 wstęp w ostatnich latach pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi



Pobieranie 0,7 Mb.
Strona5/10
Data04.02.2018
Rozmiar0,7 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Rozdział IV

POBUDZENIE MOTYWACJI

1. Płaca jako instrument oddziaływania motywacyjnego


Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia, co wynika ze spełnianych przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja dochodowa, wynikająca stąd, że wynagrodzenie stanowi istotny składnik dochodów osiąganych przez pracowników. Determinuje ono więc możliwość nabywania pożądanych dóbr służących do zaspakajania różnorodnych potrzeb. Wynagrodzenie pełni również funkcję kosztową stanowiąc dla organizacji zatrudniającej pracowników element kosztów działalności, wpływając tym samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie jest również rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywana pracę, pełniące tym samym funkcję bodźcową, tj. motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację.

Dla realizacji wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w każdej firmie (organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania. System wynagradzania określa:



  • składniki wynagrodzenia,

  • zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników,

  • formy płac,

  • taryfikatory i tabele płac.

Rozwiązania płacowe kształtowane na podstawie systemu wynagradzania firmy winny gwarantować możliwość prowadzenia w organizacji polityki płacowej ukierunkowanej na realizację jej celów i strategii. Motywowanie poprzez płacę jest procesem złożonym i nie przebiega według prostej reguły: wyższe płace - silniejsza motywacja. W praktyce bowiem skala motywacji stwarzanej przez płace może być bardzo różna: wysoka albo niska. Uwarunkowane to jest przez różnorodne czynniki, zarówno zależne od przedsiębiorstwa (endogeniczne), jak i leżące poza sferą jego oddziaływań (egzogeniczne). Czynniki te działają w różnych kierunkach: jedne wzmacniają działanie motywacyjne płacy, inne zaś je hamują. W konsekwencji siła motywacyjna wynagrodzeń (zdolność do zaspokajania odczuwalnych przez pracowników potrzeb i aspiracji) jest jakby wektorem (głównym) układu sił, przy czym o jej kierunku i wartości decyduje zazwyczaj kila czynników uważanych przez pracownika za najważniejsze.

Złożoność owych czynników i ich wzajemnego oddziaływania wynika ze złożoności funkcji, które płaca pełni w świadomości społecznej ludzi oraz gospodarce. Ma ona różne wymiary: gospodarczą, społeczną, prawną, psychologiczną, moralną, a nawet polityczną. W ekonomii zazwyczaj przypisuje się jej następujące funkcje: dochodową, bodźcową (motywacyjną), społeczną i kosztową, zaś w socjologii - funkcję motywacyjną i konsumpcyjną. Płaca stanowi więc źródło dochodu pracowniczego, środek stymulacji działania, element kosztów przedsiębiorstwa, element stosunku pracy (ważny komponent umowy o pracę i rozliczeń między pracownikiem a pracodawcą), wyznacznik pozycji społeczne (ulokowania człowieka w społecznym podziale pracy), zróżnicowania społecznego (przynależności do grupy), wyznacznik poziomu życia (konsumpcji materialnej), bezpieczeństwa socjalnego, wyznacznik poczucia własnej wartości, uznania dla posiadanych zalet, umiejętności, talentu. Te różne funkcje jakie spełnia płaca w życiu ludzi, wskazują, że jest ona złożonym zjawiskiem socjoekonomicznym i że ograniczenie się do rozważań nad jej wartością wyłącznie ekonomiczną oraz znaczenie tej wartości w pobudzaniu motywacji jest mało użyteczne poznawczo i aplikacyjnie.



W teorii zgłaszane są różne sposoby aktywizowania motywacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zachowanie się ludzi w sytuacji pracy. Aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:

  • zasadę "proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), która mówi, iż nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gratyfikacyjnej) pobudza motywację; przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przyrostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna);

  • zasadę "wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ja przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie doznanego zawodu);

  • zasadę "ograniczonej dostępności", w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację);

  • zasadę "psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną)

  • zasadę "prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy) a otrzymanym wynagrodzeniem (system płac skomplikowany, niezrozumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie "bezużyteczny").

Jednakże skuteczność motywowania płacami nie zależy wyłącznie od ich modelu w przedsiębiorstwie, właściwego doboru form i metod wzrostu płac, prawidłowego określania miar efektu pracy oraz wiązania tego wzrostu (wysokości i struktury) z wydajności i jakością pracy ani też nawet do sprzężenia ich z innymi korzyściami materialnymi czy społecznymi związanymi z pracą (np. awans, zatrudnienie członka rodziny, korzyści socjalne). Przedsiębiorstwo może bowiem opracować i stosować konsekwentnie konstruktywne z punktu widzenia ekonomiki i socjologii płac systemy wynagradzania i nie uzyskiwać znaczącego postępu w motywacji. Jego starania o podniesienie efektywności płac mogą zostać zniwelowane, bądź wręcz zniweczone przez czynniki zewnętrzne, które powodują deprecjację ekonomicznej płacy i pozbawiają ją zdolności do motywowania. Czynniki te w konsekwencji prowadzą do zepsucia narzędzia (środka motywowania), a operowanie niesprawnym narzędziem, choćby przebiegało zgodnie ze sprawdzoną metodyką, nie zapewnia sukcesu. Ten - jak wiadomo - możliwy jest wówczas, gdy zarówno instrumenty (środki), jak i metody działania są jakościowo dobre i sprawne.

2. Motywacyjne znaczenie nagród i kar


Podstawowym zadaniem systemu motywacyjnego jest pobudzenie, poprzez szeroko rozumiane nagrody i kary, do wydajnej i efektywnej pracy. Obie z tych technik – karanie i nagradzanie – wywołują zawsze w przedsiębiorstwie najwięcej sporów i kontrowersji.

Motywowanie polega na wpływaniu na zachowanie się podwładnego za pośrednictwem takich bodźców, które zostaną przez niego przekształcone w motywy. Motywem, z kolei, jest pragnienie, chęć, zamiar, zainteresowanie się czymś, sprawiające, że jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania się, które może polegać na podjęciu lub zaniechaniu działania. Motywacja jest natomiast zintegrowanym zespołem motywów9.

Motywowanie będzie skuteczne, jeżeli opierać się będzie na szerokiej gamie narzędzi oddziaływania. W motywowaniu podwładnego powinno stosować się bodźce o przeciwstawnych kierunkach (pozytywne i negatywne) oraz różnym natężeniu (wysoka lub niska nagroda/kara).

Oddziaływanie motywacyjne jest tym skuteczniejsze, w im większym stopniu odbywa się w zgodzie z następującymi zasadami:



  • Indywidualizacja - polegająca na traktowaniu każdego z podwładnych w sposób odmienny. Oceniając efekty jego pracy, jako kryterium podstawowe należy uwzględniać jego faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje oraz obowiązujący na danym stanowisku zakres obowiązków. Zasada ta ma szczególne znaczenie w ocenianiu pracy koncepcyjnej, czy działań wymagających indywidualnych predyspozycji;

  • Konkretności - istotą tej zasady jest stosowanie jednolitych dla wszystkich członków organizacji i wyraźnych (jasnych, zrozumiałych) kryteriów oceny. Zarówno kary, jak nagrody, powinny być adekwatne do czynów. W przypadku pochwały należy podkreślić, co w zachowaniu było właściwe, a w odniesieniu do kary trzeba powiedzieć, za co konkretnie została nałożona. Zasada ta ma istotne znaczenie w działaniach zespołowych, kiedy pracownicy dostrzegają błędy i sukcesy w równym stopniu co kierownicy. Te obserwacje konfrontowane są z uwagami przełożonych, ich pochwałami i sugestiami, a wreszcie z nagrodami i premiami.

  • Kompleksowość polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczną i materialną podwładnego. Ta zasada sugeruje, aby nie żałować pochwał, gdy pracownicy są wydajni i uwag, gdy podwładny opuszcza się w pracy, a nagroda i kara powinna być adekwatna do zasługi lub popełnionego wykroczenia.

  • Systematyczność powinna się przejawiać w stałym zauważaniu i odnoszeniu się do dokonań podwładnego. Dostrzeganie jego pracy powinno przejawiać się w wyrażaniu opinii (pozytywnych lub negatywnych) o jej efektach. Podwładny powinien odczuwać, że jest przez przełożonego widziany i oceniany. Dopiero wtedy ma on świadomość, że jest w organizacji potrzebny, co stanowi ważny motyw zaangażowania się w realizację jej celów i zadań. Jego działalność winna być korygowana za pomocą uwag i bodźców. Obserwacja, nie może być jednak natrętna, ponieważ mobilizuje do pracy wyłącznie na pokaz.

  • Naukowość - zasada ta dotyczy kadry i polega na ciągłym doskonaleniu metod motywowania podwładnych przez pogłębianie swej wiedzy w zakresie psychologii i socjologii kierowania.

  • Zasada bezpośredniego wiązania nagrody lub kary z jej przyczyną - jeżeli postawione zadanie zostanie wykonane, należy dokonać jego oceny w możliwie krótkim czasie. W ocenie powinny być zawarte uwagi o niedociągnięciach, a jeśli zadanie zostało wykonane wzorowo - nagroda powinna zostać udzielona natychmiast po stwierdzeniu korzystnego efektu pracy podwładnego. Jeżeli stwierdzono niedociągnięcie - powinno ono zostać wytknięte natychmiast po jego zauważeniu.

  • Nie należy karać w obecności innych. - Kara powinna zostać udzielona za konkretne niedociągnięcie lub przewinienie, a podwładny powinien mieć możliwość wytłumaczenia, dlaczego doszło do niedociągnięcia. Jeśli to możliwe, należy dać mu szansę osobistego naprawienia skutków popełnionego błędu.

O nagradzaniu mówimy wówczas, gdy zwierzchnik podejmuje w stosunku do swego podwładnego czynności wywołujące u niego przyjemne emocje i informuje go, że jego zachowanie w pracy zostało ocenione pozytywnie. Celem nagradzania jest utrwalenie pożądanych nawyków i wytworzenie u nagrodzonego przekonania, że w przyszłości powinien zachować się podobnie jak do tej pory. Karanie, to niejako przeciwieństwo nagradzania. Kierownik karze wówczas, gdy wywołuje u podwładnego nieprzyjemne, przykre odczucia i gdy informuje go, że jego działania zostały ocenione jako niepożądane. Zadaniem kary jest eliminacja i zapobieganie zachowaniom i nawykom sprzecznym z interesami karzącego. Nagradzanie i karanie, to wiązanie przeszłości z przyszłością, technika podejmowania w oparciu o to, co było z myślą o tym, co dopiero ma się zdarzyć.



Zakładowy system nagradzania i karania musi spełniać szereg ogólniejszych warunków, tzw. zasad nagradzania i karania:

  • pracownik musi wiedzieć przed podjęciem pracy, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę, jakich zaś kar może się spodziewać, jeśli jego zachowanie będzie odbiegało od pożądanego. Należy zatem dokładnie zapoznać pracownika z obowiązującymi przepisami tak, by sam mógł, poprzez pracę dążyć do nagród i by kara nie była dla niego nieoczekiwana;

  • nie wystarczy sama znajomość zasad. System jest skuteczny dopiero wówczas, gdy jest przez pracownika zaakceptowany. By do takiej akceptacji doprowadzić należy wytłumaczyć dlaczego za pewne zachowania i w określonych okolicznościach człowiek zostanie nagradzany lub karany. Musi on zatem rozumieć logikę systemu i akceptować cele, jakie pragnie osiągnąć przedsiębiorstwo. Pracownik powinien także akceptować tych, którzy na co dzień mogą wynagradzać lub karać. Jeśli podwładny nie akceptuje swojego zwierzchnika, to programująca wartość tych technik jest bardzo niska (dotyczy to szczególnie karania). Wreszcie system musi być zgodny z poczuciem społecznej sprawiedliwości. Jeśli w pracy człowiek jest karany za to, za co w innych sytuacjach jest nagradzany, jeśli obok kary ze strony zwierzchnika pracownik otrzymuje za tę samą czynność nagrody (np. od swych kolegów), to rezultaty zakładowego systemu motywacyjnego okazują się nikłe;

  • dobry system nagradzania i karania, to system względnie stabilny. Pracownik zdaje sobie sprawę z tego, że zmieniające się technologie, organizacja pracy, presja otoczenia mogą powodować, że to co jeszcze wczoraj było nagradzane dziś jest karane. Zmian tych nie można jednak wprowadzać zbyt często i każdorazowo trzeba je wyjaśniać. Sprawa ta jest szczególnie ważna przy wdrażaniu innowacji.

  • oprócz tych ogólnych warunków należy zadbać o pewne techniczne aspekty systemu karania i nagradzania. System powinien charakteryzować się:

  • względną równowagą między ilością i jakością nagród i kar. Przy czym nie chodzi tu o kary i nagrody „na papierze”, a o te, które są w użyciu. Motywując nie można się opierać o nadmiernie rozbudowany system kar przy jednoczesnym, skromnym nagradzaniu i na odwrót;

  • kary i nagrody muszą być stopniowalne, powinno ich być tak wiele, by każdorazowo móc zastosować karę lub nagrodę w zależności od wagi czynu pracownika;

  • uruchomienie odpowiedniej kary lub nagrody nie może trwać zbyt długo. Tylko rychłe karanie czy nagradzanie okazuje się w praktyce skuteczne;

  • system musi działać bezwyjątkowo, ale dawać jednocześnie możliwość indywidualizacji postępowania w zależności od właściwości pracownika, sytuacji i okoliczności, wreszcie jego sytuacji życiowej;

  • pozostawić do uznania, kiedy karać jawnie, kiedy zaś robić to poufnie.

Wielu teoretyków i praktyków zarządzania uważa, że tym co najlepiej wpływa na wywołanie i utrzymanie odpowiednich zachowań w sytuacji pracy są nagrody. Nagrody to termin, który należy rozumieć bardzo szeroko. Są nimi nie tylko pieniądze. Można powiedzieć, że nagrodami może być to wszystko, co w naszej kulturze jest oceniane przez ludzi pozytywnie. Nagrodą może być zatem także i informacja o dobrze wykonanej pracy, pozytywna ocena, premia, uśmiech, uznanie społeczne, prestiż zawodowy, wewnętrzne zadowolenie itp.

Wyniki badań dowiodły wyższości zindywidualizowanych, a więc dostosowanych do sytuacji i pracowników, nagród nad wszelkimi formami karania. Silne kary wprawdzie wpływają na zachowania pracownicze, ale wpływ ten jest jedynie bezpośredni i krótkotrwały. Natomiast nagrody wywołują zmiany głębsze i trwalsze. A więc przedsiębiorstwo powinno dysponować systemem „silne nagrody – słabe kary”.

Nagroda musi być ściśle powiązana z konkretnym zachowaniem, które chcemy utrwalić. Nie wystarczy zatem jedynie nagrodzić. Pracownik musi zostać przez swego szefa przekonany, że między jego pracą, efektem, a nagrodą istnieje ścisły związek przyczynowo-skutkowy. Nie można nagradzać za czas przebywania w pracy, czy za „całokształt”, nagradzać trzeba zawsze za konkretne wyniki.

Nagroda, jeśli ma pełnić swą funkcję musi zostać przez pracownika „zauważona”. Znaczy to, że po jej otrzymaniu powinien on odczuć, że w znacznym stopniu zaspokoił pewną potrzebę, że zbliżył się do upragnionego celu. I tak np. zbyt niska podwyżka uposażenia może nie być uznana za nagrodę, a nawet, jeśli inni pracownicy otrzymali wyższą, pracownik może uznać taką nagrodę za karę. Nie powinno się nagradzać za bierność. Ponieważ o pierwszym błędzie była już mowa zastanówmy się nad drugim. W regulaminach nagradzania można spotkać się z następującym sformułowaniem „Nagroda (dyplom, wyróżnienie, premia) należy się pracownikowi, jeśli ten, między innymi, nie spóźnia się do pracy, nie ma nieusprawiedliwionych nieobecności itp.”. Czy jest to rzeczywiście warunek, o którym trzeba mówić przy nagradzaniu? Przecież wiąże się to nierozerwalnie z wykonywaniem przez pracownika jego powinności w zakładzie pracy. Dopiero wykraczanie poza regulaminowe obowiązki w pozytywnym sensie może i powinno pracownikowi przynosić szczególne prawa i przywileje w organizacji. Innym warunkiem skuteczności stosowania nagród jest zgodność norm przełożonego i podwładnego. Zgodność norm polega na akceptacji tych samych organizacyjnych celów działania, środków prowadzących do ich osiągnięcia, uznawanych wartości, wspólnie podzielanych życiowych ideałów.

Nagradzając jednego pracownika należy robić to tak, by jednocześnie do pożądanych zachowań skłaniać i innych. Nagroda powinna być zatem dana publicznie – wobec grupy. Wszelkim formom nagradzania w zakładzie pracy należy nadać uroczysty charakter. Ogół pracowników musi być przekonany, że i oni, jeśli tylko spełnią wymagane warunki, też takie otrzymają.

O ile w praktyce nagrody są stosunkowo rzadkim środkiem oddziaływania na pracowników, o tyle kary stanowią główne narzędzie wpływania na pracowników. Przy czym występują tu dwa zjawiska. Po pierwsze kary stają się coraz bardziej wyrafinowane (są często stosowane tak, że postronny obserwator nie może ich nawet zauważyć). Po drugie, wielu decydentów wierzy w ich dużą skuteczność. Rzetelne badania wykazują jednoznacznie, że mimo to skuteczność karania jest bardzo niska. Jeśli stosowane są kary, to często:



  • jedynie one tłumaczą na pewien czas zachowania niepożądane. Gdy pracownik zapomina o karze, gdy zagrożenie mija (np. szef jest nieobecny), pracownik zaczyna znów, mimo wcześniejszej kary, zachowywać się w sposób niepożądany;

  • powodują, że zachowania niepożądane stają się trudniejsze do wykrycia. Jeśli pracownik nie zgadza się z kierownikiem, jeśli to, za co zwierzchnik karze, dla niego jest opłacalne lub korzystne, to chcąc uniknąć kar, planuje i podejmuje bardziej skomplikowane działania. Zmniejszają one ryzyko ukarania, ale wcale nie eliminują niepożądanego zachowania;

  • wytwarza się groźne społeczne przekonanie, że „aktywność nie popłaca”. Okazuje się, że człowiek ukarany staje się bierny, woli nie rzucać się w oczy szefowi. Tak więc karząc za pewne zachowanie możemy jednocześnie wyeliminować inne, pożądane;

  • pojawia się tzw. „błędne koło karania”. Kara wywołuje nieprzyjemne emocje, a te obniżają skuteczność działania pracownika. Ukarany może zatem pracować gorzej, zdenerwowany częściej popełniać błędy. Cóż wtedy robi zwierzchnik? Oczywiście karze surowiej. Pracownik jest teraz jeszcze bardziej zdenerwowany, szansa następnego błędu staje się jeszcze większa itd.;

  • traci się możliwość utrwalenia zachowań pożądanych. Nikt nie lubi być karany. Jest rzeczą naturalną, że ludzie unikają miejsc i sytuacji nieprzyjemnych. Unikają więc kierownika, zakładu, pewnych czynności i zadań, które kojarzą im się z karaniem. A jeśli tak, to od kogo i gdzie mają się nauczyć działań zgodnych z wymogami dobrej roboty;

  • uczymy karać. Jeśli nawet pracownik uważa, że kara nie jest najlepszym sposobem wpływania na innych, to jak będzie się zachowywał, gdy np. sam był karany przez swego szefa, a teraz zajął stanowisko kierownicze? Przy pierwszej okazji, pierwszym problemie ze swoimi podwładnymi, zamiast użyć nagrody, użyje kary. Tylko takie zachowania w roli kierowniczej obserwował przecież przez wiele lat;

  • tracimy wiele w oczach podwładnych. Kierownik, który przede wszystkim karze i to karze surowo, jest oceniany przez pracowników jako nieprzychylny ludziom, nieatrakcyjny, mało inteligentny. W sytuacjach trudnych dla karzącego szefa żaden z jego podwładnych nie będzie skłonny mu pomóc.

Czy oznacza to, że powinniśmy całkowicie wyeliminować kary ze zbioru bodźców służących pobudzaniu kadry i załogi? Chyba nie. Żyjemy w kulturze, wśród norm społecznych i obyczajów, wreszcie przepisów prawnych, które niekiedy wręcz zmuszają przełożonych do karania. Jeśli tak, to karać trzeba, ale w sposób rozsądny i celowy. Karząc pamiętajmy, że karzemy nie po to, by karać, a po to, by zmieniać pracownika, udaremnić mu coś, nie dopuścić do czegoś. A więc, jeżeli chcemy (musimy, powinniśmy) ukarać, to spróbujmy uwzględnić w systemie motywacyjnym to, że:

  • oprócz kar są także nagrody. Chcąc zmienić zachowania pracownicze, wpłynąć na nie w sposób trwały i nie stracić nic w oczach swych podwładnych kierownik powinien operować systemem motywacyjnym typu „silne nagrody – słabe kary”;

  • karać należy natychmiast. Późno ukarany nie widzi związku między zachowaniem niepożądanym, a karą, czekając na karę cierpi dodatkowo, sądzi także, że kara jest wynikiem uprzedzenia się szefa do niego;

  • wobec kary wszyscy musza być równi. Jeśli dwaj pracownicy popełnili to samo przewinienie, to nie możemy ukarać tylko jednego „dla przykładu”. Nie ukarany pomyśli „udało się”, ukarany „uwziął się na mnie”;

  • karząc informujemy, za co konkretnie karzemy. Każdorazowo przyczyna ukarania musi być precyzyjnie określona przez kierownika – za co, dlaczego, w jakich warunkach i okolicznościach;

  • karę trzeba uzupełnić pozytywną instrukcją. Tak więc kierownik musi powiedzieć podwładnemu, co powinien zrobić, jak się zachować, by na przyszłość uniknąć kary i zasłużyć na nagrodę;

  • unikajmy tzw. odpowiedzialności zbiorowej. Karać należy zawsze w sposób zindywidualizowany, a więc proporcjonalnie do przewinienia. Przy ukaraniu w ten sam sposób np. całego zespołu zawsze pewnych pracowników skrzywdzimy, pewnym zaś „uda się”;

  • karać samemu. Karać powinien bezpośredni zwierzchnik. Nie należy też pozostawić karania grupie, Ferowane przez nią wyroki są często niewspółmiernie wysokie;

  • karać poufnie. Wszędzie, gdzie jest to możliwe, karać „w cztery oczy”.

Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację. Menedżerowie muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie.

Nagrody pełnią funkcję kształtowania i utrwalania zachowań, które pomagają osiągnąć cele organizacji. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na zachowanie pracownika. Nagrody wpływają na zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa ważną rolę w określeniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy też będzie szukał nowej posady. Systemy nagradzania wpływają również na wzorce uczęszczania do pracy. Jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach, pracownicy będą skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby te nagrody otrzymać. Ponadto, nagrody sprawiają nam przyjemność, co powoduje, że pracownicy cenią i lubią wykonywaną przez siebie pracę. Nagradzanie podwładnych stwarza szansę na ukształtowanie wśród nich pozytywnej postawy wobec pracy, która zazwyczaj owocuje poprzez wyższą wydajność i jakość, a także większą ochotę do współdziałania z innymi.

Obok nagradzania pojawia się jednak również karanie, które nie jest przyjemne dla obu stron, a w szczególności dla karanego. Kary mają za zadanie eliminować zachowania niezgodne z oczekiwaniami organizacji. Nie, są one zbyt przyjemne, dlatego też zmniejsza się atrakcyjność pracy w danej organizacji. Kary wywołują także negatywne emocje oraz sprzyjają obniżaniu wydajności i jakości pracy. Bardzo często zdarza się również, iż osoby ukarane podejmują decyzje o zatrudnieniu w innym zakładzie pracy.

Zasady stosowania kar i nagród zazwyczaj ustalają kierownicy w tzw. regulaminach organizacyjnych. Jedni dostrzegają jedynie pozytywne cechy i zachowania podwładnych, nagradzając ich za to, inni natomiast swoją uwagę skupiają na błędach i karaniu za każde potknięcie. Wszystko to zależy od osobowości i sposobu traktowania podwładnych.

Dlatego kierownicy, tworząc regulamin organizacyjny szczególną uwagę powinni poświęcić kilku bardzo ważnym elementom, które pozwalają zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowania pracowników:



  • pracownicy powinni mać system nagradzania i karania, który stosowany jest w danej organizacji;

  • system ten powinien uzyskać akceptację nie tylko ze strony kierownika, ale także ważne jest by pracownicy wyrazili aprobatę na jego stosowanie;

  • nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe;

  • ważne jest, aby przestrzegać zasady gradacji nagród i kar, której istotą jest stworzenie ścieżki sukcesów zawodowych tak, by pracownicy przy coraz większych trudnościach, osiągali w zamian większe nagrody; podobnie jest w przypadku kar, gdzie tworzona jest ścieżka porażek;

  • jakość stosunków emocjonalnych między przełożonym i podwładnymi ma wpływ na skuteczność stosowania kar i nagród; wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej i mającej autorytet, odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych;

  • każde pozytywne zachowanie należy wynagrodzić, zaś każde niewłaściwe - ukarać, ponieważ konsekwencje w stosowaniu wzmocnień są bardzo ważne;

  • przełożony powinien dostosować kary i nagrody do osobowości podwładnego oraz tego co jest dla niego naprawdę ważne.

Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszą zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniające przy tym wymaganie sprawiedliwości nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują systemy związane z osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów bodźcowych.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna