Cykl życia branży



Pobieranie 76,23 Kb.
Data13.05.2018
Rozmiar76,23 Kb.


Cykl życia branży
Model cyklu życia branży (sektora) jest niemalże wiernym odzwierciedleniem cyklu życia produktu (na większą skalę) i służy do zidentyfikowania głównych przesłanek tworzenia strategii – uwaga, sama informacja o tym, w jakiej fazie rozwoju znajduje się branża nie oznacza, że firma może zastosować jedną i tylko jedną strategię. Informacja o sytuacji sektora daje podstawy do planowania dalszych działań, jest to doskonałe źródło informacji o pozycji nie tylko badanej firmy ale i prawdopodobnej kondycji konkurentów.
Sektor rozproszony – (piekarnie, produkty rolnicze, sadownictwo, usługi szewskie, kartki pocztowe) duża liczba małych i średnich podmiotów, z których żaden nie posiada widocznej przewagi ani dużego znaczenia na rynku, nie może silnie oddziaływać na wyniki sektora. Zwykle firmy z tego sektora posiadają słabą pozycję przetargową wobec nabywców i dostawców oraz niską rentowność. Przyczyny rozproszenia:

  • historyczne – bez przyczyn ekonomicznych, ze względu na umiejętności i zasoby firm od dawna nań istniejących

  • niskie ogólne bariery wejścia

  • brak ekonomii skali lub krzywej doświadczenia (bo to firmy małe)

  • wysokie koszty transportu i magazynowania – uniemożliwiają skorzystanie z możliwości ekonomii skali

  • wahania sprzedaży – konieczna jest zmiana i dopasowanie wielkości produkcji

  • niska siła przetargowa w kontaktach z dostawcami i klientami – ze względu na wielkość firm i ich liczbę

  • dysfunkcjonalność skali w wyniku np. szybkich zmian mody, stylów, wymogu ścisłego lokalnego nadzoru (bezpośrednie kierowanie – lepiej działa w małych firmach) lub osobistej obsługi klienta, gdy znaczenie mają niskie koszty ogólne (niższe są w niewielkich podmiotach)

  • różnorodne potrzeby rynku – zmienne gusta nabywców → brak możliwości produkowania na zasadach ekonomii skali

  • znaczne zróżnicowanie wyrobu, oparte głównie na dobrej marce – duże firmy nie dają konsumentowi poczucia, że ich produkt jest ekskluzywny

  • bariery wyjścia – skłaniają małe firmy do pozostania w sektorze, uniemożliwiając jego konsolidację

  • miejscowe przepisy – podporządkowanie się firm do warunków, norm lokalnych, sił politycznych

  • państwowe zakazy koncentracji

  • nowość sektora – żadna firma jeszcze nie zdążyła go zdominować


Sposoby konsolidacji – przezwyciężanie rozproszenia daje duże korzyści gdyż koszty wejścia do sektora są niskie, konkurenci z reguły słabi (niewielkie zagrożenie działaniami odwetowymi):

    • uzyskanie ekonomii skali lub krzywej doświadczenia i uczenia się – poprzez zmianę techniczną, innowacje w marketingu, obsłudze, dystrybucji itp.

    • Standaryzacja różnych potrzeb rynku, modularyzacja (produkcja komponentów w skali masowej – gdy te same wykorzystywane są do różnych produktów) – zbliżenie upodobań nabywców poprzez stworzenie nowego wyrobu,

    • Neutralizacja lub oddzielenie czynników odgrywających największą rolę w rozproszeniu

    • Wykupywanie firm dla osiągnięcia masy krytycznej – pod warunkiem, że można je zintegrować i pokierować nimi

    • Wczesne rozpoznanie tendencji występujących w danym sektorze – przewidywanie zmian gustów nabywców,

Sektory, które „ugrzęzły” – ich rozproszenie nie wynika z przyczyn ekonomicznych ale jest wynikiem:

      • Brak zasobów lub umiejętności – wiedzy, kapitału na niezbędne strategiczne inwestycje

      • Działalność krótkowzroczna i zadowolenie z siebie – nie dostrzegają okazji do zmian lub są przywiązane do obecnej sytuacji

      • Brak uwagi ze strony firm spoza sektora – gdy sektor jest peryferyjny, mało wyszukany lub zbyt mały i nie budzi zainteresowania innych podmiotów jako warty zainwestowania

Jak sobie radzić z rozproszeniem – metody działania w sektorach rozproszonych:

        • Decentralizacja pod ścisłym nadzorem – sektory rozproszone często wymagają ogromnej koordynacji, kierowania na miejscu. Jest to strategia dostrzegania przyczyn rozproszenia i podporządkowanie się im, celowe utrzymanie możliwie małej skali, autonomii podmiotów aby zachować unikalność ich działania na lokalnych rynkach

        • Wzorcowe zakłady – zaprojektowanie znormalizowanego zakładu i doprowadzenie do perfekcji procesu jego budowy i rozruchu przy min. Koszcie

        • Zwiększona wartość dodana - poprzez zapewnienie dodatkowych usług przy sprzedaży np. wywiercenie w szafie dziur na życzenie klienta → uzyskuje się zróżnicowanie wyrobów

        • Specjalizacja wg Typu lub segmentu wyrobów – umożliwia zdobycie siły przetargowej wobec dostawców, zwiększenie zróżnicowania wyrobu (ale możliwe tez ograniczenie możliwości rozwojowych)

        • Specjalizacja wg rodzaju klientów – indywidualni / instytucjonalni itp.

        • Koncentracja na obszarze geograficznym

        • To co niezbędne bez upiększeń – wytwarzanie produktów zaspokajających podstawową potrzebę

        • Integracja wstecz


Potencjalne pułapki strategiczne w sektorze rozproszonym (czego unikać):

          • Dążenie do dominacji – bezcelowe, powoduje zbytnie narażenie na działanie sił konkurencyjnych, może powodować zmniejszenie sprawności działania

          • Brak strategicznego zdyscyplinowania – konieczność koncentracji lub specjalizacji w jednej koncepcji strategicznej

          • Nadmierna centralizacja – przeszkadza efektywności, wydłuża czas reakcji, obniża motywację

          • Założenie, że konkurenci mają taką samą nadbudowę i identyczne cele

          • Nadmierne reagowanie na nowe wyroby – wynika z dużej siły przetargowej nabywcy żądającego zmian w wyrobach


Formułowanie strategii – etapy:

  1. Pełna analiza sektora i konkurentów – poznanie struktury sektora, potencjalnych sił oraz liczących się konkurentów

  2. zidentyfikowanie przyczyn rozproszenia

  3. analiza każdej z przyczyn

  4. analiza możliwości przezwyciężenia rozproszenia oraz możliwości uzyskania po tej operacji atrakcyjniejszych zysków → opracowanie prognozy równowagi strukturalnej oraz ponowna analiza

  5. gdy brak jest możliwości ograniczenia rozproszenia to wybór najlepszego z możliwych wariantów działania i akceptacja istnienia rozproszenia


Sektor pojawiający się – (usługi internetowe) nowopowstały lub uległy przekształceniu w wyniku innowacji technicznych, zmian w kosztach, nowych potrzeb konsumentów lub innych zmian socjologicznych czy też ekonomicznych. Do cech tego sektora zaliczamy:

    • brak ustalonych reguł konkurencji, reguł gry

    • niepewność techniczna – istnieją wariantowe technologie (płynność technologii) ale żadna najczęściej nie została wypróbowana na dużą skalę

    • niepewność strategiczna – nie wyróżniono żadnej właściwej strategii, zwykle powodem tego jest brak dostatecznej informacji o konkurentach, cechach klientów, warunkach w sektorze

    • wysokie koszty początkowe i szybki ich spadek – wysokie koszty są spowodowane małym początkowym (próbnym) wolumenem produkcji ale metody produkcji są szybko udoskonalane, rośnie wydajność pracy (pracownicy uczą się jak wykonywać szybciej, sprawniej), rośnie sprzedaż

    • przedsiębiorstwa embrionalne – duży udział przedsiębiorstw nowo utworzonych z powodu braku odstraszających mechanizmów typu reguły gry lub wysokie bariery wejścia

    • firmy odpryskowe – tworzone przez pracowników opuszczających przedsiębiorstwa działające w danym sektorze

    • pierwszorazowi nabywcy – sektor jest nowy, produkty nowe i dlatego nie wykrystalizowali się jeszcze stali klienci. Konsument jest pierwszorazowy tzw. Innowator

    • krótki horyzont czasu - nie planuje się długookresowo bo brakuje na to czasu – trzeba szybko walczyć o klienta i rozwiązywać bieżące problemy

    • dotacje – takie sektory często wspomagane są działaniami państwa co wbrew pozorom może wprowadzić do sektora znaczny stopień niestabilności (uzależnienie od decyzji politycznych)

    • bariery mobilności – dot. głównie techniki, dostępu do kanałów dystrybucji, surowców i innych nakładów, ryzyka i przewagi kosztowej. Typowe bariery początkowe wyrastają w większym stopniu z ryzyka, umiejętności podejmowania decyzji i technicznej innowacji (szybko dokonujące się zmiany) niż z konieczności dysponowania dużym zapasem zasobów (bo nie ma ekonomii skali, produkcja jest jeszcze na niskim poziomie)


Czynniki ograniczające rozwój sektora – wynikają w dużej mierze z jego nowości, uzależnienia jego wzrostu od innych jednostek gosp. I zewnętrznych czynników rozwoju (konieczność przekonania nabywców do nowych wyrobów):

      • ograniczony dostęp do surowców i komponentów – ostre deficyty (dostawcy nie są przygotowani na wzmożony popyt) i towarzyszące im gwałtowne zmiany ceny komponentów i surowców

      • brak infrastruktury – m.in. kanałów dystrybucji, zakładów serwisowych, mechaników, ekspertów

      • brak norm wyrobów lub technologii – wynikający z dużej niepewności

      • postrzegane prawdopodobieństwo przestarzałości – np. procesory Intel Pentium – szybki rozwój techniki i obawy nabywców, że zakupiony produkt dość szybko stanie się przestarzały (kanibalizacja produktów)

      • rozterki klientów – wynikające z istnienia różnych koncepcji wyrobów, wariantów technicznych, zwiększone poczucie ryzyka u nabywców

      • nierówna jakość wyrobów – wynika z braku norm i niepewności technicznej to z kolei oddziałuje na wiarygodność całego sektora

      • opinia i wiarygodność w środowisku finansowym – zwykle nieufność instytucji finansowych, która wiąże się z trudnościami w pozyskaniu kapitału obcego

      • zezwolenia władz – ich uzyskanie wiąże się z opieszałością i biurokracją agencji

      • wysokie koszty

      • reakcja zagrożonych jednostek – np. producenci substytutów, związki zawodowe, kanały dystrybucji (jaka będzie reakcja rafinerii na pojawienie się samochodu zasilanego innymi źródłami energii?

      • mała podatność rynków, segmentów, poszczególnych nabywców na wyrób

Co decyduje o podatności nabywców na produkt?

        • Oczekiwane korzyści – najważniejsza na tym etapie jest korzyść funkcjonalna (a nie kosztowa) taka, która jest nieosiągalna za pomocą innych środków

        • Sprawność techniczna

        • Koszt przestarzałości i postrzeganie zmian technicznych

        • Koszt wprowadzenia lub zmiany i ewentualnej zawodności wyrobu

        • Służby pomocnicze

        • Asymetryczne bariery państwowe, prawne lub związkowe

        • Osobiste ryzyko podejmującego decyzję

Decyzje strategiczne:

          • Kształtowanie struktury sektora – możliwość stanowienia reguł, dążyć do uzyskania najsilniejszej pozycji

          • Czynniki zewnętrzne – przeciwdziałanie niskiej jakości, substytucji, układy z otoczeniem (dostawcami, władzami), unikanie dyskredytowania konkurentów

          • Zmieniające się role dostawców i kanałów dystrybucji – dostawcy będą zmieniali się w miarę wzrostu popytu, konieczność budowy dużej siły przetargowej w kontaktach z nimi

          • Zmieniające się bariery mobilności – często konieczność angażowania kapitałów

          • Ustalanie momentu wejścia do sektora – wczesne wejście (pionierskie) to duże ryzyko ale niskie bariery wejścia i możliwe duże zyski

          • Udział w zysku czy rozwój sektora i umacnianie silnych stron?

Działanie w sektorze pojawiającym się wymaga koniecznego prognozowania działalności za pomocą tworzonych systematycznie scenariuszy – wyodrębnionych, wewnętrznie zgodnych poglądów na sytuację w przyszłości, oszacowanie przyszłej ewolucji sektora
Sektor dojrzały – (developerzy- budownictwo mieszkaniowe, produkcja soków owocowych, telefonia komórkowa) okres krytyczny, który może być zahamowany przez innowację lub inne wydarzenia powodujące ponowne zwiększenie tempa wzrostu sektora. Cechy okresu dojrzałości:

  • Wolniejszy wzrost nasilający konkurencję o udział w rynku – częste wybuchy wojny cenowej, obsługowej, reklamowej

  • Doświadczony, powtórny nabywca

  • Nacisk konkurencji na koszty i jakość obsługi

  • Nadmiar zdolności produkcyjnej i liczebności personelu

  • Zmiana metod wytwarzania, marketingu, dystrybucji, sprzedaży, badań

  • Brak koncepcji na nowe wyroby i zastosowania

  • Wzrost konkurencji międzynarodowej

  • Spadek zysków (trwały bądź czasowy)

  • Spadek marży przedstawicieli handlowych, wzrost ich siły przetargowej

Zagadnienia strategiczne:

  • wiodąca pozycja kosztowa, zróżnicowanie czy koncentracja – zmiana strategii czy jej kontynuacja

  • pogłębiona analiza kosztów – racjonalizacja asortymentu wyrobów, właściwe ustalanie cen

  • innowacje i technologiczność projektów

  • zwiększanie zakupów przez starych klientów niż pozyskiwanie nowych – wybór nabywców co może wiązać się ze zmianą krzywych kosztów

  • tanie zakupy środków trwałych – wykupywanie przedsiębiorstw

  • konkurowanie w skali międzynarodowej

Strategiczne pułapki w fazie dojrzewania – wynikają z krótkowzroczności, samozadowolenia itp.:

    • niedostrzeganie zmian zachodzących w wizerunku firmy i sektora

    • ugrzęźnięcie – patrz wyżej

    • pułapka finansowa – bezcelowe inwestycje w wzrost udziału w sektorze dojrzałym

    • rezygnacja z udziału w rynku na rzecz krótkookresowych zysków – ograniczanie wydatków uważanych za zbędne np. marketing aby polepszyć bieżące wyniki finansowe

    • niechęć i irracjonalna reakcja na konkurencję cenową oraz zmiany reguł postępowania w sektorze

    • promowanie nowych wyrobów zamiast agresywnej sprzedaży istniejących

    • nadmierna zdolność produkcyjna

    • niezmienna polityka cenowa i marketingowa tłumaczona chęcią zachowania wizerunku produktu o wysokiej jakości

Organizacyjne konsekwencje dojrzałości – konieczne dostosowanie struktury organizacyjnej, zmiana kontroli oraz systemów motywacyjnych, doskonalenie starych wyrobów, mniej nowych, rygorystyczne planowanie finansowe, większa formalizacja, kontrola zasobów finansowych, zapasów, należności. Nowe tendencje :

  1. ograniczone oczekiwania efektywności finansowej – obniżenie norm tempa wzrostu i zysków

  2. zaostrzenie dyscypliny organizacyjnej

  3. zmniejszenie nadziei na awans

  4. zwracanie większej uwagi na czynnik ludzki

  5. recentralizacja – odejście od tworzenia autonomicznych ośrodków zysku


Sektor schyłkowy – (kasety magnetofonowe, kartki pocztowe) spadek wolumenu sprzedaży występujący przez dłuższy czas w wymiarze bezwzględnym, malejące marże zysku, ograniczenie asortymentu wyrobów, prac r&d, reklamy, malejąca liczba konkurentów. Jest to faza potencjalnie niestabilna.
Strukturalne wyznaczniki konkurencji:

1. Warunki popytu:

# niepewność – czy spadek popytu jest trwały? Tempo i charakter spadku – im szybszy tym bardziej niepewnie

# struktura utrzymujących się enklaw popytu – czy są to nabywcy niewrażliwi na ceny, o małej sile

przetargowej?

# przyczyny spadku popytu – substytucja techniczna, demografia czy zmiany potrzeb?



  1. Bariery wyjścia:

# Środki trwałe i wyspecjalizowane – ich wartość likwidacyjna, przydatność przy przekwalifikowaniu itp.

# stałe koszty wyjścia

# strategiczne bariery wyjścia – wynikające ze znaczenia danej działalności dla przedsiębiorstwa

# bariery informacyjne – powiązanie sektora schyłkowego z efektywną dziedziną na zasadach współdziałania

może przesłaniać konieczność wyjścia z sektora

# bariery związane z zarządzaniem lub bariery emocjonalne – przywiązanie firmy do sektora

# bariery rządowe i społeczne – np. produkcja tabletki z krzyżykiem (przyzwyczajenie klienta do produktu),

troska rządu o miejsca pracy



  1. Niestabilność rywalizacji – narażenie na wojny cenowe ponieważ wyrób jest masowy, koszty stałe wysokie, duża liczba konkurentów (bo wysokie bariery wyjścia)

Warianty strategii - wybór zależy od zestawienia korzyści z pozostania w sektorze ze względna sytuacją firmy:

  • Przywództwo – dążenie do zdobycia pozycji przywódczej w udziale w rynku → większe możliwości utrzymania swojej pozycji lub realizowania żniw. Konieczne może okazać się ponoszenie nakładów w sferze cen, marketingu, itp., zdobywanie działu w rynku przez zakup firm – klientów, wykupywanie konkurentów lub stosowanie innych sposobów na obniżenie barier wyjścia, demonstrowanie przewagi, ogólnie: zniechęcanie konkurentów do pozostania w sektorze, kreowanie swojego wizerunku

  • Nisza – zdobycie lub obrona mocnej pozycji w określonym segmencie, w którym istnieć będzie stały lub wolno malejący popyt ale i wysoka stopa zysku

  • Żniwa – polityka stopniowego wycofywania się i wykorzystania jednocześnie silnych stron, zoptymalizowanie dochodów poprzez: zmniejszenie liczby modeli, kanałów dystrybucji, nastawienie na większych klientów, obniżanie poziomu obsługi

  • Szybkie wycofanie się – maksymalizowanie nakładów inwestycyjnych odzyskanych z danego przedsiębiorstwa przez jego sprzedaż we wczesnym okresie fazy schyłku bez żniw







©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna