Jerzy Supernat



Pobieranie 188,45 Kb.
Strona1/3
Data20.11.2017
Rozmiar188,45 Kb.
  1   2   3



Dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Istota struktury organizacyjnej


(konspekt wykładu z tezami)

I Uwagi wstępne


Struktura organizacyjna i jej metafory. Struktura organizacyjna a struktura budynku (zalety i wada analogii). Struktura organizacyjna ulega nieustannym zmianom (powodują je interakcje między członkami organizacji, napływ nowych członków organizacji oraz ciągłe zmiany w otoczeniu organizacji). Z drugiej strony strukturę organizacyjną charakteryzuje silna skłonność do inercji.

Strukturalne cechy organizacji: złożoność, formalizacja i centralizacja. Złożoność, formalizacja i centralizacja mogą się zmieniać w obrębie jednej organizacji: są zjawiskami wielowymiarowymi. Złożoność, formalizacja i centralizacja na Uniwersytecie Wrocławskim.


II Pojęcie struktury organizacyjnej


  1. Istota struktury organizacyjnej. R.H. Hall, P.S. Tolbert: układ organizacyjnych części (organizational structure can be considered as the arrangement of organizational parts). P.M. Blau: rozmieszczenie (według różnych linii) ludzi na stanowiskach społecznych, które determinuje stosunki organizacyjne między tymi ludźmi (the distribution, along various lines, of people among social positions that influence the role relations among these people). S. Ranson, B. Hinings, R. Greenwood: złożony mechanizm kontroli, który wyłania się w trakcie wzajemnego oddziaływania ludzi, a jednocześnie kształtuje te oddziaływania: struktura organizacyjna jest zarówno determinowana, jak i determinująca (a complex medium of control which is continually produced and recreated in interaction and yet shapes that interaction: structures are constituted and constitutive). Trzecie ujęcie wskazuje na znaczenie interakcji międzyludzkich w kształtowaniu struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna nie jest ustalona raz na zawsze: kształtuje interakcje w organizacji, ale jest także przez te interakcje kształtowana. Nota bene wprawdzie struktura organizacyjna nie przynosi totalnego konformizmu, to jednak jej celem jest powstrzymanie czy ograniczenie dowolnych (przypadkowych) zachowań w organizacji. Należy zatem podkreślić fakt, że organizacje są ze swej istoty konserwatywne.




  1. Funkcje struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna ma:

  • zapewnić efektywność organizacji,

  • zminimalizować lub przynajmniej uregulować wpływ na organizację przypadkowych zachowań członków organizacji: jednostki mają się dostosować do wymagań organizacji, a nie organizacja do wymagań jednostek,

  • stworzyć warunki do korzystania z władzy (struktura organizacyjna przypisuje władzę do stanowisk), podejmowania decyzji (struktura organizacyjna określa przebiegi informacji) i prowadzenia organizacyjnych działań.




  1. Wielość struktur organizacyjnych (mylny jest spotykany często pogląd, że w danej organizacji jest tylko jedna struktura). Pomiędzy różnymi częściami i różnymi szczeblami organizacji zachodzą, często istotne, różnice strukturalne. Strukturalne różnice wewnątrzorganizacyjne są szczególnie widoczne w organizacjach wielonarodowych (między zlokalizowanymi w różnych krajach oddziałami / zakładami organizacji międzynarodowej).




  1. Formy / typy struktury organizacyjnej (poglądy klasyczne: M. Weber: idealny typ biurokracji i realny typ biurokracji), T. Burns i G.M. Stalker: organizacja mechanistyczna i organizacja organiczna. Adhokracja.




Zob. Weber, Max, (w:) J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 583-589. Poniżej fragment poświęcony realnemu typowi biurokracji, s.588-589:
W swoich badaniach działań społecznych M. Weber przyjmował, że socjologia tworzy pojęcia typów (i poszukuje generalnych reguł zjawisk), w szczególności „oddalonych od rzeczywistości” typów idealnych / czystych, dzięki którym możliwa jest socjologiczna kazuistyka: „Konstrukt ściśle celoworacjonalnego działania służy [...] socjologii, za sprawą swej oczywistej zrozumiałości i swej – zyskanej dzięki racjonalności – jednoznaczności, jako typ («typ idealny»), pozwalający zrozumieć realne, ukształtowane przez wszelkiego rodzaju czynniki irracjonalne (afekty, błędy) działanie jako «odchylenie» od tego przebiegu, jaki cechowałby zachowanie czysto racjonalne”, tenże, Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, przeł. D. Lachow­ska, PWN, Warszawa 2002. Przedstawione powyżej idee i zasady biurokratycznej administracji tworzą jej – w terminologii M. Webera – typ idealny (czysty). Odchy­lenia od tych idei i zasad tworzą z kolei typ realny biu­rokracji, który jest znany z doświadczenia i powszechnie spotykany i który wywo­łuje negatywne skojarzenia z samym terminem „biurokracja”. Do odchyleń najczęściej spotykanych należą: brak ciągłości realizacji zadań, zwłoka w realizacji zadań, po­dejmowanie decyzji na podstawie determinant innych niż prawne lub nieakcepto­wanych przez prawo, nie­znajomość i/lub błędna interpretacja prawa, nieprecyzyjne określanie i nadużywanie kompetencji, nepotyzm, kolesiostwo, korupcja, zatrudnia­nie na podstawie przesła­nek niemerytorycznych, brak właściwej systematycznej kontroli oraz brak i/lub błędy dokumentowania.

O patologiach biurokracji można mówić jeszcze wtedy, kiedy biurokratyczna administracja wprawdzie funkcjonuje zgodnie z przedstawionymi ideami i zasa­dami, ale czyni to – najogólniej rzecz ujmując – nieumiejętnie czy niewłaściwie. Wskazać tutaj można w szczególności na takie zjawiska, jak: nadmierna specja­liza­cja, sztywność, inercja i autonomizacja procedur, nieelastyczność organizacji, my­ślenie grupowe (zob. Groupthink), tworzenie przepisów wzajemnie sprzecznych, konserwatyzm i opór przeciwko innowacjom oraz tendencja do oligarchizacji. Wię­cej na temat odchyleń realnego typu biurokracji od idealnego typu biurokracji zob. James G. March, Herbert A. Simon, Teoria organizacji, tłum. Stanisław Łypace­wicz, PWN, Warszawa 1964.



Najbardziej radykalnej krytyki biurokracji dokonują badacze systemów tota­litarnych (między innymi pisarze angielscy Aldous Huxley, 1894-1963, i George Orwell, 1903-1950), którzy wskazują, że doprowadzona do skrajności wszechogar­niająca organizacja biurokratyczna niesie ze sobą ogromne antyhumanistyczne za­grożenie, powodując całkowite uprzedmiotowienie administrowanych zbiorowości ludzkich i – w efekcie – ich zniewolenie. Podobną argumentację przeprowadził polski socjolog Zygmunt Bauman (ur. 1925) w głośnej pracy Modernity and the Ho­locaust, Cornell University Press, Ithaca, New York 1989. Jego zdaniem, ekster­minacja Żydów przez reżim hitlerowski stała się możliwa wtedy, gdy doprowadzona do perfekcji machina biurokratyczna zaczęła traktować masowe zabijanie ludzi cał­kowicie bezosobowo, jako zadanie czysto techniczne, którego jedynymi kryteria­mi były wydajność i szybkość. Zawieszenie wszelkich impulsów moralnych wobec ofiar stało się możliwe dzięki skrajnej realizacji tego imperatywu organizacji biuro­kratycznej, który żąda pełnej depersonalizacji stosunków społecznych.




Max Weber
(1864-1920)




T. Burns, Industry in new age, “New Society”, 31 January 1963, s. 17 i n.
Mechanistic and organismic systems of management:

A mechanistic management system is appropriate to stable conditions. It is characterized by:

  1. The specialized differentiation of functional tasks into which the problems and tasks facing the concern as a whole are broken down.

  2. The abstract nature of each individual task, which is pursued with techniques and purposes more or less distinct from those of the concern as a whole.

  3. The reconciliation, for each level in the hierarchy, of these distinct performances by the immediate superiors.

  4. The precise definition of rights and obligations and technical methods attached to each functional role.

  5. The translation of rights and obligations and methods into the responsibilities of a functional position.

  6. Hierarchic structure of control, authority, and communication.

  7. A reinforcement of the hierarchic structure by the location of knowledge of actualities exclusively at the top of the hierarchy.

  8. A tendency for vertical interaction between members of the concern, i.e. between superior and subordinate.

  9. A tendency for operations and working behaviour to be governed by superiors.

  10. Insistence on loyalty to the concern and obedience to superiors as a condition of membership.

  11. A greater importance and prestige attaching to internal (local) then to general (cosmopolitan) knowledge, experience and skill.

The organismic form is appropriate to changing conditions, which give rise constantly to fresh problems and unforeseen requirements for action which cannot be broken down or distributed automatically arising from the functional roles defined within a hierarchic structure.

It is characterized by:

  1. The contributive nature of special knowledge and experience to the common task of the concern.

  2. The realistic nature of the individual task, which is seen as set by the total situation of the concern.

  3. The adjustment and continual redefinition of individual tasks through interaction with others.

  4. The shedding of responsibilities as a limited field of rights, obligations, and methods.

  5. The spread of commitment to the concern beyond any technical definition.

  6. A network structure of control, authority, and communication.

  7. Omniscience no longer imputed to the head of the concern; knowledge may be located anywhere in the network; this location becoming the centre of authority.

  8. A lateral rather than a vertical direction of communication through the organization.

  9. A content of communication which consists of information and advice rather than instructions and decisions.

  10. Commitment to the concern’s tasks and to the ‘technological ethos’ of material progress and expansion is more highly valued than loyalty.

  11. Importance and prestige attach to affiliations and expertise valid in the industrial and technical and commercial milieux external to the firm.




5



Adhokracja, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 29-31.
Najkrócej można powiedzieć, że adhokracja jest przeciwieństwem biurokracji (na temat biurokracji zob. Weber, Max). Charakteryzuje ją przede wszystkim niski stopień sformalizowania oraz obecność niewielkich, elastycznych zespołów (grup) zadaniowych tworzonych odpowiednio do potrzeb oraz funkcjonujących w poprzek czy ponad wewnętrznymi granicami organizacji. W takim znaczeniu termin adhokracja został zaproponowany przez Amerykanina Warrena Bennisa (ur. 1925, guru teorii przywództwa) w pracy The Temporary Society, Harper & Row, New York 1968, a spopularyzowany przez urodzonego w 1928 r. amerykańskiego pisarza futurystę Alvina Tofflera (tenże, Future Shock, Random House, Inc., Bantam Books, New York 1970), Henry’ego Mintzberga (ur. 1939), kanadyjskiego konsultanta i teo­retyka zarządzania (tenże, The Structuring of Organizations, Prentice Hall 1979) oraz amerykańskiego teoretyka zarządzania i doradcę organizacyjnego Roberta H. Watermana (tenże, Adhocracy: The Power to Change, W. W. Norton & Co., New York 1993). Samą ideę adhokracji można natomiast z łatwością dostrzec jeszcze pod innymi nazwami u wielu innych autorów, chociażby w koncepcji organizacji orga­nicznej (the organismic / organic type of organization) Brytyjczyków: socjologa To­ma Burnsa i psychologa George’a M. Stalkera (zob. tychże, The Management of In­novation, Tavistock Publications, London 1961) czy w koncepcji kultury zadanio­wej Ateny guru zarządzania Charlesa Handy’ego (ur. 1932 w Irlandii), (zob. tegoż, The Gods of Management. The Changing Work of Organizations, Oxford Uni­versity Press, New York 1996).

Charles Handy



Z kolei brytyjski teoretyk i popularyzator myśli w dziedzi­nie zarządzania Stuart Crainer, omawiając najważniejsze idee i koncepcje zarządza­nia, traktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu (the new organ­ization), którą charakteryzuje następująco (tenże, Key Management Ideas. Thinking that Changed the Management World, Financial Times Pitman Publishing, London 1998):

Nowa organizacja jest elastyczna i łatwo się przekształca. (The new organ­ization is flexible and free flowing). Notabene w opinii amerykańskiego guru zarzą­dzania Toma Petersa (ur. 1942) jest to warunek skuteczności organizacji: Tomor­row’s effective ‘organization’ will be conjured up anew each day (tenże, Liberation Man­agement, Alfred A. Knopf, New York 1992). Dla S. Crainera elastyczność nowej or­ganizacji dobrze przedstawia model Atkinsona (Atkinson’s Flexible Firm Model; zob. John Atkinson, Flexibility, Uncertainty and Manpower Management, Univer­sity of Sussex, Brighton 1985), który streszcza następująco: Znany model ela­stycz­nej organizacji Atkinsona opisuje rdzeń firmy utworzony przez pracowników za­trudnionych na stałe, który wzmacniają pracownicy tymczasowi, osoby pracujące dorywczo i zatrudnione na niepełny etat czy na umowę-zlecenie, a także franczyzobiorcy i pracownicy firm zewnętrznych. Dzięki temu firma posiada rezerwy, z których może skorzystać w przypadku nagłego wzrostu popytu, nie będąc zmu­szoną do zatrudnienia pracowników na stałe. Strategia taka pozwala organizacji zrezygnować z usług pracowników nietworzących jej rdzenia bez ponoszenia du­żego kosztu, dzięki czemu zwiększa się jej elastyczność. Problemem staje się coraz częściej kwestia, których pracowników zaliczyć do rdzenia organizacji, a których umieścić na jej skraju. Zmiany tego typu pozwalają ponadto organizacji lepiej zrów­noważyć stosunek między popytem i podażą na pracę. (Atkinson’s well known model of the flexible firm describes a stable core of permanent employees in each firm, augmented by an array of other contractual arrangements including temporary, casual, part-time, and subcontractors as well as franchise and outsourcing arran­ge­ments. This provides the company with a pool of labor into which it may expand to satisfy surges in demand without committing itself to permanent employees. Such a strategy also permits withdrawal without heavy costs and, therefore, increases fle­xibility. Increasingly, the issue becomes one of what should be retained in the core and what should be put in the periphery. Changes of this kind also allow companies to better balance labor demand with supply).

Nowa organizacja nie jest hierarchiczna. (The new organization is non-hierar­chical). Sformułowanie to nie oznacza jednak, że nową organizację charakteryzuje całkowity brak hierarchii: Hierarchia nie znikła i prawdopodobnie nigdy nie zniknie. Ale została ograniczona, a organizacja stała się dzięki temu bardziej płaska. (Hierar­chies have not disappeared and, indeed, they are unlikely to ever do so. But they have been reduced and organizations have become leaner and fitter). Inaczej można powiedzieć, że adhokracja jest raczej heterarchiczna niż hierarchiczna w tym sensie, że zawiera w sobie wiele różnych struktur hierarchicznych, zorientowanych zarów­no horyzontalnie, jak i wertykalnie.

Nowa organizacja jest oparta na uczestnictwie. (The new organization is based on participation). Kierownicy w nowej organizacji są świadomi tego, że nie mają monopolu na najlepsze pomysły i rozwiązania. Nowej organizacji właściwe jest za­tem dążenie do wykorzystania wiedzy i pomysłowości wszystkich: It seeks out ideas and feedback from everyone – inside and outside the organization. W obrazowym sformułowaniu W. Bennisa: Człowiek kierujący postbiurokratyczną organizacją bę­dzie stanowić inny rodzaj przywódcy. Będzie maestrem, a nie panem. Będzie trene­rem, a nie dowódcą. W postbiurokratycznym świecie wieniec laurowy przypadnie temu przywódcy, który wspiera zdrową różnicę zdań i ceni tych zwolenników, któ­rzy mają odwagę powiedzieć „nie”. Odnoszącym sukcesy przywódcą nie będzie ten, który głośno mówi, ale ten, który chętnie słucha. A o jego rzeczywistym talencie nie będą musiały świadczyć jego własne osiągnięcia, ale umiejętność wyzwolenia talen­tu innych osób. (The men and woman who guide postbureaucratic organizations will be a different kind of leader than we’ve been used to. They will be maestros, not masters. They will be coaches, not commanders. In the postbureaucratic world, the laurel will go the leader who encourages healthy dissent and values those followers brave enough to say no. The successful leader will have, not the loudest voice, but the readiest ear. And his or her real genius may well lie, not in personal achieve­ment, but in unleashing other people’s talent, tenże, Leaders on Leadership. Inter­views with Top Executives, ed. by Warren Bennis, Harvard Business School Press 1992).

Nowa organizacja jest twórcza i przedsiębiorcza. (The new organization is cre­ative and entrepreneurial). Znaczenie tej cechy w warunkach globalizacji organi­zacji podkreślają między innymi teoretycy zarządzania Amerykanin Christopher A. Bartlett (ur. 1943) i Brytyjczyk Sumantra Ghoshal (ur. 1948): Przedsiębiorczość wy­zwala szukanie okazji, czyli zewnętrznie ukierunkowaną umiejętność organizacji do tworzenia nowych biznesów. (The entrepreneurial process drives the opportunity seeking, externally focused ability of the organization to create new businesses, tychże, Managing across Borders: The Transnational Solution, Harvard Business School Press 1998).

Nowa organizacja wykorzystuje powiązania sieciowe. (The new organization is based round networks). Przykładem może być tutaj spółka Intel, której prezes An­drew S. Grove (ur. 1936 na Węgrzech), cytowany przez S. Crainera, przyrównał swoją organizację (biznes) do... teatru w Nowym Jorku, dla którego pracują różni aktorzy, dyrektorzy, pisarze i technicy, a także doświadczeni sponsorzy. Korzystając z tej sieci, można szybko zorganizować produkcję. Może okazać się ona przebojem, a może zostać zjechana przez krytykę. Zwykle liczba sztuk granych na okrągło jest mała, ale cały czas kotłują się nowe twórcze pomysły. ([...] to the theatre business in New York, which has an itinerant workforce of actors, directors, writers and techni­cians as well as experienced financial backers [...] By tapping into this network, you can quickly put a production together. It might be a smash hit [...] or it might be panned by the critics. Inevitably the number of long-running plays is small, but new creative ideas keep bubbling up, tenże, High Output Management, Vintage Books 1995).

W nowej organizacji ważniejsze od wąsko określonych celów funkcjonalnych są cele całościowe. (The new organization is driven by corporate goals – rather than narrowly-defined functional ones).

Jednym z najważniejszych zasobów wykorzystywanych w nowej organizacji jest technologia informacyjnainformation technology. (The new organization utilizes IT as a key resource).





  1   2   3


©operacji.org 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna