 wstęp w ostatnich latach pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi



Pobieranie 0,7 Mb.
Strona6/10
Data04.02.2018
Rozmiar0,7 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

3. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji


  • Ocena pracownicza

Podstawą dobrze prowadzonej polityki personalnej jest dokładana znajomość stanu zasobów ludzkich, czyli umiejętności i możliwości własnych pracowników. Znajomość tego potencjału pozwala na właściwe "zagospodarowanie" personelu, zgodne z możliwościami pracowników i stosowne do potrzeb firmy. Efekt ten można osiągnąć wprowadzając system ocen okresowych

Wprowadzenie systemu ocen jako integralnego elementu polityki personalnej firmy umożliwia osiągnięcie dwóch zasadniczych korzyści:



  • zgromadzenie informacji koniecznych do podejmowania decyzji personalnych (co jest ważne z punktu widzenia organizacji),

  • dostarczenie pracownikom informacji zwrotnych o tym, jak oceniana jest ich praca i możliwości rozwoju zawodowego (co jest istotne z punktu widzenia pracownika).

Wiedza o potencjale personelu może być wykorzystana do planowania i przeprowadzania zmian w podziale kompetencji, bądź odpowiedzialności oraz przesunięć kadrowych wewnątrz firmy. Innymi słowy - dobrze prowadzone oceny okresowe dostarczają przełożonym odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:

  1. czy pracownik zajmuje stanowisko optymalne z punktu widzenia jego możliwości oraz potrzeb firmy,

  2. jakie są potrzeby szkoleniowe pracownika - czy posiada potencjał, który z punktu widzenia firmy warto rozwinąć, jakie są jego słabe strony, o czym należy pamiętać przy okazji zlecania mu zadań.

System ocen okresowych jest więc dobrym punktem wyjścia do wytyczania ścieżek kariery i awansów, opracowania systemu premii oraz do racjonalnego planowania szkoleń. Okresowa, systematyczna ocena pracy jest także użyteczna dla samych pracowników. W firmach nie posiadających systemu ocen pracownicy są zwykle pozbawieni informacji o tym, jak kierownictwo postrzega ich pracę. W codziennej działalności firmy brakuje bowiem czasu i zwyczaju prowadzenia z podwładnymi rozmów na temat ich aktywności zawodowej. Informacja zwrotna na temat własnej pracy motywuje do rozwoju, zdobywania nowych umiejętności i podnoszenia kwalifikacji.

Ocena pracowników może dotyczyć dwóch obszarów: efektywności pracy, wykorzystania środków oraz poznania ich motywacji i potrzeb. Elementem oceny pracownika powinna być nie tylko ocena skuteczności jego działania, ale także sposób traktowania pracy, kompetencje, identyfikacja z firmą, chęć podwyższania kwalifikacji zawodowych, posiadana wiedza o firmie, ocena przełożonych i podwładnych, ocena pracy różnych działów. Ocena efektywności pracowników może być przeprowadzana na podstawie stałych schematów postępowania (ocena formalna) lub może być nie sformalizowana.

Ocena systematyczna ma cztery główne cele:


  1. informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich bieżąca praca,

  2. wyróżnia tych, którzy zasługują na podwyżki płac,

  3. kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia,

  4. pomaga w wyszukiwaniu kandydatów do awansu.

Na ogół ocena formalna przeprowadzana jest dwa razy do roku. Wyniki oceny przedsiębiorstwa i pracowników powinny być omawiane osobiście z zainteresowanymi. Muszą oni wiedzieć, co i jak jest oceniane, a także w jakim stopniu ocena wpłynie na pozycję zainteresowanego w firmie, na jego prestiż i finanse.

Dokonywanie systematycznych ocen pracowników mówi wiele o kulturze przedsiębiorstwa. Jeśli w ocenie uda się uniknąć wyraźnych tendencji stronniczych, agresji czy po prostu niesprawiedliwości, to ocena spełniła swoją rolę.

Dokonując oceny pracowników należy pamiętać o kilku prostych zasadach stosowanych przy innych okazjach:



  • krytyka ma mieć uzasadnienie i dawać rozwiązanie na przyszłość,

  • krytyka ma dotyczyć faktów, a nie emocji,

  • krytyka ma dotyczyć zachowań, a nie osób,

  • w ocenie powinno się stosować przewagę nagród nad karami

  • ocena powinna dawać odpowiedź na pytanie, co robić, aby więcej motywować, aktywizować i integrować wszystkich pracowników.

Brak poszanowania dla tych zasad w ocenie innych może zniweczyć wysiłki w organizowaniu pracowników wokół bieżących i dalszych zadań firmy. Nieumiejętne przeprowadzenie ocen może spowodować wzrost agresji i niechęć ludzi do siebie, a co za tym idzie - przyczynić się do wzrostu nastrojów nie sprzyjających pracy. Wyniki wielu badań psychologicznych wskazują wyraźnie, że wysoka efektywność pracy zależna jest nie tylko od umiejętności i wiedzy człowieka, ale przede wszystkim od cech jego osobowości, poziomu motywacji, umiejętności koncentracji, umiejętności myślenia i działania w warunkach stresu.
Oceniając wyniki, sposób wykonywania zadań, zachowanie się w sytuacji pracy możemy także skutecznie motywować członków organizacji do większej wydajności i lepszej jakościowo pracy.

Idea oceny polega najogólniej na przypisywaniu pracownikom, pewnych dodatnich lub ujemnych wartości na podstawie analizy wyników ich pracy, ponoszonych przez nich kosztów i nakładów, wnoszonej i wykorzystywanej w procesie pracy wiedzy i umiejętności, cech osobowościowych, przebiegu wykonywanych czynności, realizowanych zadań czy charakteru zajmowanego stanowiska. Brak oceny wyników pracy, jak i niewłaściwa, subiektywna ocena, mogą doprowadzić do deprecjacji dobrej roboty, a w efekcie negatywnie rzutować na całokształt społeczno-ekonomicznego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Potrzeba oceny jest jedną z podstawowych i naturalnych potrzeb ludzkich. Sprawiedliwej i rzetelnej oceny oczekuje każdy dobry pracownik. Tak rozumianej oceny i oceniania mogą obawiać się jedynie ci, którzy w przedsiębiorstwie robią niewiele lub ci, którzy pracują źle.

W praktyce okazuje się jednak często, że:



  • oceniający i oceniani nie wiedzą dokładnie, po co przeprowadza się ocenę;

  • z oceny (tak pozytywnej, jak i negatywnej) nic nie wynika dla późniejszych losów pracownika;

  • oceniany nie wie, co w jego zachowaniu będzie przedmiotem oceny;

  • pracownik nie rozumie, dlaczego właśnie te, a nie inne, jego zachowania zostały w ocenie uwzględnione, inne zaś pominięte;

  • pracownicy wykonujący podobne czynności są oceniani w różny sposób;

  • ocen dokonują ludzie nie znających dobrze pracowników lub specyfiki miejsca pracy;

  • pracownik nie ma możliwości odwołania się od (jego zdaniem krzywdzącej) oceny;

  • o wyniku oceny pracownik dowiaduje się „trybem administracyjnym”, kierownik nic nie wyjaśnia, na nic nie zwraca uwagi, nie ma wobec niego żadnych zleceń.

Jeśli lista głównych błędów pojawiających się przy ocenianiu pracownika jest tak długa, to może lepiej zrezygnować z oceniania? Ale jak wówczas w sposób przemyślany prowadzić politykę kadrową, awansować pracowników, jak wyjaśniać im, czego od nich oczekujemy i co powinni w swej pracy zmienić, wreszcie jak zaspokoić ludzką potrzebę bycia sprawiedliwie ocenianym? Okazuje się więc, że oceniać musimy, ale tak, by oceny były czynnikiem motywującym pracownika do dobrej pracy.

Dlatego też należy dążyć do tego, aby całokształt problematyki oceniania załogi (cele, kryteria, narzędzia i procedury) stanowił jeden spójny system – System Oceny Pracowników.

Do podstawowych elementów Systemu Oceny Pracowników należą:


  1. cele systemu,

  2. przedmiot oceny,

  3. uczestnicy systemu,

  4. zasady i techniki oceny,

  5. zasady wykorzystania ocen,

  6. sposób tworzenia, wdrożenia i doskonalenia systemu,

  7. jego powiązania z innymi systemami wchodzącymi w zakres pracy z kadrą i załogą w firmie.

Tworząc nowe, czy weryfikując istniejące już w przedsiębiorstwie systemy oceny należy pamiętać, że ocena jest skutecznym instrumentem w procesie zarządzania jedynie wówczas, gdy system jest dostosowany do szeroko rozumianych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań w jakich działa dana organizacja.

Należy tu także zaznaczyć, że system ocen pracowników dopiero wówczas może spełniać stawiane przed nim zadania, jeżeli oprócz swej rzetelności i adekwatności jest konsekwentnie stosowany przez okres co najmniej kilku lat i gdy za ocenami przypisywanymi w tym systemie członkom danej organizacji idą decyzje personalne i gratyfikacyjne (zarówno nagrody, jak i – jeśli to konieczne – kary).

W wielu przedsiębiorstwach stosowane są systemy ocen pracowniczych, w innych systemy takie są przygotowywane. Nie oznacza to, że kierownicy mogą czekać z założonymi rękami, że są wówczas zwolnieni z obowiązku oceniania swych podwładnych. Już dziś sam, a przy pierwszej nadarzającej się okazji wraz z pracownikami, kierownik powinien odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań dotyczących oceniania:

1. Jakiemu celowi ma służyć ocenianie? Najczęściej mogą to być takie cele, jak: ustalenie kadry rezerwowej, określenie polityki płacowej, nagradzanie i wyróżnianie, kierowanie pracowników do innej, bardziej odpowiedzialnej pracy, wyjazdy zagraniczne, kwalifikowanie na kursy, szkolenia.

2. Co będzie przedmiotem oceniania? Oczywiście pracownik, ale ustalenia wymaga, co będzie uwzględniane w ocenie. Często ocenia się wiedzę pracownika, jego umiejętności, doświadczenia, postawę wobec zakładu pracy i kolektywu, zachowanie w sytuacjach trudnych, odpowiedzialność, sumienność, zdyscyplinowanie, jakość wykonywanej pracy, dokładność, szybkość działania, umiejętność podejmowania decyzji.

3. Kto będzie oceniał? Oceniać powinien zawsze bezpośredni zwierzchnik, ale może robić to sam lub razem z wybranymi przedstawicielami kolektywu czy samym zainteresowanym. Ocena dokonywana z udziałem zespołu, często jest bardziej trafna, pełna, mniej subiektywna.

4. Jak często będą dokonywane oceny? Ogólnie rzecz biorąc pożądane jest, by oceny następowały po wykonaniu określonych konkretnych zadań.

5. Jakie techniki oceniania wybrać? W zależności od celu i przedmiotu oceny, można wybierać między kilkoma powszechnie stosowanymi technikami. Po pierwsze, można ocenić używając skali liczbowych, np. skali szkolnej od „bardzo dobrze” do „niedostatecznie” lub skali 1-10 itp. Rozpiętość skali musi być taka, by można było zróżnicować pracowników – od tych, którzy są bardzo dobrzy, do tych, którzy nie spełniają oczekiwanych wymagań. Po drugie, oceniać można przy pomocy krótkich niesformalizowanych opisów. Inne techniki, które są używane do oceniania (np. stosowanie przeliczników do poszczególnych ocen i podawanie oceny globalnej) powinny być konstruowane przez specjalistów.

Ocena musi być wcześniej zapowiedziana i jawna, zaś pracownikowi należy dać możliwość odwołania się od niej, jeżeli uważa, że został skrzywdzony. Istotny jest także sposób poinformowania pracownika o wyniku oceny. Najlepiej zrobić to podczas indywidualnej rozmowy, pokazującej pracownikowi, jakie miejsce zajął wśród swych kolegów, co zostało ocenione pozytywnie, co negatywnie, co należy przedsięwziąć, by w przyszłości wynik oceny był lepszy.

Na zakończenie rozważań o skuteczności motywowania (karania, nagradzania, oceniania) może jeszcze jedna, ogólna refleksja, kto wie, czy nie najważniejsza. Otóż podstawowym, niezbędnym warunkiem skuteczności omówionych tu sposobów oddziaływania jest pozytywna więź łącząca podwładnego i zwierzchnika, wspólnota celów, norm i wartości, jaką w organizacji chcą oni osiągnąć.




  • Awans

Jeśli awans ma spełniać w przedsiębiorstwie skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy. Awans, pojmowany jako przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej, pozytywnie oceniane przez awansowanego, stanowi ważny instrument motywowania. Zaspokaja on bowiem potrzebę uznania i korzystnej samooceny (co zwiększa wiarę we własne siły, przekonuje o własnej wartości, wzmacnia poczucie godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników), a także umożliwia dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia (wyższa grupa zaszeregowania, wyższe stanowisko służbowe, wyższa płaca, wyższy status zawodowy i społeczny). Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry kierowniczej i funkcjonowania firmy. Kryteria awansu wpływają w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w środowisku pracy, na postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec otaczającej ich rzeczywistości.

Awans, jeśli jest prawidłowy (jego podstawą są przede wszystkim osiągane przez pracownika rezultaty: jakość pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień), wpływa korzystnie na zachowanie pracownika i jego otoczenie. Zwiększa jego zapał i chęć do działania, daje mu szansę wykonywania pracy lepszej i lepiej opłacanej, skłania do doskonalenia swych umiejętności i stawiania sobie i innym wyższych wymagań. Jeśli awans otrzymują ludzie zdolni i prawi, to również wzmacnia on motywację innych, w tym także podwładnych awansowanego.

Z kolei awans niesprawiedliwy niszczy tzw. morale pracowników, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i zaangażowania się w sprawy firmy, blokuje dążenia zawodowe, wygasza inicjatywę, osłabia więzi grupowe, rodzi poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie i frustrację.

Kwestia awansu powinna więc stanowić w każdej organizacji ważną i trwałą pozycję polityki kadrowej oraz rozwoju zasobów ludzkich. W naszych przedsiębiorstwach awansowanie nie jest mocną stroną polityki kadrowej, brakuje dokładnie sformułowanych zasad awansowania, a jeśli są, to i tak nie są przestrzegane w praktyce.

Zasady awansowania można sformułować następująco:


  • należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,

  • kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości,

  • trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,

  • wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,

  • kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać.

Stosowanie tych zasad wymaga właściwego doboru kadr i w miarę regularnej oceny pracy wszystkich pracowników.


Podstawowym warunkiem dobrego współdziałania jest skuteczna komunikacja, oparta na rzetelnym przepływie informacji na zasadzie sprzężenia zwrotnego oraz na wzajemnym zaufaniu nadawcy i odbiorcy. Według J. Penca „dobra komunikacja” jest podstawą kształtowania zdrowych relacji międzyludzkich i właściwej atmosfery pracy, a także koniecznym warunkiem skutecznej motywacji do pracy.

Każdy menedżer, który chce stworzyć efektywny zespół i skutecznie nim kierować, musi być świadomy tego, że:



  • pracowników należy traktować z powagą i godnością;

  • pracownicy potrafią się identyfikować z firmą i jej zadaniami tylko wtedy, gdy kierownictwo potrafi nawiązać z nimi odpowiedni kontakt.

Dobra komunikacja oznacza między innymi, iż w firmie ceni się pracowników nie tylko za pełnione przez nich funkcje, ale także za ich osobowość, samodzielność, kreatywność i inicjatywę. Jakość komunikacji wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, na ich zaangażowanie, aktywność, wydajność oraz efektywność.

Jednym z przykładów zastosowania skutecznej komunikacji w nowoczesnym, dynamicznym zarządzaniu personelem jest koncepcja MBWA (Management by Walking Around). Jest to technika motywowania przez komunikację. Według J. Penca celem techniki jest przede wszystkim:



  • stworzenie warunków zachęcających pracowników do wyrażania myśli, zgłaszania pomysłów, propozycji, itp.

  • uważne wysłuchiwanie podwładnych;

  • natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.


Strategie w procesie komunikowania się.

Bez dobrej i skutecznej komunikacji, między ludźmi nie ma prawdziwej pracy zespołowej. Dlatego istotne są sposoby i środki porozumiewania, jakie wykorzystuje się w firmie. Poniżej przedstawione są podstawowe zasady poprawnej komunikacji menedżera.

W komunikowaniu należy:


  • Używać opisów, a nie osądów i opierać się na obiektywnych faktach­.

  • Nie osądzać, nie zadawać niejasnych pytań, lecz prosić o rzeczywiste dane.

  • Kierować się jasnymi motywami.

  • Koncentrować się na problemie, zachęcać innych do zdefiniowania i poszukiwania rozwiązań, nie narzucać własnego wyboru i nie starać się zmienić rozmówcy.

  • Koncentrować uwagę na rozmówcy i nie być obojętnym.

  • Prezentować szacunek wobec mówiącego, podtrzymywać z nim ciągły kontakt, nie dominować w rozmowie.

  • Zapewniać rozmówcę, że utożsamia się z jego problemami.

  • Nie sprawiać wrażenia, że zna się wszystkie odpowiedzi i że nie potrzebuje nikogo do pomocy.





1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna