 wstęp w ostatnich latach pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi



Pobieranie 0,7 Mb.
Strona4/10
Data04.02.2018
Rozmiar0,7 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Rozdział III

CZŁOWIEK I JEGO GOTOWOŚĆ DO DZIAŁANIA W ORGANIZACJI


Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie celów indywidualnych pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację. Jeśli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje się bardziej podatny na różne oddziaływania motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, mając świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnianie.

Motywowanie jest jedną z funkcji kierownictwa. Bezpośrednio kształtuje więzi przełożonych z podwładnymi dla osiągnięcia celów firmy. Jest istotną częścią roli kierownika, polegającą na pracy z innymi i za pomocą innych dla osiągania celów firmy. Motywacja jest tym, co:



  • skłania pracownika do podjęcia wysiłku w dążeniu do wyznaczonego celu.

  • wpływa na efektywność pracy i jest jednym z najważniejszych czynników jej wzrostu.

  • jest czynnikiem aktywności człowieka w pracy.

  • jest wewnętrznym stanem organizmu (chęcią działania) skłaniającą go do działania­.

  • ma charakter dwustronny, ponieważ motywowany wpływa również na decyzje motywującego.

Poszukiwanie skutecznego systemu motywacyjnego, skłaniającego pracowników do dobrej , bezusterkowej i wydajnej pracy, stało się dziś wyzwaniem stojącym przed każdym zakładem pracy. Wołanie o taki system powraca jak bumerang w wystąpieniach polityków, dyrektorów, kadry kierowniczej i załogi. Zastanówmy się teraz, czym jest owa siła pobudzająca członków organizacji do podejmowania takich, a nie innych zachowań? Dlaczego w pewnych sytuacjach jedni pracują dobrze, inni zaś źle? Dlaczego drobne, z pozoru nieistotne czynniki mają tak przemożny wpływ na kształtowanie się i przebieg procesu motywacyjnego.



1. Motywacja do pracy


Ludzka działalność składa się z czynności zmierzających do osiągnięcia pewnych wyników. Chcąc zatem, by czynności pracownika dawały społecznie pożądane wyniki, musimy zwrócić naszą uwagę na sposób tworzenia się i oceny celów ludzkiego działania. Dla jednostki wynik, to najogólniej osiągnięcie, zdobycie pewnych przedmiotów, sytuacji, doznań, stanów psychicznych, a więc wejście w posiadanie, w kontakt z czymś co jest dla niej przyjemne, ważne, interesujące, wartościowe.

By człowiek działał, by powstał wewnętrzny, psychologiczny proces aktywizujący i ukierunkowujący jego zachowanie, musi on spostrzegać lub posiadać pewne cele i dążyć do ich realizacji. Nie każdy jednak, nawet jasno i precyzyjnie określony cel pobudza do działań, ukierunkowuje w pożądany sposób aktywność pracowniczą. Proces motywacyjny zostaje zapoczątkowany wówczas, gdy wynik jest spostrzegany i oceniany przez jednostkę jako atrakcyjny, prawdopodobny do osiągnięcia i gdy ocena korzyści płynących z jego „posiadania” przewyższa koszty ponoszone na jego „zdobycie”.

Do podjęcia jakiejś czynności nie wystarczy zatem tylko pozytywna ocena pewnego wyniku. Pracownik musi być jednocześnie przekonany, że istnieją szanse jego osiągnięcia. I odwrotnie. Jeśli jest przekonany, że w danej sprawie jego szanse są niewielkie lub też wydaje mu się, że nie może w żaden sposób wpłynąć na bieg wydarzeń, nie podejmuje działań zbliżających go do wyników pożądanych czy oddalających od niepożądanych.

Obie oceny, to jest użyteczności wyniku i prawdopodobieństwa jego osiągnięcia, są ocenami subiektywnymi, indywidualnie podejmowanymi przez człowieka i jako takie wymagają dodatkowych wyjaśnień. Jednakże wszystkie z celów, czy zadań stawianych przed pracownikiem w jego subiektywnej ocenie spełniają warunek „bycia użytecznym”? Do takiej sytuacji dochodzi wówczas, gdy wyniki „oferowane” pracownikowi nie mogą zaspokoić jego aktualnych potrzeb i rozładować jego napięć. Tak więc wynik może być uznany przez człowieka za godny uzyskania tylko wówczas, gdy współwystępuje z pewnym napięciem motywacyjnym, potrzebą, jeśli może ją bezpośrednio zaspokoić czy zredukować.

Na jakiej zaś podstawie oceniamy prawdopodobieństwo przyszłych sukcesów czy porażek? Decydują tu przede wszystkim nasze wcześniejsze doświadczenia wyniesione z podobnych sytuacji, umiejętność myślenia i przewidywania, wreszcie pewne cechy naszej osobowości. Istotne jest tu stwierdzenie, że oceny te różnią się od ocen obiektywnych, że pewne wydarzenia wydają się bardziej, inne zaś mniej prawdopodobne, niż to wynika z badań statystycznych. Tak samo zanim pracownik podejmie czynność skierowaną na osiągnięcie wyniku, dokonuje jeszcze jednej operacji: ocenia wielkość kosztów (wysiłku fizycznego, czy psychicznego, czasu, pieniędzy, mitręgi itp.) jakie spodziewa się wydatkować, by wynik ów zdobyć. Jeśli wydaje się mu, że koszty te przewyższają wartość wyniku, proces motywacyjny nie zostaje zapoczątkowany.

Tak rozumiany świadomie uruchomiony proces motywacyjny pozwala na postawienie przed aktualnie stosowanymi systemami motywowania pracowników trzech pytań o charakterze podstawowym:



  • Czy wyniki, jakie „oferuje” stosowany w przedsiębiorstwie system motywacyjny (wszelkie kary i nagrody), są użyteczne, tzn. czy pracownicy pragną osiągnąć nagrody i uniknąć kar?

  • Czy osiągnięcie nagrody lub uniknięcie kary jest w ich wewnętrznej, subiektywnej ocenie możliwe, prawdopodobne?

  • Czy oferowane nagrody (materialne i pozamaterialne) w porównaniu z obiektywną oceną kosztów ich zdobycia są dla załogi atrakcyjne?



2. Oczekiwania wobec pracy


Tylko wtedy, kiedy występuje ścisły i zrozumiały przyczynowo-skutkowy związek między wysiłkiem, efektem, a wynagrodzeniem, pracownik będzie mógł przekonać się, że najlepszym sposobem poprawy jego sytuacji materialnej jest rzetelna i wydajna praca.

Tworząc, czy modyfikując system motywacyjny w przedsiębiorstwie, powinniśmy liczyć się z tym, jakie oczekiwania wobec pracy ma załoga. Oczekiwania te są dlatego tak istotne, że to właśnie z nimi porównuje się to, co przez pracę jest osiągane. Jeśli pracownik ocenia, że wynagrodzenie za pracę jest zgodne z jego wcześniejszymi oczekiwaniami, dochodzi do wniosku, że działał racjonalnie, ze właśnie tak, a nie inaczej należy pracować. Jeśli jednak stwierdzi, że mimo dobrej pracy i widocznych jej efektów wynagrodzenie rażąco odbiega od spodziewanego, wówczas dochodzi do przekonania, że praca taka po prosty mu się nie opłaca.

Pracownik (przed podjęciem pracy, w trakcie jej wykonania, po jej zakończeniu) stale ocenia swój wkład i osiągane rezultaty z wkładem rezultatów innych. W ocenie wkładów uwzględnia wiele czynników, a wśród nich takie jak wprawę, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, wysiłek fizyczny i psychiczny, wartość produkowanych wyrobów, konieczność poddania się w pracy rozmaitym uciążliwościom, zagrożeniom czy niebezpieczeństwom, branie na siebie odpowiedzialności za innych ludzi czy powierzone mienie, ponoszenie ryzyka, stopień trudności zadania, rzadkość swej profesji itp. Intuicyjnie oceniając ile z siebie daje, porównuje to z tym, ile według niego dają z siebie inni. W uproszczeniu przebiega to następująco. Po subiektywnym oszacowaniu własnego wkładu zaznacza swoje miejsce na „psychologicznej skali”, a następnie umieszcza na niej innych pracowników. Kogo? Po pierwsze tych, którzy wykonają taką samą lub podobną pracę, po drugie, pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie, wreszcie przedstawicieli innych grup, czy zawodów. Następnie porównuje czy między oczekiwanymi i zapisanymi na „psychologicznej skali” wynikami, a wynikami innych istnieją zbieżności czy rozbieżności.

Mogą tu wystąpić trzy różne wyniki takiego porównania. Pierwszy to sytuacja „niedopłacania”, występuje ona wówczas gdy pracownik stwierdza, że w stosunków do innych otrzymał niższe wynagrodzenie (dobra materialne, wzrost prestiżu, zadowolenie itp.). Pracownik „niedopłacony” czuje się skrzywdzony, sfrustrowany, często stara się zmienić miejsce pracy lub zmniejszyć swą wydajność. Druga możliwość, to stwierdzenie, że znajduje się on w sytuacji „przepłacania”, a więc otrzymał więcej, niż się tego spodziewał lub też, że inni otrzymali mniej. Wbrew pozorom nie jest to wcale sytuacja komfortowa dla „przepłaconego”. Większość ludzi odczuwa wówczas niepokój, nie czuje się pewnie. I wreszcie może zaistnieć trzecia sytuacja i do niej właśnie należy dążyć, kiedy to zgodnie z normą sprawiedliwości pracownik może powiedzieć – istnieje ścisły związek między moim i innych wysiłkiem, rezultatem i wynagrodzeniem, a jeśli nawet występują tu pewne rozbieżności, to są one niewielkie i nieistotne.

Wydaje się, że często poczucie niesprawiedliwości w wynagradzaniu ma podłoże psychologiczne, subiektywne. I właśnie na tym obszarze należałoby podjąć reformowanie zakładowego systemu motywowania tak, by każdy pracownik dokładnie wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekty pracy zostały ocenione przez kierownictwo. Musi być także przekonany o tym, że taką samą miarę ocen zastosowano wobec innych.

3. Cele pracy


Zastanawiając się nad przyczynami słabej motywacji do pracy, badacze wskazują na niedostatki czy błędy w informowaniu pracowników o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego strategii. Chodzi tu przede wszystkim o znajomość i przynajmniej częściową akceptację i zgodność:

  • celów przedsiębiorstwa z zadaniami wykonywanymi na co dzień przez pracownika,

  • celów organizacji z celami osobistymi (zawodowymi i prywatnymi),

  • celów przedsiębiorstwa z celami społeczno-gospodarczymi kraju, regionu,

  • norm (standardów wykonania) wymaganych przez zakład z normami, jakie pracownik narzuca sobie i swym kolegom,

  • celów krótkoterminowych „na dziś” z celami perspektywicznymi „na jutro i na pojutrze”.

Zakład pracy, chcąc w skuteczny sposób motywować załogę, powinien współuczestniczyć w kształtowaniu celów pracowników i zakładu, dążyć do ich upodabniania, a przede wszystkim zdążania w jednym kierunku.
Cele indywidualne. Należy dążyć do tego, by stosunkowo wiele indywidualnych celów pracowników było zaspakajanych w procesie pracy lub dzięki osiąganym przez nią środkom. Działania wychowawcze i organizacyjne powinny powodować zainteresowanie wykonywaną pracą, osiąganie w niej satysfakcji, zapewniać możliwość awansu zawodowego i społecznego.

Cele przedsiębiorstwa. Jednym z warunków dobrze i świadomie wykonywanej pracy jest orientacja w celach, do których dąży i które osiąga przedsiębiorstwo. Człowiek rozumiejący sens pracy lepiej pracuje, lepiej znosi także jej uciążliwości.
Cele ogólnospołeczne. Pracownik z reguły orientuje się, jakie cele społeczne, gospodarcze są ważne dla społeczeństwa i chce, by jego przedsiębiorstwo uczestniczyło w ich realizacji. Jeśli więc widzi, że produkcja jest chybiona, że nie zaspokaja potrzeb społecznych, nie jest skłonny wkładać w pracę zbyt wiele wysiłku i troszczyć się o jej wyniki.

Cele bliższe i dalsze. To przede wszystkim pokazanie pracownikowi, jakie miejsce w przedsiębiorstwie zajmuje teraz, a jakie może zajmować w przyszłości. Zakład pracy powinien stworzyć pracownikom możliwości awansu poziomego i pionowego na tyle atrakcyjne, by mobilizowało to ludzi, zachęcało do wiązania swych przyszłych losów z losami zakładu pracy.

W motywowaniu do pracy, przez wskazywanie pracownikom jej celów, popełniane są jednak bardzo często pewne typowe błędy:


  • brak kompleksowości w informowaniu o celach; bywa, że kierownictwo koncentruje się jedynie na jednym czy kilku celach, nie dostrzegając innych lub wręcz ignorując je,

  • wskazywane są cele nieatrakcyjne, zbyt odległe, mało ważne, wreszcie w subiektywnej ocenie kadry i załogi mało prawdopodobne do osiągnięcia,

  • formułowanie celów zbyt szczegółowych lub zbyt ogólnych; cele winny być tak określone, by każdy pracownik miał pewien margines swobody dla własnej inicjatywy w ich wyznaczaniu i sposobie osiągania,

  • nadmierne związanie przepisami; często określając zadania, stawia się przed pracownikiem zbyt wiele szczegółowych norm, wymagań, ograniczeń formalnych,

  • arbitralność w kształtowaniu i określaniu celów; ludzie są skłonni akceptować raczej te cele, w których precyzowaniu sami współuczestniczyli, niż te, które im narzucono.


Bariery i trudności w uzyskiwaniu zamierzonych efektów motywacyjnych
Na bariery i trudności w aktywizowaniu pracowników do efektywnej pracy wpływają następujące aspekty.

  • brak spójności między stosowanym przez przełożonych systemem motywacyjnym a oczekiwaniami podwładnych,

  • dysonans pomiędzy preferencjami menedżerów i pracowników,

  • brak okresowych ocen pracowniczych lub złe ich funkcjonowanie,

  • brak świadomości istnienia systemu motywacyjnego w firmie,

  • obciążenie fizyczne,

  • obciążenie psychiczne,

  • warunki fizyczne i psychospołeczne stanowiska pracy.

Nie ulega wątpliwości, że podstawowym celem aktywności zawodowej są wartości ekonomiczne, a więc zdobywanie środków dla zaspokojenia potrzeb własnych i rodziny. Ale czy tylko motywacja ekonomiczna pobudza ludzi do wydajnej i rzetelnej pracy? Gdy pracownik może dokonać wyboru między np. wyższymi zarobkami a bardziej atrakcyjną pracą, to często wybiera właśnie tę drugą możliwość. Okazuje się bowiem, że powyżej pewnego i stosunkowo niewysokiego poziomu zgromadzonych już dóbr materialnych, jest on skłonny zrezygnować z ich dalszego zdobywania na rzecz innych, równie ważnych wartości. Po prostu pieniądze nie są dla ludzi wartością samą w sobie. Nie wszystko można za nie zdobyć, nie na każde wartości można je wymienić.

Człowiek nie dąży do zaspokojenia jedynie głodu, pragnienia czy uniknięcia bólu. W przedsiębiorstwie można przez pracę zaspokoić również i takie potrzeby jak;


  • porządkowania i organizowania otoczenia,

  • przewyższania innych,

  • przezwyciężania przeszkód i niepowodzeń, starania się, aby zrobić coś trudnego, lepiej i szybciej,

  • sprawowanie władzy,

  • pokazywania siebie,

  • zdobywanie dobrego imienia i zachowania go u innych ludzi,

  • dominowania, zdobywania wpływu na innych i kierowania ich zachowaniem się,

  • niezależności, opierania się wpływom innych,

  • nawiązywania przyjaźni i stosunków towarzyskich,

  • troszczenia się o innych, opiekowania się nimi i chronienia ich,

  • szukania oparcia, pomocy, współczucia,

  • badania i poznawania świata, zaspokajania swojej ciekawości,

  • wyjaśnienia innym, tłumaczenia, nauczania, kształtowania, czy wychowania innych.

Analizując sytuację, w której członek organizacji jest skłonny wykonać swe obowiązki sumiennie i rzetelnie, musimy zdawać sobie sprawę z tego, że dokonuje się tu pewnego rodzaju wymiana społeczna; wymiana wysiłku, energii, stopnia zaangażowania w pracę na możliwość zaspokojenia ważnych dla niego potrzeb i zdobywania istotnych dlań wartości. Tak np. wartością jest możliwość przebywania i współpracy z interesującymi ludźmi, dobrymi kolegami, fakt bycia członkiem atrakcyjnego zespołu z tradycjami, możliwość pracy w przedsiębiorstwie, w którym panuje klimat sprzyjający rozwojowi. Ludzie chcą (i powinni) znać swoje miejsce w przedsiębiorstwie, rozumieć jego zadania, wiedzieć na ile przyczyniają się do jego osiągnięć. Jakże często na podstawie pobieżnej obserwacji sądzimy, że kadra i załoga jest obojętna wobec swej roli zawodowej. Dopiero głębsza analiza tego zjawiska wykazuje, że to nie ludzie zawodzą, zawiodła zła organizacja lub też niewłaściwy system motywacyjny.

Inną wartością cenioną przez pracowników jest dążenie do poczucia swego indywidualnego i zespołowego „sprawstwa”, a więc możliwość twórczego oddziaływania na otoczenie, kształtowania go i zmieniania. Niestety, nie zawsze stwarza się pracownikom warunki do zaspokajania tej potrzeby.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna