Elton Mayo (1880 – 1949)



Pobieranie 171,47 Kb.
Strona1/2
Data24.02.2019
Rozmiar171,47 Kb.
  1   2

Elton Mayo
Elton Mayo (1880 – 1949) urodził się w Australii. Tam też ukończył studia medyczne. Jednak krótko wykonywał zawód lekarza, bowiem zainteresowania psychologią i filozofią skłoniły go do dalszych studiów. Następnie wykładał filozofię, logikę, etykę i psychologię na Uniwersytecie Queensland w Australii. W 1922 r. wyjechał do Stanów Zjednoczonych i przebywał tam do zakończenia II wojny światowej. Był profesorem psychologii na Uniwersytecie Harvarda. Po wojnie przeniósł się na stałe do Anglii.

W Stanach Zjednoczonych Mayo znalazł sprzyjające warunki do swoich badań nad psychosocjologicznymi i fizjologicznymi aspektami organizacji pracy i kierownictwa. Pierwsze z nich zostały przeprowadzone przez zespół pod jego kierunkiem w zakładach włókienniczych w Filadelfii, a kolejne w zakładach Western Electric Company w Hawthorne na przedmieściu Chicago.

Prowadzone przez Eltona Mayo badania objęły wiele eksperymentów przy zastosowaniu metody eksperymentalnej. Metoda ta polegała na utworzeniu dwóch grup pracowników: eksperymentalnej i kontrolnej, wykonujących tę samą pracę i początkowo znajdujących się w tych samych warunkach materialnych pola pracy. Następnie grupa eksperymentalna była poddawana rozmaitym eksperymentom, podczas gdy grupy kontrolnej takim działaniom nie poddawano. Po zakończeniu badań można było porównać zachowanie i uzyskane wyniki obu grup oraz stwierdzić na tej podstawie wpływ eksperymentu. Powinien on być mierzony powstałą odmiennością zachowań pracowników z grupy eksperymentalnej w stosunku do zachowań pracowników z grupy kontrolnej.

Wymienioną metodę E. Mayo zastosował w 1923 r. do badań w zakładach włókienniczych w Filadelfii, w których wzrastała płynność kadr i absencja pracowników oraz zaznaczył się spadek produkcji. W przędzalni płynność kadr sięgała 250%, podczas, gdy w pozostałych oddziałach ten sam wskaźnik kształtował się na poziomie 5-6% w skali rocznej. Praca na tym oddziale była nadzwyczaj monotonna, wymagała od robotników ciągłego chodzenia i przebywania w dużym hałasie oraz wykonywania operacji w zupełnej samotności.

Mayo rozpoczął badania od wprowadzenia dwóch przerw w pracy rano i dwóch przerw po południu, po 10 min każda, przeznaczając je na odpoczynek, przy czym eksperyment dotyczył jedynie części pracowników przędzalni, stanowiącej w tym przypadku grupę eksperymentalną. Wskutek tego eksperymentu, produkcja tej części załogi wzrosła, zmniejszyła się również płynność kadr. Było jednak zaskakujące, czego Mayo początkowo nie potrafił sobie wytłumaczyć, że wzrosła także produkcja i zmniejszyła się płynność kadr pozostałej części załogi przędzalni, która stanowiła w tych badaniach grupę kontrolną. Robotnicy zaczęli otrzymywać 5% premii, której przed rozpoczęciem eksperymentu byli pozbawieni przez długie miesiące.

Mayo wprowadził również oryginalny system płac dla wiązaczy obsługujących przędzarki. O ile w systemach płacy Taylora i Gantta premia przysługiwała dopiero w przypadku osiągnięcia wydajności wzorcowej, to Mayo zastosował system płacy wzorowanej na systemie Emersona. Emerson już w momencie uzyskania 75% wydajności wzorcowej przyznawał 1% premii, przy 80% wydajności – 3% premii, itd. według tab.1.



Tab.1. Premie od wydajności według Emersona i Mayo (w %)


Procent wydajności

wzorcowej



75

80

83

86

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

Wysokość

premii wg:



Emersona

1

3

5

7

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Mayo

0

5

8

11

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

Natomiast w systemie płacy Mayo robotnik uzyskiwał dodatek do płacy podstawowej, wynoszący tyle procent, ile wynosiło przeciętne przekroczenie wydajności ponad 75%.

Elton Mayo wraz z zespołem współpracowników rozpoczął w 1924 r. w zakładach w Hawthorne dalsze eksperymenty. Tym razem badania dotyczyły najpierw wpływu oświetlenia na wydajność pracy. Aby określić zależność pomiędzy zmianą oświetlenia a wydajnością pracowników w grupie eksperymentalnej wprowadzono oświetlenie znacznie intensywniejsze. Jak oczekiwano, wydajność pracy w tej grupie znacznie wzrosła, jednakże wzrosła także – wbrew oczekiwaniu – w grupie kontrolnej. Dalsze eksperymenty polegały na zmniejszaniu lub zwiększaniu intensywności oświetlenia w grupie eksperymentalnej. Za każdym razem okazywało się, iż wydajność wzrasta w obu grupach niezależnie od większej czy mniejszej intensywności oświetlenia.

Następna seria eksperymentów dotyczyła niewielkiej grupy pracownic zatrudnionych przy montażu przełączników telefonicznych składających się z kilkudziesięciu nadzwyczaj drobnych części. Grupa ta została utworzona przez same pracownice na zasadzie zupełnie swobodnego doboru. Ich praca była przez cały czas obserwowana i wyniki doświadczeń rejestrowane przez pracownika spoza grupy. Eksperymenty trwały przez 5 lat i polegały na stosowaniu wobec tej grupy coraz to nowych udogodnień lub korzyści. Na 8 tygodni wprowadzono pracę akordową, na 5 tygodni – pięciominutowe przerwy w pracy rano i popołudniu, a później przerwy dziesięciominutowe. Następnie wprowadzono 6 przerw pięciominutowych, co jednak spowodowało spadek wydajności i pracownice uskarżały się na zakłócenia, jakie wprowadzają przerwy zbyt częste. Powrócono zatem do dwóch przerw, przy czym podczas pierwszej podawano na koszt fabryki gorący posiłek.

Wszystkie te kolejne eksperymenty wykazywały za każdym razem wzrost wydajności pracy. W ten sposób harwardzcy eksperymentatorzy stwierdzili oddziaływanie w organizacji czynnika psychospołecznego, jakim są grupy nieformalne. Udowodnili, że wydajność pracy wzrasta nie dlatego, iż są doskonalone warunki, lecz dlatego, iż pomiędzy uczestnikami grupy kształtuje się więź społeczna, która wpływa na ich stosunek do grupy jako całości i do postawionych przed nią zadań. Dzięki tej więzi grupa może zachować wysoki poziom wydajności pracy pomimo cofnięcia udoskonaleń. Zgodnie z tą koncepcją pracownice zatrudnione w sali doświadczalnej montażu przekaźników podnosiły swoją wydajność, ponieważ:


  • tworzyły zwartą grupę chętnie współpracującą między sobą i z badaczami

  • przyjęły normy grupowe, zalecające dobrą wolę i kooperację, w wyniku wspólnych konsultacji i swobodnego stylu nadzoru

  • były dumne ze swej pracy, ponieważ stały się przedmiotem zainteresowania w fabryce i na zewnątrz.

Występowanie grup nieformalnych ma dzisiaj dla zakładu pracy znaczenie podstawowe. Czynnik ten bowiem może hamować jego działalność albo przeciwnie może sprzyjać uzyskiwaniu coraz lepszych efektów.

W badaniach Eltona Mayo, prowadzonych najpierw w Filadelfii, a później Hawthorne, szczególną rolę odegrała metoda wywiadu z wykonawcami.

Oto zasady, jakie powinna stosować osoba przeprowadzająca wywiady:

„1. Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad i daj jej to wyraźnie odczuć.

2. Nie mów lecz słuchaj.

3. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad.

4. Zwróć uwagę na to:


  1. co dana osoba chce powiedzieć,

  2. czego nie chce powiedzieć,

  3. czego nie może powiedzieć bez twojej pomocy.

5. W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tą charakterystykę, podsumuj od czasu do czasu to, co zostało powiedziane, umożliwiając tym samym sprecyzowanie poglądów (np. zadaj pytanie: czy właściwie zrozumiałem wypowiedź?). Rób to zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj ani nie przekręcaj”.
Drugą fazę badań w Hawthorne rozpoczęto w 1929 r. przeprowadzeniem rozmów z setkami robotników przy udziale całego zespołu ankieterów. Niektóre wywiady przyniosły swoiste wyładowanie emocjonalne u osób ankietowanych wskutek zrozumienia istotnych motywów zaistniałych sytuacji konfliktowych, a w konsekwencji poprawę stosunków z kierownictwem.

Sumując wnioski wynikające z drugiej fazy badań, Mayo stwierdził, że:



    • wywiad może pomóc pracownikowi w uniknięciu zbędnych komplikacji emocjonalnych poprzez dostrzeżenie źródła sytuacji konfliktowej

    • wywiad może doprowadzić do poprawy współżycia w zespole oraz kontaktów z kierownictwem

    • prowadzenie wywiadów jest dobrą formą kształcenia przyszłych, odpowiedzialnych pracowników administracji.


Literatura:

  • „Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania” Zbigniew Martyniak

  • „Podstawy zarządzania organizacjami” Adam Peszko

  • „Nauka o organizacji i zarządzaniu” Wacław Gabara



ELTON MAYO (1880 – 1949)

Uniwersytecie Queensland w Australii

      • profesor na Uniwersytecie Harwarda

      • prowadził badania nad psychosocjologicznymi

i fizjologicznymi aspektami organizacji pracy i kierownictwa

  • odkrył działanie czynnika psychospołecznego wydajności pracy




  1   2


©operacji.org 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna