1. Opis i analiza problemu



Pobieranie 64,07 Kb.
Data20.05.2018
Rozmiar64,07 Kb.

Wstęp


Istnieje kilka różnych procedur, które umożliwiają grupie skuteczne rozwiązywanie problemów. P-MOPS jest najlepszą z nich (naszym zdaniem), ponieważ łatwo go zmodyfikować i skupia uwagę członków grupy na najważniejszych zadaniach. Przy zastosowaniu P-MOPS można mieć pewność, że grupa dokona dogłębnej analizy problemu przed przystąpieniem do jego rozwiązywania, a także wykorzysta krytyczne myślenie podczas rozważania pozytywnych i negatywnych skutków każdego z zaproponowanych rozwiązań.

Pięcioma podstawowymi etapami tej ogólnej procedury rozwiązywania problemów są: (1) opis i analiza problemu, (2) generowanie i omówienie możliwych rozwiązań, (3) ocena wszystkich zaproponowanych rozwiązań, (4) wybór najlepszego rozwiązania, (5) wprowadzenie wybranego rozwiązania w życie.


1. Opis i analiza problemu


Podczas pierwszego etapu rozwiązywania problemu grupa musi skupić się na jego dogłębnym i całkowitym zrozumieniu. Członkowie powinni zastanowić się nad trzema podstawowymi elementami sytuacji problemowej: z czego jesteśmy niezadowoleni, co chcielibyśmy osiągnąć i jakie przeszkody stoją na naszej drodze. Ta faza procesu rozwiązywania problemu może ograniczyć się do podzielenia się przez członków grupy posiadaną przez nich wiedzą.

Łatwiej jednak powiedzieć niż wykonać. Członkom grupy łatwiej przychodzi przedstawianie informacji, które i tak są już wszystkim znane. Zdaje się, że wspólna wiedza jest bardziej wiarygodna i stwarza podstawę porozumienia (Bonito, 2001). Dlatego też członkowie grupy zachowują często rzadkie informacje dla siebie, co jednak zupełnie mija się z celem. Problem zostanie rozwiązany najskuteczniej, jeśli przedstawione zostaną wszystkie informacje (Mayer, Sonoda & Gudykunst, 1997). Członkowie muszą przezwyciężyć naturalny opór przed ujawnianiem pewnych rodzajów informacji i być gotowi udostępnić je całej grupie. W żadnym wypadku nie należy sztucznie przyspieszać fazy opisu i analizy problemu — jest to warunek konieczny do skutecznego rozwiązywania problemów.

Poniżej znajduje się kilka zasad dotyczących procesu myślenia i przeprowadzania dyskusji w pierwszej fazie rozwiązywania problemu:

a. Upewnij się, że właściwie rozumiesz zadanie. Zadania są to zalecenia, łącznie z dotyczącymi ich obowiązkami i ograniczeniami, wydane przez zbiorowego lub pojedynczego założyciela grupy. Musisz upewnić się, że rozumiesz zalecenia zgodnie z intencjami ich autora. Jeśli jest to możliwe, poproś o nie na piśmie. W razie jakichkolwiek wątpliwości należy poprosić osobę wydającą zalecenia w wyjaśnienie. Musisz np. wiedzieć jaką formę ma mieć ostateczny produkt, który grupa ma opracować; czy mają to być rekomendacje, raport badawczy, projekt zawierający szkice perspektywiczne czy jakikolwiek inny konkretny obiekt. Musisz wiedzieć co cię ogranicza, jakie informacje z archiwów firmy mogą zostać ci udostępnione, jakie ograniczenia finansowe i prawne cię obowiązują itd. Musisz wiedzieć na kiedy twoja grupa ma ukończyć zadanie; terminy są na ogół istotnym aspektem. Dlatego też upewnij się, że wszyscy członkowie mają jasność co do postawionego przed nimi zadania, oraz że jest ono tak samo rozumiane przez członków małej grupy, jak i organizację macierzystą.

b. Przedstaw problem jako pojedyncze, jasne pytanie. Pytanie, które sugeruje odpowiedź, zmniejsza obiektywność i skuteczność grupy. „W jaki sposób przekonać administrację, żeby utworzyła nowy parking?” jest pytaniem narzucającym odpowiedź, ponieważ zawiera sugestię, że rozwiązaniem problemu jest stworzenie nowego parkingu. Pytanie problemowe o treści „Jak poprawić sytuację parkingową na naszej uczelni?” jest bardziej stosowne.

c. Skup się na problemie zanim zorganizujesz dyskusję dotyczącą jego rozwiązania. Jedną z przyczyn opracowywania nienajlepszych rozwiązań jest skupienie się na nich, zanim dokładnie zbada się, opisze i przeanalizuje problem. Jeśli członek grupy zbyt wcześnie zaproponuje rozwiązanie, lider lub inny członek grupy powinien zaproponować, aby grupa wstrzymała się z decyzją co robić, zanim nie skończy analizować problemu.

d. Dokonaj dokładnego opisu problemu. Upewnij się, że masz odpowiedzi na wszystkie pytania dotyczące tego co się dzieje, co chcesz osiągnąć i jakie przeszkody stoją na twojej drodze. Podejdź do tej kwestii w sposób, w jaki zrobiłby to dociekliwy reporter lub detektyw. Dobrym sposobem na dokładny opis problemu jest wyobrażenie go sobie jako niezapełnionej mapy, na której zaznaczono jedynie kontury.

e. Stwórz plan i harmonogram zadania na podstawie proceduralnego modelu rozwiązywania problemów, szczególnie wtedy, kiedy masz do czynienia ze złożonym problemem, który będzie wymagać wzmożonego wysiłku i wielu spotkań. Zarówno plan, jak i harmonogram mogą w razie potrzeby zostać zmodyfikowane, jednak najwięcej pożytku przyniesie grupie opracowanie planu, zanim zbytnio zagłębi się w szczegółową analizę problemu.

f. Dokonuj grupowego podsumowania problemu. Pozwoli ci to mieć pewność, że wszyscy członkowie grupy rozumieją go w ten sam sposób. W przypadku poważnego problemu podsumowanie takie może być sporządzane przez jednego z członków grupy w formie pisemnej i modyfikowane przez pozostałych do chwili aż wszyscy będą zadowoleni.

2. Generowanie i omówienie możliwych rozwiązań


Jakość rozwiązania problemu nigdy nie będzie lepsza od jakości propozycji, które grupa przedstawi w procesie rozwiązywania go. Badania nad rozwiązywaniem problemów dowiodły, że pomysły przedstawione w późniejszej fazie procesu są na ogół bardziej innowacyjne i mają lepszą jakość niż wymienione na samym początku (Parnes, 1961). Dlatego też kluczowe pytanie tego etapu nie powinno brzmieć „Co powinniśmy zrobić, żeby rozwiązać problem?”, ale „Co możemy zrobić, żeby rozwiązać problem?”. Ta subtelna różnica w zastosowanym słownictwie jest istotna.

Podczas drugiego etapu procedury grupa powinna skupić się na twórczym opracowywaniu możliwych rozwiązań i zrobieniu ich listy, nie zaś na krytycznej ocenie ich wartości czy też podjęciu decyzji co robić dalej. Kluczowe dla tego etapu jest twórcze myślenie. Możliwe, że lider będzie musiał przypominać grupie, żeby zbyt wcześnie nie rozpoczynała oceniania ewentualnych wad i zalet proponowanych rozwiązań.



Podczas drugiego etapu procedury nie można dopuścić do pojawienia się żadnych głosów krytyki na temat proponowanych rozwiązań, chociaż można je naświetlać i wyjaśniać. Mogą pojawić się pytania „Co masz na myśli?” lub „Czy mógłbyś wyjaśnić jak miałoby to działać?”. Opisowe wyjaśnienia ułatwią wszystkim zrozumienie danego pomysłu, a być może staną się źródłem nowych.

3. Ocena wszystkich zaproponowanych rozwiązań


Podczas trzeciego etapu rozwiązywania problemu należy dokonać oceny wszystkich zaproponowanych rozwiązań. W tej fazie szczególnie istotne jest myślenie krytyczne. Możliwe rozwiązania należy porównać z kryteriami ustalonymi wcześniej przez grupę. Członkowie muszą mieć pewność, że rozwiązania te są zgodne z faktami przedstawionymi podczas dyskusji, celami grupy oraz ograniczeniami wyznaczonymi przez obszar wolności grupy. Ważne jest zwłaszcza przeanalizowanie wszelkich ewentualnych negatywnych konsekwencji każdego z rozwiązań oraz nowych problemów, których każde z tych rozwiązań może przysporzyć członkom grupy oraz innym osobom.

Kryteria oceny rozwiązania są to twierdzenia, które wyznaczają standardy i ograniczenia służące do porównywania i oceny. Podczas dyskusji dotyczącej wad i zalet zaproponowanych rozwiązań mogą wystąpić poważne nieporozumienia. Posiadanie uzgodnionych kryteriów sprawia, że pojawiające się spory są maksymalnie konstruktywne, a postawy obronne ograniczone są do minimum. Ustalenie kryteriów jest bardzo istotne — grupy, które poświęcają część swojego czasu na przedyskutowanie i ustalenie kryteriów, są bardziej skuteczne niż te, które tego nie robią (Graham, Papa & McPherson; 1997). Niektóre kryteria muszą być spełnione bezwzględnie.

Jeśli z wykorzystaniem burzy mózgów lub jakiejkolwiek innej techniki wygenerowano długą listę możliwych rozwiązań, grupa musi zredukować ich liczbę, zanim przystąpi do oceniania ich walorów. Można to osiągnąć poprzez:



  1. Połączenie ze sobą pomysłów, które są do siebie podobne lub się pokrywają: pomysł „zorganizowanie przyjęcia dla przyjaciół” i „zorganizowanie przyjęcia dla znajomych” można połączyć w „zorganizowanie spotkania towarzyskiego”.

  2. Poproszenie każdego z członków grupy (w tym lidera) o zagłosowanie na trzy najlepsze, ich zdaniem, pomysły. Po podliczeniu głosów można usunąć z listy te najmniej popularne propozycje i ich już nie dyskutować.

  3. Przyznanie każdemu z członków grupy pewnej liczby głosów (np. 10) i poproszenie o rozdysponowanie ich według swojego uznania. Można postawić wszystkie głosy na jedno rozwiązanie, można przyznać każdemu po jednym głosie.Te rozwiązania, które otrzymały najmniejszą liczbę głosów nie będą rozpatrywane.

Podczas dyskusji nad poszczególnymi rozwiązaniami mającej na celu ocenę sekretarz grupy może pomóc, jeśli na tablicy stworzy tabelę zawierającą omawiane problemy, w której będą wypisywane ich wady i zalety (albo plusy i minusy). Wykorzystanie takiej tabeli, widocznej dla wszystkich, pozwoli członkom grupy zapamiętać najważniejsze argumenty i myśleć krytycznie o zaproponowanych rozwiązaniach. Taką operację można również przeprowadzić elektronicznie, za pomocą specjalnego oprogramowania albo zwykłych wiadomości email, pod warunkiem że ktoś zbierze i uporządkuje wszystkie komentarze.

4. Wybór najlepszego rozwiązania


Tak jak można wyróżnić przewidywalne etapy ogólnego procesu rozwoju grupy, podobnie można zaobserwować wyraźne fazy grupowego procesu podejmowania decyzji, które zostały zbadane i opisane przez wielu powszechnie szanowanych badaczy (Bales, 1950). Fisher zaobserwował, że wiele grup na początku przechodzi fazę orientacyjną, po której następuje faza konfliktu (grupa dyskutuje o różnych możliwościach). W końcu następuje faza wyłaniania się decyzji i wzmocnienia (Fisher & Ellis, 1994). Wyłanianie się decyzji może rozpocząć się już w trzecim etapie, kiedy członkowie grupy zwykle stopniowo zaczynają zgadzać się ze sobą i skupiać na jednym rozwiązaniu. Często prowadzący dyskusję może przyspieszyć taki proces mówiąc „Zdaje mi się, że zdecydowaliśmy się na rozwiązanie. Mam rację?”. Jeśli członkowie grupy przytakną lub skiną głowami, potwierdzenie można jeszcze uzyskać w drodze głosowania przez podniesienie ręki lub zadanie pytania „Czy wszyscy się zgadzają?” lub „Czy ktoś się nie zgadza?”.

Faza wzmocnienia odnosi się do momentu, w którym członkowie grupy gratulują sobie rozwiązania problemu i klepią się po plecach po „wykonaniu dobrej roboty”. Mogą pojawić się komentarze o treści „Trochę czasu nam to zajęło, ale naprawdę wymyśliliśmy wykonalne rozwiązanie”, „Sądzę, że świetnie poradziliśmy sobie z tym problemem” lub „Dobra robota, ludzie!”. Ta faza służy wyrażeniu i wzmocnieniu pozytywnych uczuć, które członkowie grupy żywią wobec siebie.

Jest wiele sposobów, na które grupa może podjąć decyzję, aczkolwiek niektóre z nich mogą przynieść gorsze rezultaty niż inne. W niektórych grupach lider cieszy się wielką władzą i podejmuje większość decyzji dotyczących grupy. Jakaś osoba może być postrzegana jako mająca największą wiedzę o zagadnieniu, które omawia grupa. W takim przypadku grupa może poprosić ją o podjęcie decyzji. W celu uniknięcia konfliktu grupa może wykorzystać metodę losową — rzut monetą lub kostką, ciągnięcie słomek. Podjęcie decyzji przez lidera lub inną wytypowaną osobę bez konsultacji z grupą jest odpowiednia do drobnych decyzji.

Metodę z konsultacjami należy stosować w sytuacjach, w których:


  • lider nie ma wszystkich potrzebnych informacji,

  • kiedy wiadomo że członkowie grupy zgodzą się na zaproponowane przez niego rozwiązanie,

  • kiedy członkowie grupy nie mogą dojść do porozumienia, a jakąś decyzję trzeba podjąć.

Istnieje jeszcze metoda konsensusu. Konsensus jest to decyzja, która zdaniem wszystkich członków grupy jest najlepsza i akceptowalna. Ta metoda sprawdza się w przypadku podejmowania większości decyzji np. dotyczących zaleceń jak rozwiązać jakiś złożony problem, kiedy potrzebna jest aprobata całej grupy i gdy czas na to pozwala.

Metoda głosowania, w którym w imieniu grupy decyduje większość, przedstawia zaledwie proporcje liczbowe, a nie faktyczną wartość pomysłów. Większość może się mylić, a za najlepszym rozwiązaniem może obstawać tylko jeden członek grupy. Ponadto głosowanie może podzielić grupę, a część z jej członków może w ogóle nie chcieć oddać głosu lub głosowanie sabotować.

W podjęciu decyzji pomaga także technika ryzyka (RISK technique). Została ona opracowana, aby umożliwić organizacjom ocenę czy zaproponowane zmiany lub nowa strategia mogą negatywnie wpływać na osoby, których dotyczą. Kolejne kroki tej techniki są następujące:


  • szczegółowe przedstawienie proponowanego rozwiązania; członkowie starają się rozpoznać potencjalne zagrożenia i problemy z nim związane,

  • członkowie kolejno wymieniają zagrożenia, które są zapisywane na tablicy (bez oceniania),

  • sporządza się listę zbiorczą zawierającą wszystkie zagrożenia i rozdaje członkom grupy,

  • drugie spotkanie w celu omówienia listy zagrożeń; nie odrzuca się problemów uznanych za poważne,

  • problemy, które nie zostały odrzucone, wkomponowywane są w harmonogram i traktowane jako część spisu problemów.

Po wybraniu odpowiedniego rozwiązania i sprawdzeniu grupa może stwierdzić za pomocą techniki ryzyka, że jest ono akceptowane przez wszystkie zainteresowane strony. Jednak w tym momencie proces rozwiązywania problemów się nie kończy — rozwiązanie trzeba wcielić w życie.

5. Realizacja wybranego rozwiązania


Końcowym krokiem w grupowym rozwiązywanie problemów jest wprowadzanie w życie rozwiązania. Wielokrotnie grupy przerywają dyskusje, kiedy tylko zdecydują się na jedno rozwiązanie, nie poświęcając czasu na zaplanowanie realizacji swoich decyzji. Mogą one uważać, że zakończyły omawianie kwestii, ale w rzeczywistości tak nie jest. Dobrzy liderzy dopilnowują, aby grupa szczegółowo opracowała realizację działania czyli:

  • Kto będzie wykonywał, jaki zakres, kiedy i w jaki sposób, aby decyzja została zrealizowana?

  • W jaki sposób sporządzimy i zaprezentujemy nasz raport?

  • W jaki sposób sformułujemy nasze wnioski na spotkanie członkowskie oraz kto zabierze głos, aby poprzeć te wnioski?

  • Co powinniśmy zrobić w celu monitorowania jak dobrze nasze rozwiązania się sprawdzają?

Niektóre plany realizacji rozwiązania są proste, ale inne charakteryzują się złożonością i szczegółowością, zwłaszcza kiedy rozwiązanie angażuje znaczne grono osób i wiąże się z wieloma przydziałami zadań. Metoda PERT jest procedurą skonstruowaną, aby pomóc członkom grupy śledzić realizację rozwiązania złożonego, jednakże jest ona również użyteczna przy wprowadzaniu w życie rozwiązań prostych.

Skrót PERT (Program Evaluation and Review Technique) można przetłumaczyć jako „Metoda Oceny i Analizy Działania Programu” i jest to zestaw konkretnych propozycji zaplanowania realizacji zadania, aby pomóc grupie obserwować na bieżąco kto, co i kiedy wykonuje. Metoda PERT pomaga w wykonaniu planu poprzez poproszenie osób odpowiedzialnych za jego realizację o przygotowanie schematu obrazującego terminy zakończenia wykonania różnych zadań oraz imiona osób czy grup za nie odpowiedzialnych.



Głównymi elementami metody PERT są:

  1. Określenie końcowego etapu realizacji planu poprzez opisane sytuacji kiedy rozwiązanie osiągnie pożądany efekt.

  2. Wypisanie wszystkich zdarzeń, które muszą wystąpić, aby ostateczne cele zostały zrealizowane.

  3. Uporządkowanie etapów w chronologicznej kolejności.

  4. Utworzenie diagramu sieciowego (grafu) procedury oraz wszystkich jej etapów.

  5. Utworzenie listy wszystkich działań, materiałów i osób koniecznych przy realizacji każdego etapu.

  6. Oszacowanie czasu koniecznego do wykonania każdego etapu, następnie zsumowanie wszystkich czasów, aby obliczyć całkowity czas potrzebny do realizacji planu.

  7. Porównanie oszacowanego całkowitego czasu z terminami wyznaczonymi lub oczekiwaniami i naniesienie poprawek, jeśli są konieczne, poprzez wyznaczenie przybliżonej większej ilości czasu lub liczby osób niezbędnych do zakończenia każdego etapu.

  8. Wyznaczenie członków grupy odpowiedzialnych za każdy etap (Siebold, 1988).

Mimo że grupy rzadko trzymają się ściśle modelu P-MOPS, to jeśli spróbujesz postępować według kolejności opisanych etapów, będziesz mieć gwarancję, że żadne ważne pytanie, kwestia czy etap nie zostaną przez ciebie przeoczone. Elastyczność procedury pozwoli ci na przystosowanie jej do specyfiki każdego problemu.

Literatura:


  • Bonito J.A. (2001) An Information-Processing Approach to Participation in Small Groups. Communication Research 28, s. 275-303; Cruz M.G., Boster F.J., Rodriguez J.L. (1997) The Impact of Group Size and Proportion of Shared Information on the Exchange and Integration of Information in Groups. Communication Research 27, s. 291-313

  • Mayer M.E., Sonoda K.T., Gudykunst W.B. (1997). The Effect of Time Pressures and Type of Information on Decision Quality. Southern Communication Journal 62, s. 280-292

  • Parnes S.J. (1961). Effects of Extended Effort in Creative Problem Solving. Journal of Educational Psychology 52, s. 117-122

  • Graham E.E., Papa M.J., McPherson M.B. (1997). An Applied Test of the Functional Communication Perspective of Small Group Decision Making, Southern Communication Journal 62

  • Bales R.F. (1950). Interaction Process Analysis. Reading, MA: Addison-Wesley; Fisher A., Ellis D. (1994). Small Group Decision Making Communication and the Group Process. New York: McGraw-Hill; Poole M.S. (1983). Decision Development in Small Groups II: A Study of Multiple Sequences in Decision Making. Communication Monographs 50

  • Fisher A., Ellis D. (1994) Small Group Decision Making Communication and the Group Process. New York: McGraw-Hill, s. 144-157

  • Siebold D.R. (1988). Making Meetings More Successful: Plans, Formats and Procedures for Group Problem Solving in Small Group Communication: A Reader. Cathcart R.S., Samovar L.A. (red.), Dubuque, IA: Wm. C.Brown, s.219-220

Artykuł opracowano na podstawie książki „Komunikacja w grupach”. Przygotowano i opublikowano za zgodą wydawcy.





Prof. Kathrine L. Adams jest szefem Wydziału Komunikacji w California State University. Jej zainteresowania naukowe koncentrują się wokół zagadnień związanych z teorią komunikacji i relacjami interpersonalnymi. Jest autorką kilku podręczników dotyczących kontaktów interpersonalnych i komunikacji w małych grupach. Współpracuje z czasopismami Western Journal of Communication oraz Women's Studies in Communication.

Prof. Gloria J. Galanes pracuje w Southwest Missouri State University. Specjalizuje się w komunikacji masowej.



©operacji.org 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna