Agenci zmian, czyli osoby lub rzadziej komórki organizacyjne, które pełnią rolę wiodącą w projektowaniu I wdrażaniu zmian prop



Pobieranie 37,9 Kb.
Data08.11.2017
Rozmiar37,9 Kb.

Agenci zmian, czyli osoby lub rzadziej komórki organizacyjne, które pełnią rolę wiodącą w projektowaniu i wdrażaniu zmian proponują dla tego celu następujące kroki: 1) Stworzyć poczucie pilności, niezbędności zmian tak, aby podjęte zostały działania przełamujące stare sposoby myślenia. Wymaga to cierpliwości i energii. Niezbędności i pilność zmian musi więc być jasno uświadomiona i widoczna 2) Zidentyfikować i opisać rzeczywiste siły sprzyjające zmianom. Muszą być opisane w przejrzysty sposób tak, aby było wiadome, jakie zasoby są z nimi związane i jakie koalicje mają na nie wpływ. 3) Ustalić konsekwencje , które winny być ponoszone przez tych, którzy nie reagują na nowe sytuacje lub też reagują na nie w dawny, już dziś nieprzydatny sposób. 4) Zaproponować nowe sposoby reagowania na zmiany określone jako strategiczne. Umożliwić grupom zaangażowanie w te zmiany, prowadzenie dyskusji nad nowymi sposobami działania. 5) Delegować władzę do tych osób, które odpowiadają na wdrożenie nowych sposobów działania i praktykowanie nowych wzorów zachowań. 6) Przydzielić ludzi do projektów zmian oraz zapewnić im środki i czas niezbędne do ich wdrożenia. Stworzyć warunki do budowania zespołów skupionych wokół proj. Zmian. 7) Ustalić w firmie jasne zasady postępowania i korzyści, które można uzyskać z wprowadzania nowych zasad oraz szybkiego reagowania na wyzwania związane ze zmianami. 8) Wzmocnić przepływ informacji niezbędnych do tworzenia właściwych wzorców zachowań wobec zmian. Dostarczyć informacji inspirujących do zmian lub wywołujących ich potrzebę.

Cechy menadżera. – innowacyjność – elastyczność – przedsiębiorczość – analityczny umysł – zdolności kierownicze – umiej. zachowania spokoju w krytycznych sytuacjach – umiej. budowania elastycznego modelu pracy poprzez tworzenie „ słuchającego otoczenia” – zdolność łagodzenia i studzenia emocji pracowników – komunikatywność – wiarygodność – posiadać wysoką posadę w hier. firmy – być otwartym na zdanie innych.

Czynniki wywołujące zmianę: Coraz więcej organizacji funkcjonuje dzisiaj w dynamicznym i zmiennym środowisku, do którego muszą się przystosować. Charakter siły roboczej: Większe zróżnicowanie kulturowe. Więcej stanowisk dla pracowników umysłowych. Brak odpowiednich umiejętności u wielu nowo przyjętych pracowników Technologia: Więcej komputeryzacji oraz automatyzacji. Program TQM. Program re engineeringu . Wstrząsy gospodarcze: Załamanie rynku nieruchomości w Azji. Wahania stóp procentowych. Wahania kursów wymiany walut. Konkurencja: Rywalizacja w skali globalnej. Fuzje i konsolidacje przedsiębiorstw. Rozwój handlu w Internecie. Polityka światowa: Upadek Związku Radzieckiego. Embargo Stanów Zjednoczonych dla Libii. Rządy Czarnych w Afryce Południowej.

Indywidualne wdrażanie zmian i tworzenie zwycięzców w zmianach. Liderzy zmian, ludzie skutecznie wdrażający zmiany powinni szukać ciągłych okazji do przekonywania innych o znaczeniu prezentowanych pomysłów i racji. Ludzi chcą wiedzieć, w co się angażują, jakie zmiany popierać i jaki mają one związek z ich systemami wartości. Lider musi więc często i głośno mówić o swoich intencjach i zamiarach.

Instytucja kreatywna R. Weber jako cechy takiego klimatu wymienia: 1) Dostęp do informacji – im większa łączność między organizacją a otoczeniem w każdym etapie procesu innowacyjnego, tym większa będzie – przy nie zmienionych pozostałych czynnikach – jej skuteczność w generowaniu, rozwijaniu i wdrażaniu innowacji. 2) Otwartość na informację zewnętrzną, poszukiwanie informacji, wprowadzanie ich do organizacji i przekazywanie odpowiednim osobom. 3) Współpraca i poparcie wynikające z właściwej atmosfery wewnątrz instytucji. 4) Częściowa izolacja od nacisków otoczenia, presji czasu, swobodnej wymiany myśli. 5) Opóźnianie krytyki. 6) Uczciwość – kierownictwo powinno tworzyć mechanizmy umożliwiające krytykę, zadawanie także i nieprzyjemnych pytań, ale i równocześnie ochronę osób o odmiennym zdaniu.

Kluczowe obszary działalności w procesie zmian : 1) Marketing i sprzedaż : - planowanie marketingowe – rozwój kanałów dystrybucji – kształtowanie się cen zbytu – utrwalanie więzi handlowych – kreowanie nowych odbiorców – system zarządzania jakością – zakresy odpowiedzialności , uprawnień , kompetencji służb marketingowych – znajomość potrzeb klientów – różnicowanie produktów – elastyczność dostaw. 2) Zasoby organizacyjne : - struktura org. przedsiębiorstwa , podział kompetencji – proces restrukturyzacji – forma organizacyjno prawna przedieb. – elastyczność organizacyjna – układ zbiorowy pracy – reprezentatywność stron w ukł. zbiorowym pracy – stopień zaawansowania prywatyzacji – dialog społeczny – rola państwa w procesie zmian organizacyjnych – nowe rozwiązania formalno prawne 3) Zasoby ludzkie : - struktura zatrudnienia – restrukturyzacja – strategia personalna – organizacja pracy – system motywacyjny – zdolność do zmian – umiejętności menadżerskie – system szkoleń – polityka informacyjna ( komunikacja ) – koszty pracy.

Kryzys lub zdarzenie galwanizujące. Może to być ograniczenie dostępu do zasobów, rywale wprowadzający nowe produkty na rynek.

Lewin o zmianie :Do niedawna dominowało w myśleniu praktyków i teoretyków zarządzania porównanie do spokojnej wody. Najlepszą jego ilustracją jest trójfazowy schemat procesu zmiany według Kurta Lewina. Według Lewina zmiana wymaga odmrożenia istniejącego stanu rzeczy, zmiany na nowy stan i zamrożenia, aby ja utrwalić. Odmrożenie -> zmiana -> zamrożenie. Zauważmy, że trójfazowy schemat Lewina traktuje zmianę jako naruszenie stanu równowagi w organizacji. Kiedy istniejący stan rzeczy zostaje zakłócony, konieczna jest zmiana, aby ustanowić nowy stan równowagi. Ten punkt widzenia mógł odpowiadać stosunkowo spokojnemu otoczeniu, w jakim działały organizacje w latach pięćdziesiątych, sześćdziesiątych i na początku lat siedemdziesiątych. Dziś jednak wiadomo, że żywioł, któremu muszą stawić czoła współcześni menedżerowie, nie należy do spokojnych mórz.

Opór przeciwko zmianom: jest zjawiskiem powszechnym i całkiem naturalnym, wynikającym niejako z natury człowieka. Jednym z szeroko potwierdzonych ustaleń nauki o zachowaniu jednostek w organizacji jest to, że organizacje i ich członkowie sprzeciwiają się zmianom. W pewnym sensie opór jest korzystny. Zapewnia bowiem stabilność i przewidywalność zachowań. Gdyby nie było oporu, zachowania w organizacji mogły by nabierać cech chaotycznej przypadkowości. Opór wobec zmian może być również źródłem konfliktu funkcjonalnego. Na przykład opór wobec planów reorganizacji lub zmiany asortymentu może wywołać zdrową dyskusję nad istotą samego pomysłu i doprowadzić do podjęcia słuszniejszej decyzji. Choć opór ma swoje zalety ma jednak także zdecydowanie niekorzystne skutki, ponieważ utrudnia przystosowanie i postęp. Co gorsze opór nie zawsze przejawia się w konwencjonalny sposób. Sprzeciw może być jawny lub ukryty, natychmiastowy lub odległy w czasie.

Podstawowe innowacjenowe idee, pomysły, odchylenia od rutyny, nieplanowane okazje. Wszystko to służy powstawaniu nowych sposobów radzenia sobie ze złożoną coraz bardziej niepewną sytuacją, w której funkcjonują współczesne firmy.

Postawy pożądane : - kontakty uświadamiające ludziom intencje zarządzania zmianą – uświadamianie umożliwiające rozumienie podst. skutki zmian – rozumienie potrzeby zmiany przez poinformowanie pracowników – percepcja pozytywna oraz poparcie zmiany – pojawiające się problemy są rozwiązywane.

Postawy niepożądane : - nieznajomość intencji – zamieszanie – percepcja negatywna – jawne manifestowanie oporu wobec zmian – zmiana zaniechana już po pierwszej próbie jej wdrożenia – porażka po długotrwałej jej wprowadzaniu.

Pragmatyka zmieniania O zmianach nie wystarczy mówić. Trzeba dostarczyć praktycznych przykładów udanych zmian. Specjaliści stosują to analogię „dymu i ognia”. Dym nie oznacza jeszcze zmian, natomiast ogień trzeba skrzesać i podtrzymywać, podobnie jak podtrzymywać trzeba entuzjazm do tego, co nowe.

Przezwyciężanie oporów: 1) Dokształcanie i porozumienie: Opór można osłabić, porozumiewając się z pracownikami, tak aby mogli zrozumieć logikę zmian. Taktyka ta zakłada, że źródłem oporu jest dezinformacja lub niedostateczna komunikacja: jeśli pracownikom poda się wszystkie fakty i wyjaśni wszelkie nieporozumienia to opór osłabnie. 2) Uczestnictwo: Trudno pracownikom sprzeciwiać się decyzji o zmianie, jeśli sami przyczynili się do jej podjęcia. Przed wprowadzeniem zmiany pracowników należy włączyć do procesu decyzyjnego. Jeśli uczestnicy mają kompetencje umożliwiające im aktywny udział w podejmowaniu decyzji, to ich zaangażowanie może zmniejszyć opór, zwiększać odpowiedzialność oraz korzystnie wpływać na jakość decyzji o zmianie. 3) Pomoc i wsparcie : Chcąc ograniczyć opór, agenci zmiany powinni zapewniać różnego rodzaju wsparcie. Jeśli pracownicy odczuwają silne obawy i lęki, można ułatwić im przystosowanie za pomocą doradztwa i terapii, szkolenia w zakresie nowych umiejętności lub krótkich płatnych urlopów. Wadą tej taktyki podobnie jak  i  dwóch poprzednich, jest czasochłonność. Wiąże się ona również z wysokimi kosztami, a jej wdrożenie nie daje pewności sukcesu. 4) Negocjacje : Innym sposobem przezwyciężania oporów wobec zmian jest zaproponowanie czegoś cennego w zamian za ustępstwa. Jeśli na przykład sprzeciwia się tylko kilka osób mających silną pozycję, można wynegocjować określony pakiet nagród, który odpowiadałby ich indywidualnym potrzebom. 5) Manipulacja i kooptacja : Manipulacja oznacza różne sposoby wywieranie wpływu. Przykładem manipulacji może być przekręcenie i zniekształcenie faktów, aby wydawały się korzystniejsze, ukrywanie niepożądanych informacji lub wywoływanie fałszywych pogłosek mających skłonić pracowników do zaakceptowania zmiany. Kooptacja stanowi połączenie manipulacji z angażowaniem pracowników w proces zmiany. Jej celem jest przekupienie przywódcy grupy stawiających opór przyznaniem im głównych ról w podejmowaniu decyzji o zmianach. 6) Przymus : Ostatnią z omawianych taktyk jest stosowanie bezpośrednich gróźb lub siły wobec przeciwników. Zalety i wady przymusu są w przybliżeniu takie same jak manipulacji i kooptacji. Zastosowanie tej taktyki zagraża skuteczności zmiany, jej trwałości, a także może pogłębić niechęć do zmian – jest najgorszym z możliwych rozwiązań.

Radykalna zmiana : - obejmuje swym zasięgiem całe przed. – ma charakter rewolucyjny , prowadzi do zerwania z przeszłością – skomplikowane , wielopoziomowe przedsięwzięcia wymagające podziału na podprogramy – realizacja wymaga stałej kontroli – preformowanie misji , celów – zmianę w obrębie strukt. władz – wymianą części kadry – reorganizacja

Strategia zmian i podejmowanie strategicznych decyzji. Dokonywanie wyborów w sytuacji wielości informacji wymaga pracy zespołowej. Stratedzy zmian mają za zadanie ustalić nie tylko właściwy kurs dla firmy, ale także, mimo zmiennych wiatrów, doprowadzić ją do ustalonego miejsca przeznaczenia.

Strategie w odniesieniu grup osób:

1) Strategia negocjacji: jest stosowana w stosunku do potencjalnej grupy osób, która może stracić obecną pozycję czy korzyści. Polega ona na oferowaniu możliwości ograniczenia negatywnych skutków, np. poprzez określone zachęty (bodźce) ekonomiczne. Łączy się to z odejściem od dyrektywnego czy autokratycznego stylu kierowania. 2) Szersze przekazanie informacji: Jest stosowana w stosunku do tych, u których znajomość celu i istoty zmiany jest mała. Polega nie tylko na poszerzeniu informacji na dany temat, ale i odpowiedzi na wątpliwości i pytania poprzez seminaria, dyskusje, spotkania organizowane przez wprowadzających zmiany. 3) Szkolenia należy przeprowadzać w stosunku do osób, które muszą zmienić dotychczasowe kwalifikacje. Należy stwarzać dogodne warunki zarówno szkolącym (pomoc finansowa i rzeczowa np. udostępnienie sali), jak i samym szkolonym, ułatwiając im możliwość korzystania ze szkolenia przynajmniej częściowo w czasie godzin pracy wew. organizacji i poza nią. 4) Zarządzanie partycypacyjne : Strategia ta umożliwia udział bezpośrednio zainteresowanych oraz potencjalnych oponentów ze wszystkich szczebli zarządzania. Chodzi tu głównie o wprowadzenie takich aspektów partycypacyjnego stylu zarządzania, jak  współdziałanie, konsultowanie, delegowanie uprawnień na niższe szczeble. 5) Strategia siły poparcia : Jest stosowana w szczególnie trudnych sytuacjach, gdy opór przeciwko zmianom wynika z małe ich tolerancji przez członków załogi i wyraźnej demonstrowanej niechęci wówczas także,  gdy sytuacja ekonomiczne przedsiębiorstwa zmusza do wprowadzenia zmian.



Trendy zmian: Wczoraj i dzisiaj:1) Projekty zmian realizowane w oderwaniu od innych procesów.2) Zmiany okresowe.3) Socjologiczne podejście do zmian: jednostki, grupy, społeczne bariery, obawy, gry o władzę itp.4) Wiele zapoczątkowanych zmian nie jest kontynuowanych.5) Restrukturyzacja – zjawisko wyjątkowe. 6) Zmiany często pociągają za sobą ograniczenie zatrudnienia.

Dzisiaj i jutro:1) Zmiany stają się częścią takich operacji, jak np. permanentny rozwój przy TQM.2) Zmiany permanentne, ale nie prowadzące do chaosu.3) Podejście do zmian uwzględniające kwestie zarówno socjologiczne, jak i kulturowe oraz pragmatyczne.4) Świadomość konieczności doprowadzenia rozpoczętych zmian do końca.5) Restrukturyzacja permanentna.6) Zmiany są ukierunkowane na wdrażanie najlepszych sposobów działania i wzrost; ograniczenie zatrudnienia rzadziej ma miejsce.

Typy oporów wobec zmian : 1) Przyzwyczajenie: Można powiedzieć, że ludzie są niewolnikami przyzwyczajeń np. chcąc zjeść obiad na mieście najczęściej udajemy się do znanych, sprawdzonych i lubianych restauracji, rzadko szukamy nowych miejsc. Aby poradzić sobie ze złożonością życia, opieramy się na przyzwyczajeniach lub zaprogramowanych reakcjach. kiedy natomiast stajemy w obliczu zmiany, tendencja do reagowania zgodnie z przyzwyczajeniem staje się źródłem oporu. Obawiamy się, że wprowadzane zmiany zakłócą nasz dotychczasowy tryb życia. 2) Czynniki ekonomiczne : Innym źródłem indywidualnego oporu jest obawa, że zmiany przyczynia się do spadku dochodów. Zmiany przydziału zadań lub rutynowych czynności na danym stanowisku mogą również wzbudzać lęk o wynagrodzenie, jeśli pracownicy martwią się, że nie będą mogli wykonywać nowych zadań lub czynności na dotychczasowym poziomie, zwłaszcza kiedy płaca jest ściśle uzależniona od wydajności. 3) Bezpieczeństwo: Ludzie, którzy mają dużą potrzebę bezpieczeństwa, skłonni są opierać się zmianom budzącym w nich obawy. Kiedy Boeing ogłasza, że zwolni 10 tysięcy osób, a Ford wprowadza nowe automatyczne wyposażenie, wielu pracowników tych firm odczuwa lęk w związku z zagrożeniem ich stanowiska pracy. 4) Lęk przed nieznanym : Zmiana wprowadza niepewność oraz niejasność w miejsc, tego co dobrze znane. Dla przybliżenia problemu można podać za przykład studenta, który nie lubi studiować, ale wie przynajmniej czego się od niego oczekuje. Rezygnując z nauki nawet z przyjemnością i wchodząc w świat pełen etat musiałby, to co znane zastąpić niewiadomą. 5) Zagrożenie dla relacji interpersonalnych: Wszystko, co zakłóci zwyczajowe relacje społeczne czy standardy grupy, wywoła opór. 6) Wcześniejsze doświadczenia: Być może w przeszłości pracownikom obiecywano zmiany i płynące z nich korzyści, ale nic z tego nie wyszło. Co gorsze kadra kierownicza mogła nie reagować na skargi swoich podwładnych, którzy poczuli się zlekceważeni.

Wehikuł zmieniania, czyli zestaw zasad, procedur i narzędzi zmieniania. Nie wystarczy mieć wizję zmian i plan działań. Konieczne jest także ich wdrożenie przez odbiorców zmian.

Zarządzanie zmianami jako forma przekształcenia przedsiębiorstwa. – zarządzanie zmianami to jeden z aspektów przekształcania się przedsiębiorstwa w uczącą się organizację. – budowa systemu coatching i mentoring – uczyć pracowników na bieżąco – Nauka nie jest już dziś wyborem jest koniecznością , najważniejszym zaś priorytetem jest kwestia , jak uczyć się szybciej. – obecnie uczenie staje się jądrem każdej produktywnej czynności – ucząca się organizacja dostarcza informacji i szkoli pracowników w celu poszerzenia wiedzy i umiejętności praktycznych. – ucząca się organizacja to miejsce , w którym ludzie ciągle odkrywają w jaki sposób współtworzą otaczający ich świat.

Zarządzanie zmianą obejmuje: analizę czynników wywołujących potrzebę zmiany, określenie celu zmiany i  kierowanie wdrażaniem zmiany. Przeprowadzanie zmian w organizacjach nie jest zadaniem łatwym. Potrzeba zmiany nie zawsze jest w porę dostrzegana, a wprowadzenie zmiany

Zmiana pobudzanie : - sukcesy odnoszone w przyszłości nie gwarantują już przedsiębiorstwom przetrwanie w przyszłości – przedsiębiorstwa podlegają przewidywalnym etapom rozwoju – aby mówić o zmianach , trzeba założyć intencjonalność tego co nowe , kreatywność trendów oraz empiryczny charakter zmian.

Zmiany w organizacjach zachodzą w czasie całego okresu istnienia. Część zmian ma charakter spontaniczny, inne są podejmowane w sposób przemyślany i mają charakter planowy. Można też wyróżnić zmiany reaktywne, przystosowujące organizację do zmian w otoczeniu i przeciwdziałające pojawiającym się zagrożeniom oraz zmiany pro aktywne , wyprzedzające nacisk zewnętrzny i pozwalające wykorzystać pojawiające się szanse lub inicjowane wewnątrz organizacji i zmierzające do podniesienia jej efektywności. Organizacja musi dostrzegać w porę potrzebę zmian i wprowadzać je. Jeśli to zaniedbuje to grozi jej obniżenie efektywności, a w skrajnym przypadku nawet upadek. Zmiany nie mogą ograniczyć się do spontanicznych i bieżących reakcji na sytuację zewnątrz i wewnątrz organizacji. Muszą być przedmiotem troski jej kierownictwa, dlatego jednym z elementów procesów zarządzania organizacjami jest zarządzanie zmianą.

Zmiany w organizacjach .To zmiany granic org. będącymi istotnymi przeobrażeniami o charakterze makroorganizacyjnym – połączenie przedsiębiorstw ( fuzje ), przezięb. Uzyskuje nową identyfikacje w oczach inwestorów. – pozbycie się firm , co prowadzi do zerwania dotychczasowych więzi. - przyłączenie firm , powierzchniowe zwiększanie rynku , przyłączenie nowych klientów - alianse strategiczne ( porozumienia partnerskie ) , które zmieniają relacje między podmiotami.

Zmiany strukturalne dotyczą głównie metod pracy, relacji międzyludzkich, ról organizacyjnych oraz procesów podejmowania decyzji.

Zmiany technologiczne modyfikują przede wszystkim zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych umiejętności (nowe narzędzia pracy i procesy operacyjne), ale mogą też zmieniać system komunikowania się (przykładem mogą być technologie sieciowe) oraz role organizacyjne i zakres władzy.

Zmiany społeczne dotyczą zazwyczaj ról, zachowań, systemów wartości i psychologicznych aspektów pracy.

Zmiana to nie tylko zmierzanie w jakimś nowym kierunku, ale także ucieczka od czegoś nieprzydatnego, z czym wielokrotnie w przeszłości mogły być związane także pewne przyjemności. Odbiorcy zmian pragną zatem wiedzieć z czego rezygnują, czy nowe będzie lepsze itp. „Ucieka” się zwykle od  dysfunkcjonalnych praktyk, niewłaściwych argumentów, stresów, narastających problemów.



©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna