współzależne, funkcjonują interaktywnie, wzajemnie się wspierają i są

nierozłączne.

Ostatecznie, w tej strategii zmian i transformacji, założenia lean managemnt muszą znaleźć swoje odbicie w faktycznej produkcji. Oznacza to budowę zespołów zadaniowych i zespołów ds. realizacji celów, zarządzania zasobami, ustanowienie kultury umacniania, udoskonalania i uczenia się. Opisana powyżej strategia wymaga niezwykle dokładnego przygotowania by możliwe było osiągnięcie jak najlepszego efektu. Konieczne jest stworzenie dokumentacji określającej: stan obecny, metody kontroli i pomiaru postępu, okresową kontrolę celów i ich korektę. Transformacja lean ma za zadanie stworzyć organizację otwartą, czułą, nie bojąca się zmian, elastyczną, zaangażowaną, ufną w stosunku do zasobów materialnych.


#3 Wady i zalety koncepcji lean management:

Zalety:

+ wzrost konkurencyjności dzięki redukcji kosztów i wzrostu jakości;

+ zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji;

+ zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów;

+ wzrost zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami, a podwładnymi;

+ silniejsza motywacja pracowników i utożsamianie się z sukcesami firmy;


Wady:

• długi okres oczekiwania na wyniki;

• brak gotowych wzorów (każda organizacja musi uczyć się sama);

• stres pracowników owocuje spadkiem motywacji;

• powierzchowna redukcja personelu;

• groźba obniżenia płynności, spadku jakości, zaniedbywania usług;

• wzrost zapotrzebowania na fachowców;
Ciekawostki:

*Koncepcja nosi amerykańską nazwę, jednak jej rodowód jest japoński. W pewnym momencie rozwoju, przed koncernem samochodowym Toyota stanął problem braku zasobów i Eiji Toyota wraz ze swoim współpracownikiem Taiidzi Ohno doszli do wniosku, że w ich kraju masowa produkcja samochodów nie ma racji bytu. Wtedy właśnie narodził się model produkcji zwany Toyota Production System (TPS), który potem przerodził się w koncepcję produkcji szczupłej i który wkrótce zastosowali także inni japońscy producenci aut. Koncepcja lean management jest obecnie jedną z najpopularniejszych całościowych filozofii zarządzania. W Polsce stosuje ją już wiele czołowych firm m.in.: Bosch, Gillette, Remy, Whirlpool, Opel, Volkswagen, ABB, Masterfoods, Phillips i Volvo.


*Można tu wspomnieć o oprogramowaniu wspierające przeprowadzanie zmian w firmie. iGrafx - dawniej Micrografx jest częścią koncernu Corel zajmującą się grafiką na potrzeby modelowania, symulacji i doskonalenia procesów biznesowych. Firma została założona w 1983 roku przez braci Grayson'ów i jest najstarszą firmą zajmującą się grafiką komputerową na komputerach PC. W 2001 połączyła się z firmą Corel, znaną z najpopularniejszego obecnie programu graficznego - CorelDraw, a od 2004 roku pod nazwą iGrafx jest samodzielną jedostką biznesową tej firmy i zajmuje się właśnie narzędziami do symulacji, analizy i dokumentacji procesów biznesowych. Ma ponad 5 mln użytkowników korporacyjnych w tym obszarze.



©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna