Analiza Systemów Biznesowych



Pobieranie 1,63 Mb.
Strona8/8
Data24.02.2019
Rozmiar1,63 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

4. ANALIZA UŻYCIA INFORMACJI PRZEZ FUNKCJE

Modele funcji i związków encji były budowane niezależnie od siebie. Należy teraz zatem zweryfikować, czy oba modele są kompletne i wzajemnie spójne. W tym celu dokonuje się analizy użycia encji przez funkcje konstruując tak zwaną macierz CRUD. W tej macierzy, wiersze przedstawiają funkcje natomiast kolumny encje. Na przecięciu każdego wiersza z każdą kolumną jest pokazane użycie konkretnej encji przez konkretną funkcję. Jeśli na przecięciu pojawia się symbol C (Create), wówczas oznacza to, że dana funkcja powoduje utworzenie wystapień danej encji, jeśli pojawia się symbol R (Retrieve) funkcja umożliwia odczyt danej encji. W przypadku pojawienia się znaku U (Update) dana funkcja może powodować zmianę wystąpień encji. Symbol D (Delete) daje możliwość usunięcia wystąpień encji, co czasem jest zastępowane symbolem A (Archive), który oznacza że funkcja umożliwia archiwizację encji.


Jeśli analiza funkcji i encji są poprawne, wówczas :

  • dla każdej encji musi wystąpić funkcja obsługująca jej zapis, odczyt, modyfikację, usuwanie bądź archiwizację. W przeciwnym przypadku gdy istnieje sytuacja, w której encja nie jest obsłużona przez żadną funkcję wówczas istnieje możliwość, że utworzona encja jest zbędna bądź konieczne jest utworzenie dodatkowej funkcji lub dodatkowych funkcji obsługujących daną encję;

oraz

  • każda funkcja musi powodować zapis, odczyt, modyfikację, usunięcie lub archiwizację wystąpień którejś z encji. Jeśli tak nie jest, oznaczać to może, że utworzona funkcja jest niepotrzebna bądź w diagramie związków encji brakuje jakiejś encji.

Jeśli każdej encji odpowiada funkcja, która tworzy, czyta, modyfikuje lub usuwa bądź archiwizuje jej wystąpienia oraz dla każdej funkcji istnieje encja, której wystąpienia są przez nią tworzone, odczytywane, zmieniane bądź usuwane lub archiwizowane wówczas mówi się, że cykl życia encji jest pełny.



Poniżej fragment macierzy użycia encji przez funkcje centrum ogrodniczego:

Oprócz budowania macierzy CRUD, przedstawiającej użycie encji przez funkcje, dodatkowo zwykle tworzy się macierze IRUN, pokazujące, jakie atrybuty tych encji są używane przez jakie funkcje. W prezentowanej poniżej macierzy, wiersze będą zawierały atrybuty encji, natomiast kolumny – funkcje, które będą wykonywały na nich operacje. Na przecięciu każdej kolumny i wiersza pokazane będzie użycie poszczególnych atrybutów przez funkcje. Symbol I (Insert) na przecięciu macierzy oznacza, że dany atrybut może być wstawiany przez funkcję. R (read) oznacza że funkcja dokonuje na danym atrybucie operacji odczytu. U (Update) oznacza, że dany atrybut może być zmieniany, uaktualniany przez funkcję. N (Nullify) oznacza, że wartość atrybutu może być zerowana, usuwana przez daną funkcję.

Dzięki tej analizie potrafimy określić, jakie informacje „wejściowe” są niezbędne w trakcie realizacji poszczególnych funkcji, będących elementami procesów biznesowych i jakie informacje będą wynikiem działania tych funkcji.

Poniżej fragment analizy IRUN przeprowadzony dla atrybutów encji KLIENT i ZAMÓWIENIE.




5. REENGINEERING JAKO METODA USPRAWNIANIA PROCESÓW W SYSTEMIE INFORMACYJNYM PRZEDSIĘBIORSTWA


Kierunek działań zwany reengineeringiem lub BPR (Business Proces Re-engineering) określany jest jako stały proces, mający na celu reorganizację przedsiębiorstwa w kierunku ulepszania jego systemu informacyjnego. Podejście to ma zapewnić, aby wdrażanie nowych technologii informatycznych zaczęło przynosić radykalne zwiększenie sprawności i efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Można także powiedzieć, że jedną z podstawowych zasad reengineeringu jest wykorzystanie komputera w celu restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Tworzenie nowoczesnego przedsiębiorstwa jest dostatecznym powodem, aby wdrażać oprogramowanie użytkowe na komputerach typu PC, co umożliwia tworzenie systemu rozproszonego. System rozproszony sprzyja z kolei rozwojowi małych, prężnych i niezależnych zespołów pracowników.

Reengineering nie służy do tego, aby poprawić poszczególne parametry funkcjonowania przedsiębiorstwa, np. zmniejszyć koszty o 20% lub skrócić czas podejmowania decyzji o 10%. Celem reengineeringu jest zmiana stuprocentowa struktury i zasad funkcjonowania firmy oraz sposobu pracy ludzi.

Istotą reengineeringu jest przejście do orientacji zorientowanej wokół realizowanych procesów a następnie skupienie się na procesach szczególnie związanymi z klientami i dostawcami zewnętrznymi. Przeprowadzenie reengineeringu pozwala na eliminacje bezużytecznej pracy i ograniczenie pracy nie tworzącej wartości z punktu widzenia klienta.

Metody reengineeringu pojawiły się pod koniec lat 80-tych ubiegłego stulecia w krajach zachodnich w rezultacie stwierdzenia, że nakłady ponoszone na rozwój systemów informatycznych nie powodują zwiększenia wydajności i efektywności funkcjonalnej zinformatyzowanych struktur organizacyjnych. Stosunkowo szybko określono przyczynę takiego stanu rzeczy: Aby osiągnąć korzyści z zastosowania nowoczesnych technologii informacyjnych prawie zawsze niezbędne jest dokonanie jakościowej zmiany w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Opracowana metodologia doprowadziła opracowanie zasad analiz strategicznych związanych co prawda bezpośrednio z informatyzacją, ale obejmujących także niezbędne zmiany strukturalne i organizacyjne. Stosowanie metod reengineeringu pozwala na uniknięcie informatyzowania nieinformatyzowalnych procesów.

W ramach reengineeringu analizowana jest efektywność systemu informacyjnego przedsiębiorstwa pod kątem następujących cech charakterystycznych: stopnia pośrednictwa i stopnia współpracy.

Stopień pośrednictwa zależy od liczby kolejnych etapów decyzyjnych i przekazywania najrozmaitszych informacji. Scentralizowany system zarządzania charakteryzuje duży stopień pośrednictwa - decyzja, która zapada na najwyższym szczeblu musi przejść przez wiele organów pośrednich, zanim dojdzie do wykonawcy.

Wielkością charakteryzującą system zarządzania pod względem stopnia współpracy jest częstotliwość i intensywność wymiany informacji.

Przy identyfikacji, ocenie działania i podejmowania decyzji mających na celu usprawnienie organizacji może być przydatny tzw. bank testów analitycznych, obejmujący trzy względnie uporządkowane zbiory pytań. 3



Bank testów identyfikacyjnych zawiera następujące pytania:

  • w oparciu o jakie informacje można wiedzieć jak jest w organizacji?

  • z jakich źródeł można mieć informacje o tym jak jest?

  • jakim źródłom nie należy wierzyć?

  • jakich informacji na pewno nie można uzyskać?

  • jakie są sposoby wykorzystania informacji o tym jak jest?

  • kto jest odbiorcą informacji o tym jak jest?

  • w jaki sposób ocenia się wiarygodność informacji o tym jak jest?

  • na jakich nośnikach jest przekazywana informacja o tym jak jest?

  • ile musi być informacji o tym jak jest, żeby było wiadomo jak jest?

  • na ile decydent wykorzystuje informacje o tym jak jest?

  • na ile informator wykorzystuje informacje o tym jak jest?

  • jaki czas jest potrzebny na to, żeby wiedzieć jak jest?

  • jak często należy pobierać informację o tym jak jest, żeby wiedzieć jak jest?

  • czy poznanie przeszłości wyjaśnia jak jest i pozwala na prognozę?

  • czy poznanie teraźniejszości pozwala na prognozę?

Odpowiedzi na te pytania pozwolą w pewnym stopniu zorientować się "czy jest wiadomo jak jest" w konkretnej organizacji (przedsiębiorstwie, instytucji, komórce organizacyjnej).

Bank testów ocennych obejmuje następujący zbiór pytań:

  • kiedy jest dobrze w organizacji?

  • czy jest dobrze?

  • czy było w przeszłości dobrze?

  • czy może być dobrze?

  • po czym można poznać, że jest dobrze?

  • co trzeba wiedzieć, żeby powiedzieć, że jest dobrze?

  • jakie są symptomy tego, że nie jest dobrze?

  • od jakich czynników zależy to, że jest dobrze lub niedobrze?

  • jak długo może być dobrze?

  • w jakiej części organizacji powinno być dobrze, żeby w całej organizacji było dobrze?

  • dlaczego jest dobrze, gdy było źle lub dlaczego jest źle, gdy było dobrze?

  • komu było, jest i może być dobrze?

  • komu było, jest i może być źle?

  • jakie zło może wyjść na dobre?

Z kolei odpowiedzi na te pytania pozwalają zorientować się "czy jest wiadomo kiedy i komu jest dobrze" w organizacji.

Bank testów decyzyjnych zawiera następujące pytania:

  • od czego należy zacząć robienie dobrze w organizacji?

  • co jest potrzebne żeby robić dobrze?

  • co przeszkadza w robieniu dobrze?

  • czy samo może zrobić się dobrze?

  • po czym można poznać, że robi się dobrze?

  • co robić lub czego zaniechać, żeby było dobrze?

  • kiedy zakończyć robienie dobrze?

  • kto wie co należy robić żeby było dobrze?

  • czy można przyspieszyć robienie dobrze?

  • co należy wiedzieć żeby robić dobrze?

  • kto może zrobić dobrze?

  • kto na pewno nie może zrobić dobrze?

  • komu przeszkadza robienie dobrze?

Odpowiedzi na te pytania pozwalają zorientować się "czy jest wiadomo jak zrobić dobrze w organizacji i komu można to powierzyć".

Przy szukaniu odpowiedzi na powyższe pytania warto pamiętać o pewnych praktycznych radach. Sprawdzają się one do następujących zaleceń:



  • nie spiesz się z oceną pomysłów; przy zbyt szybkiej procedurze oceniania nowe pomysły, przez to że nie są znane, burzą dotychczasowy stan, z reguły oceniane są negatywnie - dotyczy to szczególnie rozwiązań najbardziej nowatorskich, oryginalnych;

  • analizuj każdy pomysł; nie ma tylko dobrych lub złych pomysłów, każdy ma zalety i wady;

  • szukaj pomysłów zespołowo; tworzenie grup z osób o różnych specjalnościach rozszerza potencjał wiedzy o danym problemie;

  • szukaj pomysłów przy średniej motywacji; słabe zaangażowanie powoduje, że nie dostrzegamy interesujących pomysłów, natomiast zbyt silne napięcie emocjonalne - subiektywne postrzeganie problemów;

  • licz się z efektem ojcowskim; twórca najwyżej ceni własny pomysł, najczęściej widzi go wyłącznie w pozytywnym świetle i nie chce uwzględniać jego negatywnych stron;

  • unikaj nastawienia przygotowawczego; utarte sądy nie wystarczają do oceny nowych pomysłów, nowe koncepcje wymagają również nowych kryteriów oceny;

  • szanuj osobowość współpracujących; okazywanie należytego szacunku wszystkim osobom uczestniczącym w opracowywaniu nowych rozwiązań wpływa stymulująco na osiągnięte wyniki;

  • pamiętaj o przeszkodach; tworzenie a następnie wdrażanie nowych pomysłów, rozwiązań napotyka wiele przeszkód, które trzeba pokonać aby uzyskać pożądany wynik.

Wynika z tego, że na ostateczny sukces lub niepowodzenie przedsiębiorstwa (instytucji) będą miały wpływ umiejętności znajdowania, dobierania i stosowania właściwych metod i technik organizacji i kierowania.

Przy rozwiązaniu problemów organizacyjnych, decyzyjnych kierownik odpowiedzialny za dany odcinek pracy może korzystać z fachowego doradztwa organizacyjnego - wewnętrznego lub zewnętrznego. Szczególnie dotyczy to kierowników wyższych szczebli. Jednak nie zwalnia to ich od obowiązku osobistego przestrzegania i formułowania problemów w sposób zrozumiały dla wszystkich, posiadania choćby ogólnej wiedzy na temat metod i technik organizacyjnych, decyzyjnych umożliwiającej jeśli nie bezpośrednie ich wykorzystywanie, to przynajmniej pełną kontrolę nad pracą doradców. Właściwy dobór stylu i technik kierowania podległym sobie zespołem należy już bezpośrednio do kierownika.


PODSUMOWANIE


Modelowanie systemów informacyjnych dotyczy ogólnie rzecz ujmując określania potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa oraz funkcji realizowanych przez to przedsiębiorstwo. Kompletny model powinien zawierać również opis, w jaki sposób poszczególne informacje są wykorzystywane podczas realizacji funkcji danego przedsiębiorstwa.

W obu fazach analizy (różniących się szczegółowością podejścia) dokonuje się modelowania systemu informacyjnego, podczas którego należy skupić się na najważniejszych aspektach działalności przedsiębiorstwa, tj.:



  • określić jego misję,

  • określić zakres informacji związanych z działalnością przedsiębiorstwa (model danych, zwany też modelem związków encji),

  • zdefiniować funkcje realizowane przez przedsiębiorstwo (diagram hierarchii funkcji),

  • zbudować diagramy przepływu danych wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa,

  • określić zakresy użycia (wykorzystania) informacji przez poszczególne funkcje.

Biorąc pod uwagę fakt, że analiza systemów biznesowych może służyć do optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa, możemy stwierdzić, że informatyka jest jedną z tych technologii, które powinny tworzyć krwioobieg firmy, a nie pozostać na zewnątrz - w przedpokojach biznesu - jako służba pomocnicza. To nie firma zarządza technologią informatyczną, sama pozostając strukturą od niej niezależną, tylko technologia informatyczna na nowo organizuje biznes.


1 Centrum Doskonalenia Zarządzania MERITUM

2 Barker – Modelowanie Funkcji i Procesów

3 Konieczny Józef: Podejście systemowe


1   2   3   4   5   6   7   8


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna