Analiza Systemów Biznesowych



Pobieranie 1,63 Mb.
Strona1/8
Data24.02.2019
Rozmiar1,63 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8

Analiza Systemów Biznesowych

Dr Włodzimierz Kuzak


(ilustrowane przykładami z prac dyplomowych studentów WSISiZ)

SPIS TREŚCI



WSTĘP 3

1. ANALIZA PROCESÓW 8

2. ANALIZA FUNKCJI 27

4. ANALIZA UŻYCIA INFORMACJI PRZEZ FUNKCJE 43

5. REENGINEERING JAKO METODA USPRAWNIANIA PROCESÓW W SYSTEMIE INFORMACYJNYM PRZEDSIĘBIORSTWA 47

PODSUMOWANIE 52




WSTĘP

Każde przedsiębiorstwo dąży do osiągnięcia postawionych sobie celów biznesowych. Każda organizacja jest inna, tym samym inne zachodzą w nich mechanizmy. Uzyskanie rzetelnego i wiarygodnego "zdjęcia" aktualnego stanu organizacji jest podstawowym i krytycznym zadaniem, przed którym stoi każdy menedżer mający na celu dokonanie niezbędnych zmian i poprawienie efektywności działania organizacji. Zbudowanie modelu, jego analiza, symulacja działania organizacji są "narzędziami", które pozwalają wskazać potencjalne pola do poprawy efektywności. Nieskończone pętle decyzyjne, "czarne dziury" dokumentowe, procesowe wąskie gardła i inne niekorzystne aspekty działalności organizacji są do odkrycia jedynie przy całościowym podejściu do problemu optymalizacji działania organizacji.

Według Kaplana w miarę jak firmy próbują się zmienić, aby skutecznie konkurować, uruchamiają szereg inicjatyw takich jak1:


  • kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)

  • produkcja i dostawy dokładnie na czas (JIT)

  • zwiększenie szybkości produkcji i dostaw

  • uproszczenie procesów produkcyjnych / organizacji (np. koncepcja Lean)

  • budowa firmy zorientowanej na klienta

  • zarządzanie kosztami działań

  • decentralizacja zarządzania

  • redefinicja procesów (reengineering)

Firmy, które pragną skoncentrować się na procesach muszą wykonać cztery rzeczy:

  • zidentyfikować swoje procesy

  • wpoić wszystkim pracownikom przekonanie o ich znaczeniu

  • wprowadzić mierniki procesów

  • przejść do zarządzania procesami

Kaplan stwierdził, że: „Mierzenie jest istotne, jeśli nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać”.

W nowoczesnym przedsiębiorstwie proces zarządzania, aby był sprawny i skuteczny, powinien być wspomagany przez zintegrowane systemy informatyczne. Wdrożenie takiego systemu jest przedsięwzięciem niezwykle złożonym, kosztownym i długotrwałym. Obecnie stosowanych jest szereg różnych podejść do wdrożenia systemów informatycznych kompleksowo wspomagających działalność przedsiębiorstwa. Jednym z najbardziej znanych podejść jest metodologia CDM firmy ORACLE CORPORATION (zwana wcześniej metodologią CASE) obejmująca fazy przedstawione na poniższym schemacie:


ANALIZA STRATEGICZNA

ANALIZA SZCZEGÓŁOWA


PROJEKTOWANIE


BUDOWA

DOKUMENTACJA

WDROŻENIE


EKSPLOATACJA


Podstawowymi metodami wspomagającymi przygotowanie systemu informatycznego dla potrzeb przedsiębiorstwa są: analiza strategiczna i analiza szczegółowa.

Wyniki takiej analizy mogą być wykorzystane w przedsiębiorstwie nie tylko dla potrzeb systemu informatycznego. Uzyskujemy bowiem m.in. szczegółową wiedzę o tym co i w jaki sposób jest realizowane na poszczególnych szczeblach analizowanego przedsiębiorstwa, np. jakie są wąskie gardła realizowanych procesów, jakie zadania są tzw. zadaniami ślepymi (bez odbiorców wyników) itp.. Może to być więc wykorzystywane do usprawnienia funkcjonowania firmy.

Modelowanie systemów informacyjnych dotyczy ogólnie rzecz ujmując określania potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa oraz funkcji realizowanych przez to przedsiębiorstwo. Kompletny model powinien zawierać również opis, w jaki sposób poszczególne informacje są wykorzystywane podczas realizacji funkcji danego przedsiębiorstwa.

W obu fazach analizy (różniących się szczegółowością podejścia) dokonuje się modelowania systemu informacyjnego, podczas którego należy skupić się na najważniejszych aspektach działalności przedsiębiorstwa, tj.:


  • określić jego misję,

  • określić zakres informacji związanych z działalnością przedsiębiorstwa (model danych, zwany też modelem związków encji),

  • zdefiniować funkcje realizowane przez przedsiębiorstwo (diagram hierarchii funkcji),

  • zbudować diagramy przepływu danych wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa,

  • określić zakresy użycia (wykorzystania) danych przez poszczególne funkcje.

Aby stworzyć solidny system przedsiębiorstwa, należy zacząć od przeprowadzenia wnikliwej analizy wymagań funkcjonalnych i biznesowych, jakie ma on spełniać. Podczas przeprowadzania takiej analizy należy odpowiedzieć sobie na pytania, jakie dane mają być przechowywane w systemie, jakie procesy i zjawiska mogą zachodzić, jakie zdarzenia mają wpływ na przechowywane dane oraz jakie funkcje ma spełniać dany system. Po udzieleniu szczegółowych odpowiedzi na te pytania jest duża szansa na powstanie systemu, który w pełni zadowoli klienta. Wiedza na temat szczegółowych wymagań i oczekiwań stawianych systemowi stanowi silne i stabilne podłoże do stworzenia projektu i implementacji systemu. Etap analizy można podzielić na pięć obszarów:



  • analiza procesów – podczas której budowany jest diagram procesów, obrazujący czynności, które mogą zachodzić w systemie przedsiębiorstwa;

  • analiza funkcji – w trakcie której powstaje model potrzeb funkcjonalnych systemu;

  • analiza związków encji – podczas której modelowane są informacje, które chcemy przechowywać w analizowanym przedsiębiorstwie, ich własności oraz sposób powiązania tych informacji;

  • analiza użycia encji przez funkcje, przedstawiana za pomocą macierzy CRUD – jako ostatni etap analizy, pozwalający na weryfikację, czy przeprowadzona analiza funkcji oraz analiza związków encji są poprawne i czy w związku z tym system jest spójny

  • analiza użycia atrybutów encji przez funkcje, która może być przedstawiana za pomocą macierzy IRUN

Zdarza się, że w przedsiębiorstwie dostrzeżone zostają określone problemy organizacyjne oraz niezaspokojone potrzeby informacyjne i istotne mankamenty w funkcjonowaniu dotychczasowego systemu informacyjnego. Zbyt wolny i mało precyzyjny obieg informacji stwarza barierę w rozwoju przedsiębiorstwa. W takiej sytuacji pracownicy z reguły:

  • są przepracowani, dławią się w nadmiarze dokumentów, a mimo tego niezbędne informacje gdzieś się gubią,

  • bez przekonania wykonują swą pracę biurową - czują, że robią wiele rzeczy niepotrzebnych, a ich możliwości i zdolności nie są w pełni wykorzystane.

W przeważającej liczbie przypadków sytuacja taka jest wynikiem:

  • wadliwości systemu zarządzania,

  • niewłaściwej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,

  • złego podziału zadań,

  • złej organizacji pracy,

czyli tkwi poza systemem informacyjnym przedsiębiorstwa. W takim przypadku wprowadzanie nowego systemu informatycznego bez eliminacji powyższych niedostatków mija się z celem.

Metodą szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur oraz struktury organizacyjnej w celu optymalizacji toku pracy i produkcyjności przedsiębiorstwa jest Business Process Reengineering (BPR). Polega na dokonaniu radykalnych zmian w takich obszarach funkcjonowania jak wizja i cel istnienia, wewnętrzna kultura organizacyjna, metody kierowania oraz sposoby rekrutacji kierowników.

Reengineering jest określany jako proces ciągly, którego celem jest dochodzenie organizacji do doskonałości. Ponieważ takiej doskonałości nie ma, jest to więc proces zmian, który nie ma końca. Jest to metoda dla ludzi ciągle niezadowolonych z rezultatów swojej pracy. Dlatego końcowym rezultatem podejścia reengineeringowego jest produkt satysfakcjonujący, doskonalszy od poprzednich. Jest to pewna filozofia, która nie zajmuje się samym produktem, lecz procesem zarządzania jako całością i jego elementami, a więc planowaniem, organizacją, motywacją i kontrolowaniem.

Reengineering eksponuje takie wytyczne doskonalenia przedsiębiorstwa jak:



  • ukierunkowanie postępowania badawczego na analizę procesów,

  • przeprowadzenie na podstawie globalnej restrukturyzacji radykalnych zmian w całym przedsiębiorstwie,

  • wykorzystanie metody benchmarkingu oraz TQM (Total Quality Management),

  • orientację na klientów wewnętrznych i zewnętrznych,

  • powoływanie mieszanych zespołów roboczych (pracownicy + specjaliści z zewnątrz),

  • wdrażanie systemów informacyjnych w szerokim zakresie.

1. ANALIZA PROCESÓW



1.1 Wprowadzenie

Warunkiem koniecznym wprowadzenia orientacji przedsiębiorstwa na procesy jest rozpatrywanie firmy jako całości i doskonalenie powiązanych działań z różnych działów funkcjonalnych.



Analiza systemowa

W miarę rozrastania się systemów i rozszerzania na większe obszary biznesu wzrasta liczba pracowników znających jedynie część przedsiębiorstwa. Oznacza, że analitycy stają naprzeciw:



Aby sprostać kontaktom ze wzrastającą liczbą użytkowników, analitycy tworzą modele systemu, ukazujące aspekty cieszące się największym zainteresowaniem lub najbardziej istotne dla każdej grupy użytkowników. Analitycy muszą także eliminować to, co w danym momencie nie jest potrzebne, muszą upraszczać rzeczywistość modelując te aspekty, które najlepiej przyczynią się do zrozumienia przedsiębiorstwa.

Aż do końca lat siedemdziesiątych olbrzymia większość projektów budowy systemu rozpoczynała się od stworzenia „powieściowego” określenia wymagań użytkownika. Analityk dokumentował swoje zrozumienie potrzeb w masywnym dokumencie, głównie w postaci narracyjnej, często nazywanym specyfikacją funkcjonalną.

Takie dokumenty miały szereg wad:


  • Były monolityczne. Aby je zrozumieć należało przeczytać je od początku do końca

  • Były nadmiarowe. Ta sama informacja była często powtarzana w dokumencie w kilku miejscach. Problemy polegały na tym, że gdy jakiś aspekt wymagań użytkownika uległ zmianie podczas fazy analizy, to zmiana musiała być uwzględniona w kilku różnych częściach dokumentu

  • Były wieloznaczne. Szczegółowe określenie wymagań użytkownika mogło i często było, inaczej interpretowane przez użytkownika, analityka, projektanta i programistę

  • Ich konserwacja była niemożliwa. Z opisanych powodów, specyfikacja funkcjonalna była niemal zawsze przestarzała w chwili zakończenia budowy systemu, tzn. w momencie jego wdrożenia.

Model buduje się z trzech powodów:

  • aby skoncentrować się na ważnych cechach systemu, pomijając mniej istotne

  • aby móc niewielkim kosztem i minimalnym ryzykiem wprowadzać zmiany i poprawki do wymagań użytkownika

  • aby sprawdzić, czy rozumiemy środowisko użytkownika i udokumentować to w taki sposób, aby projektanci mogli zbudować system.

Zbieranie informacji

Punktem wyjścia do przeprowadzenia analizy procesów biznesowych są informacje na temat przedsiębiorstwa: jego organizacji, struktury, przedmiotu i zakresu działalności. Metodą na uzyskanie wszelkich wymaganych danych jest przeprowadzanie wywiadów z pracownikami przedsiębiorstwa.

Podstawą do wytypowania osób ze strony przedsiębiorstwa, z którymi należy spotkać się w pierwszym etapie diagnozy, jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Na jej podstawie typujemy osoby i określamy harmonogram spotkań.

Identyfikacja procesów

Pierwszym elementem analizy jest ustalenie „mapy procesów”. Do tego celu można wykorzystać technikę warsztatowo-diagnostyczna „mapowanie owalami” pozwalającą na pokazanie zależności i wpływów wewnętrznych i zewnętrznych, które oddziałują na organizację oraz pokazanie jak poszczególne działania oddziałują na resztę organizacji.



Etapy stosowane w „mapowaniu owalami”:

  • sesja generowania pomysłów:

  • w tej części członkowie zespołu identyfikują działania i zadania realizowane w organizacji

  • segregowanie wg grup zadań:

  • następnie starają się określić ich wspólne cechy

  • nadawanie nazw grupom:

  • nazwać je

  • ustalenie relacji przyczynowo –skutkowych:

  • określić dla nich relacje wejścia-wyjścia

  • strukturalizacja i hierarchiczne układanie owali:

  • określić ich wzajemne zależności

W efekcie ustalona zostaje tzw. mapa procesów oraz wstępnie zdefiniowane działania w każdym z procesów.

Procesy dzielimy na trzy grupy:



  • Procesy zarządzania

  • Procesy główne

  • Procesy pomocnicze

W grupie Procesów Zarządzania identyfikujemy procesy odpowiedzialne za bieżące i strategiczne zarządzanie organizacją, za określanie kierunków rozwoju organizacji, i wreszcie związanych z określaniem misji i strategii organizacji.

Procesy Główne to procesy przynoszące organizacji pieniądze, związane z dostarczaniem gotowego wyrobu klientowi (pod pojęciem wyrobu rozumiemy również usługę).

Procesy Pomocnicze obejmują wszelkie obszary funkcjonowania organizacji związane z zapewnieniem poprawnego funkcjonowania Procesów Głównych, taki jak np.: Zaopatrzenie/ Zakupy, Utrzymanie biura, Utrzymanie IT, Utrzymanie Ruchu.

Etapy modelowania procesów.

Jedną z największych zalet modelowania procesów jest jego obrazowa prezentacja, dzięki której w sposób prosty i przejrzysty osoby niezwiązane bezpośrednio z daną organizacją mogą zrozumieć istotę jego funkcjonowania.

Diagram procesu przedstawia kolejność zachodzenia poszczególnych funkcji w przedsiębiorstwie i sposób wymiany informacji pomiędzy nimi.

Ponadto modelując kroki procesu danego przedsiębiorstwa możemy zobrazować zdarzenia, które bezpośrednio wpływają na rozpoczęcie czynności, jak i zdarzenia, które są jej wynikiem końcowym. Za pomocą tzw. Jednostek organizacyjnych diagram procesu przedstawia bezpośrednich wykonawców danych czynności.

Istnieje kilka metod modelowania procesów. Najczęściej spotykaną metodą, pokazującą jednocześnie hierarchię procesów przedsiębiorstwa, jest metoda zstępująca określana jako „z góry na dół”. Według niej modelowanie procesu powinno się zacząć od ustalenia głównego procesu obejmującego cały zakres budowanego systemu. Proces ten będzie znajdował się na najwyższym poziomie w hierarchii danego systemu i będzie ulegał zjawisku dekompozycji, czyli rozbiciu na bardziej szczegółowe kroki procesów, aż do osiągnięcia najniższego poziomu, na którym będą znajdować się elementarne kroki procesów (czyli takie, które już nie ulegają dekompozycji i określają najwyższy poziom szczegółowości nadrzędnego kroku procesu). Proces podstawowy, będący na szczycie hierarchii, będzie ulegał podziałowi na kroki procesu związane z poszczególnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa tak zwane kroki procesu wyższego poziomu obejmujące czynności związane tylko z danym obszarem. Następnie owe kroki wyższego poziomu będą ulegały dekompozycji na kolejne bardziej szczegółowe kroki procesu, które razem dają pełen obraz funkcjonowania nadrzędnego kroku procesu.

Diagram procesów nie tylko pomaga zrozumieć sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dzięki niemu dużo łatwiejsza jest komunikacja między użytkownikami i projektantami oraz projektantami i programistami. Dlatego jest on nieodzownym elementem analizy towarzyszącej budowie systemu informatycznego.



1. Opracowanie mapy procesów

Opracowanie mapy procesów jest początkowym etapem analizy procesów. Metoda polega na zidentyfikowaniu procesów realizowanych w organizacji. Wynikiem tego etapu jest stworzenie mapy procesów oraz określenie powiązań między nimi. Często stosowaną metodą identyfikacji procesów jest „mapowanie owalami”.





  1   2   3   4   5   6   7   8


©operacji.org 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna