Balanced scorecard



Pobieranie 120,59 Kb.
Data11.12.2017
Rozmiar120,59 Kb.


63210F



Informacje uzupełniające o metodologii Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard – BSC)

Na podstawie: Wikipedia, the free encyclopedia


Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard - BSC) to narzędzie pomiaru sukcesu organizacji oraz identyfikacji obszarów wymagających poprawy, zaproponowane przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona. Zdaniem autorów, organizacje zbyt często koncentrują się aspektach finansowych, pomijając inne kryteria niemierzalne/jakościowe, które w równym stopniu wpływają na charakter przewagi konkurencyjnej.

W metodzie Balanced Scorecard wizja rozwoju przedsiębiorstwa jest przekładana na wymiar finansowy, klientów, procesy wewnętrzne uczenia i rozwoju. W każdej z czterech perspektyw menedżerowie wskazują kryteria istotne dla sukcesu organizacji.

Metoda zaleca organizacjom prowadzenie pomiaru nie tylko wyniku finansowego, ale także wszystkich czynników, które na ten wynik wpływają, takich jak np. wydajność procesów, udział w rynku, penetracja rynku, długofalowe efekty szkoleń i treningów, itp.

Podstawowym założeniem metodologii jest obserwacja, że organizacje nie są w stanie bezpośrednio wpływać na wynik finansowy, ponieważ rezultaty z tej kategorii są ‘nieskoorydynowane’ w czasie (opóźnione w stosunku do czynników, które je wywołały). Stąd też opieranie się wyłącznie na wynikach finansowych nie jest rozsądną strategią. Organizacje powinny zatem mierzyć także te obszary działania, w których bieżąca interwencja zarządcza jest możliwa i przynosi rezultaty. Pierwsze wzory Zrównoważonej Karty Wyników opracowano z myślą o zapewnieniu organizacji pewnej ‘równowagi’ w doborze mierników efektywności. W praktyce, owe początkowe projekty BSC miały stanowić zachętę dla menedżerów, by w swej pracy wykorzystywali trzy dodatkowe obszary lub perspektywy działania firmy: ‘Klient’, ‘Wewnętrzne procesy biznesowe’ oraz ‘Szkolenie i rozwój’.


Rys historyczny


W roku 1992, Robert S. Kaplan i David P. Norton rozpoczęli publikację wstępnych projektów Zrównoważonej karty Wyników w serii artykułów prasowych. W roku 1996 zebrali je w książce The Balanced Scorecard.

Od wprowadzenia oryginalnej koncepcji, metodologia BSC stała się bogatym źródłem rozważań teoretycznych, obserwacji badawczych i praktyk szkoleniowo-doradczych. BSC wyewoluowała znacząco od swej wstępnej postaci, tj. ramowego narzędzia doboru parametrów pomiaru wydajności firmy. Mimo przemyślanej struktury teoretycznej, pierwotna koncepcja Kaplana i Nortona w wielu aspektach okazała się nie do zrealizowania w praktyce. W obecnym kształcie, zarówno w modelu wykorzystywanym w macierzystych organizacjach jej twórców (Renaissance Solutions Inc. oraz BSCOL), jak i w innych firmach (Cepro w Szwecji, 2GC Active Management w Wielkiej Brytanii), Zrównoważona Karta Wyników różni się znacznie od pierwotnej formy, przykładając znacznie większy niż dotychczas nacisk na projekt samego narzędzia. Rozwija się oferta form doradczych oparta na wykorzystaniu Zrównoważonej Karty Wyników wyłącznie na poziomie brandingu. Także Kaplan i Norton poddali BSC ponownej ocenie, wykorzystując doświadczenia minionej dekady.


Wykorzystanie


W typowych okolicznościach, wdrażanie Zrównoważonej Karty Wyników obejmuje cztery etapy (procesy):

  1. Przełożenie wizji na cele operacyjne;

  2. Przedstawienie wizji i połączenie jej z wynikami na poziomie indywidualnym;

  3. Planowanie biznesowe; dopasowanie indeksu

  4. Wnioski i szkolenie, a w dalszym etapie dopasowanie strategii do wymogów określonych w BSC.

Balanced Scorecard tworzy ramy swoistego ‘systemu zarządzania strategicznego’ które, według założeń teoretycznych, obejmuje całokształt wymiernych i niewymiernych działań ważnych z punktu widzenia organizacji. Według Kaplana i Nortona, “Balanced Scorecard dostarcza menedżerom instrumentarium ułatwiającego osiągnięcie przewagi konkurencyjnej”.

Wiele publikacji odnoszących się do metodologii Zrównoważonej Karty Wyników traktuje zamiennie samą koncepcję BSC i jej poszczególne elementy wykorzystywane na etapie projektu. W szczególności, częstym uproszczeniem jest określanie Zrównoważonej Karty Wyników mianem ‘schematu strategicznych powiązań’ lub ‘mapy strategicznej’.

Wprawdzie metodologia BSC pomaga menedżerom koncentrować się na elementach strategii i na zarządzaniu procesem wdrażania strategii, warto pamiętać, że Zrównoważona Karta Wyników jako taka nie ma udziału w tworzeniu strategii. Można wręcz pokusić się o twierdzenie, że BSC można z powodzeniem stosować równolegle z systemami projektowania strategicznego oraz innymi narzędziami zarządzania strategią organizacji.

Metodologia w pierwotnej postaci


W najwcześniejszej formie, Zrównoważona Karta Wyników składała się z prostych tabel podzielonych na cztery sekcje – te ‘perspektywy’ były najczęściej określane terminami "Finanse", "Klient", "Wewnętrzne procesy biznesowe " oraz "Szkolenie i rozwój". Dobry projekt BSC miał za zadanie dobrać po pięć-sześć odpowiednich metod pomiaru dla każdej z tych perspektyw.

U wielu autorów znaleźć można odmienne nazwy kategorii, niektórzy postulują wprowadzanie dodatkowych ‘perspektyw’. Takie podejście niewątpliwie wynika z obserwacji, że zmiana nazwy może wpłynąć na dobór mechanizmów pomiaru. Najistotniejszym kłopotem w użyciu tego typu BSC jest uzasadnienie wyboru. „Dlaczego, spośród tylu innych mierników, wybrałeś właśnie ten?” Jeśli menedżer nie ma pewności, że mierniki podane w BSC są dobrane właściwie, nie zaufa także wynikom takich pomiarów. Ten rodzaj BSC wychodzi już jednak z użycia.

Krótko mówiąc, klasyczne BSC zbyt trudno zaprojektować tak, by budowały zaufanie w wyniki. Z tego też powodu, wiele jest zarzucanych już na pierwszym etapie wdrożenia.

Usprawnienia


W połowie lat 90. opublikowano poprawioną metodę projektowania. W tej wersji, mierniki dobierane są w oparciu o zbiór ‘strategicznych celów’ wykreślonych w formie ‘schematu strategicznych powiązań’ lub ‘mapy strategicznej’. W tej metodzie, strategiczne cele definiowane są w podobnych perspektywach, ale taka zmiana niweluje nieco poziom abstrakcji w procesie projektowania BSC.

Menedżer ma za zadanie zidentyfikować 5-6 celów strategicznych w każdej z perspektyw, a następnie znaleźć wzajemne zależności i zilustrować w formie schematu blokowego. Mając ogólne pojęcie o celach i ich wzajemnych powiązaniach, można przystąpić do tworzenie Zrównoważonej Karty Wyników, czyli po prostu dobrać miernik dla każdego z celów. Takie podejście pomaga w uzasadnieniu wyboru mierników i z reguły łatwiej jest z nim pracować – jest bardziej przejrzyste. Ta odmiana BSC jest w użyciu od 1996 roku.

Poprawiony model nie jest pozbawiony wszystkich wad pierwotnego BSC, ale jest od niego zdecydowanie wygodniejszy i znacznie bardziej popularny.

Pod koniec lat 90. nastąpiła kolejna ewolucja modelu BSC. Jedną z największych wad modelu 2 generacji opisanego wyżej było to, że wykreślanie zależności przyczynowo-skutkowych między dwudziestoma kilkoma pośrednimi celami strategicznymi było w dalszym ciągu zadaniem dość abstrakcyjnym. W praktyce chodziło o to, że okazje do interwencji zarządczej i aktualizacji celów strategicznych powinny być zaczepione w bieżącym kontekście „tu i teraz”. Po drugie, potrzeba weryfikowania i testowania wpływu celów strategicznych wymaga użycia dodatkowego instrumentu określającego Wizję lub Cel. Celem tego narzędzia jest określenie warunków, w których można mówić o ‘pomyślnej realizacji strategii’ lub ‘końcowym efekcie wdrożenia strategii’. Szybko zdano sobie sprawę, że jeśli taki instrument zostanie opracowany na początku projektu, znacznie łatwiej będzie dobrać strategiczne cele Działań i Wyników dla jego realizacji. W takim przypadku można bez trudu dobrać mierniki i wartości docelowe służące monitorowaniu skuteczności poszczególnych zadań.

W roku 2007 Hannabarger, Buchman i Economy opracowali 4 generację modelu. Autorzy określili zależności na poziomie Strategicznym, Operacyjnym i Taktycznym, korzystając z narzędzi Scorecards i Dashboards. Narzędzia te pozwalają na identyfikację źródeł i przyczyn słabych wyników poszczególnych mierników. Wkrótce po publikacji tej metody, oryginalni twórcy BSC, Kaplan i Norton, przeprowadzili rewizję pierwotnego podejścia i przyznali, że istotnie brakowało w niej potencjału do koncentrowania się na bieżących wynikach poszczególnych mierników i wykorzystywania ich w codziennej pracy na poziomie operacyjnym i taktycznym. Przyznali także, iż propozycja Hannabargera, Buchmana i Economy taki potencjał posiada.

Popularność


Kaplan i Norton zauważyli, że firmy wykorzystują Zrównoważoną Kartę Wyników, aby:

  • Stymulować realizację strategii;

  • Objaśnić cele strategii i zapewnić jej skuteczność operacyjną;

  • Identyfikować i koordynować inicjatywy strategiczne;

  • Połączyć strategię z budżetem;

  • Dopasować organizację do strategii;

  • Prowadzić okresowe przeglądy realizacji strategii, aby lepiej zrozumieć samą strategię i wprowadzić niezbędne modyfikacje.

W roku 1997 Kurtzman zauważył, że 64 % badanych firm mierzy wydajność w oparciu o podeobne perspektywy, jakie oferuje metoda BSC.

Zrównoważona Karta Wyników jest powszechnie stosowana w organizacjach rządowych, jednostkach wojskowych, małych firmach i wielkich korporacjach, a także organizacjach non-profit i szkołach.



Wiele przykładów efektywnego wykorzystania BSC można znaleźć w Internecie, wraz z konkretnymi kartami wyników. Warto jednak pamiętać, że dostosowanie istniejącej karty do potrzeb innej organizacji nie jest zalecane. Teoretycy podkreślają, że największą korzyścią metody BSC jest jej projekt i wdrożenie. Istotnie, wiele wskazuje na to, że początkowe niepowodzenia metody BSC wynikały z tego, że firmy zlecały przygotowanie karty niezależnym konsultantom. W efekcie menedżer nie miał wystarczającego zaufania do tak dobranych mierników i miał kłopot z realizacją strategii opracowanej przez osoby z zewnątrz, nie dysponujące pełną wiedzą o specyfice organizacji i nie związane odpowiedzialnością z tą organizacją.

Cztery perspektywy


Zgrupowanie mierników w cztery ogólne kategorie (perspektywy) ma na celu pomóc w zebraniu i dobraniu najodpowiedniejszych kryteriów oceny planowanych działań. Zrównoważona Karta Wyników zawiera następujące ogólne perspektywy:

  • Perspektywa finansów;

  • Perspektywa klienta;

  • Perspektywa procesów wewnętrznych;

  • Perspektywa szkolenia i innowacji.

Perspektywa finansowa ma na celu zweryfikować, czy wdrożenie i realizacja strategii przynosi przedsiębiorstwu wymierne korzyści finansowe. Reprezentuje długofalowe cele strategiczne organizacji, stąd też ujmuje wymierne skutki strategii w przejrzystych, tradycyjnych kategoriach zysku. Kaplan i Norton (1996) opisują trzy etapy: szybki wzrost, utrzymanie pozycji oraz zbieranie plonów. Na etapie szybkiego wzrostu cele finansowe i mierniki rozwoju wynikają z rozwoju organizacji i znajdują odbicie w sprzedaży, pozyskiwaniu nowych klientów, wzroście dochodów, itp. Utrzymanie pozycji wymaga mierników oceniających skuteczność organizacji w zarządzaniu kosztami i operacjami – jest odzwierciedlone w takich aspektach jak stopa zwrotu z inwestycji, zwrot z kapitału, itp. Wreszcie, etap zbierania plonów jest oparty na analizie przepływów finansowych, z użyciem takich mierników jak wielkość dochodów i terminy płatności. Do najczęściej stosowanych mierników perspektywy finansowej należą: ekonomiczna wartość dodana, wzrost dochodów, koszty, stopa zysku, obroty, zysk z operacji netto, itp.

Perspektywa klienta definiuje wartości, które organizacja planuje dostarczyć celem zaspokojenia potrzeb klientów i w ten sposób zwiększyć sprzedaż, zwłaszcza w najbardziej pożądanej grupie klientów. W tym przypadku mierniki powinny odzwierciedlać zarówno wartości dostarczane klientom (czas, jakość, wydajność, obsługa, koszt) oraz skutki dostarczania tych wartości (zadowolenie klienta, udział w rynku). Definicja wartości może skupiać się na trzech aspektach: sprawność operacyjna, więź z klientem i lider produktu.

Perspektywa procesów wewnętrznych dotyczy procesów związanych z tworzeniem i dostarczaniem wartości klientom. Koncentruje się na wszystkich czynnościach i kluczowych operacjach niezbędnych do zapewnienia organizacji odpowiedniego poziomu obsługi, zarówno w ujęciu produktywności jak i skuteczności. W tym obszarze można korzystać z celów tak krótko- jak i długofalowych, a także sięgać po innowacyjne pomysły, które mogą stymulować rozwój. Dla skutecznego definiowania mierników tej perspektywy, Kaplan i Norton proponują użycie kategorii grupujących podobne procesy wewnętrzne w organizacji. Należą do nich: zarządzanie operacyjne (wykorzystanie zasobów, zarządzanie łańcuchem dostaw, itp.), zarządzanie klientem (rozwijanie i pogłębianie relacji), innowacje (nowe produkty i usługi) oraz regulacja i kwestie społeczne (nawiązanie dobrych relacji z interesariuszami organizacji).

Perspektywa innowacji i szkolenia jest fundamentem każdej strategii i skupia się na niewymiernych zasobach organizacji, zwłaszcza na umiejętnościach i potencjale personelu. Ta perspektywa koncentruje się na zatrudnionych (kapitał ludzki), systemach (kapitał informacyjny) oraz klimacie (kapitał organizacyjny) przedsiębiorstwa. Te trzy czynniki odnoszą się do tego, co Kaplan i Norton określają mianem infrastruktury dla stworzenia warunków prawidłowego rozwoju trzech pozostałych perspektyw i osiągania w nich ambitnych celów. Jest to oczywiście rozpatrywane długofalowo, ponieważ szkolenie i rozwój wymagają znacznych nakładów finansowych, które mogą negatywnie wpłynąć na krótkofalowy zysk, ale przynieść korzyści w przyszłości.

Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI)


Każda z perspektyw BCS może opierać się na pewnych kluczowych wskaźnikach wydajności, takich jak:

Finansowa


  • przepływy finansowe

  • zwrot z inwestycji

  • wynik finansowy

  • zwrot z zaangażowanego kapitału

  • zwrot z kapitału własnego

Te wskaźniki definiują wartość dla klienta, którą organizacja zamierza dostarczyć w celu zapewnienia klientom satysfakcji i tym samym podniesienia sprzedaży, zwłaszcza w segmencie najbardziej pożądanych klientów

Procesy wewnętrzne


  • ilość działań

  • wskaźnik skuteczności w wykorzystaniu okazji

  • margines błędu i kompatybilność

  • całkowita skuteczność wyposażenia

Szkolenie i rozwój


  • wartość inwestycji

  • stopa zwolnień chorobowych

  • awanse %

  • fluktuacja kadr

  • parytet płci

Obszerne listy ogólnych i branżowych KPI można znaleźć w studiach przypadków oraz w artykułach i książkach podanych w sekcji Bibliografia.

cc: http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard







©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna