 wstęp w ostatnich latach pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi



Pobieranie 0,7 Mb.
Strona3/10
Data04.02.2018
Rozmiar0,7 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Rozdział II




MOTYWACJA I JEJ ZNACZENIE


Zrozumienie motywacji - tego, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi - zawsze było ważne dla kierowników, ponieważ pracują oni z ludźmi i przez ludzi. Jednakże zachowania ludzi są skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze łatwo jest rozróżnić ich motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji. Większość z nich różni się pod względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien robić, aby uzyskać największą efektywność podwładnych. Jednakże większość kierowników osiągających powodzenie przekonała się w praktyce, że ludzie silnie reagują na pochwały i zachęty - wyrażane nie tylko słowami, ale czynami - i że do tego, by poświęcali organizacji największy wysiłek, muszą mieć świadomość powodzenia w pracy.

Motywacja posiada wiele znaczeń, jednak najczęściej rozumiana jest jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób 4. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, tzn. system oddziaływań na swoich uczestników, którego zadaniem jest zachęcenie ich do podejmowania korzystnych działań, a jednocześnie unikania niekorzystnych zachowań. W przypadku braku takiego systemu mogłoby dojść do ograniczenia aktywności zawodowej pracowników i do terminowego pobierania wynagrodzenia.

1. Koncepcje i modele motywacji


Poglądy na motywację w organizacji. Wiedzy na temat motywowania dostarczają różne podejścia, które w miarę czasu były zmieniane i doskonalone. Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania), do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Podejście tradycyjne. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca Frederica W. Taylora. Jak wiemy sugerował on używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, iż kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach, niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem zapewnienia odpowiednio wysokiej płacy. Odpowiadało to tzw. modelowi X. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.

Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania).

Podejście kolejne wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników, będących owocem badań prowadzonych w zakładach Western Electric.

Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni, i żeby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy. To z kolei związane było z tzw. modelem Y.

Tabela 2. Ogólne podejścia do motywacji



Model tradycyjny

Model stosunków współdziałania

Model zasobów ludzkich

Założenia:

1. Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna.

2. Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile za to zarabiają.

3. Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli


1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni.

2. Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami.

3. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji pracy.


1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalili.

2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli.



Zasady postępowania:

Kierownik powinien:

1. Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych.

2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do przyuczenia operacje.

3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie wymuszać ich przestrzeganie.



Kierownik powinien:

1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia.

2. Informować podwładnych o planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń.

3. Pozwalać podwładnemu na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach.




Kierownik powinien:

1. Spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie. 2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości.

3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach.


Oczekiwania:

1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy.

2. Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami.



1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności.

2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego – podwładni będą „chętnie współpracować”.



1. Rozszerzenie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji.

2. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.



Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 361
Podejście od strony zasobów ludzkich. O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego. Zadaniem kierownictwa jest więc zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat motywowania pracowników. Podejściu temu odpowiada tzw. model Z.
Punkty widzenia na motywację. Warto dokonać przeglądu głównych teorii motywacji, ponieważ każdy teoretyczny punkt widzenia rzuca światło na to, jak motywacja wpływa na efektywność pracy. Podstawą rozróżnień są teorie treści, zajmujące się tym co się motywuje, oraz teorie procesu, koncentrujące się tym, jak się motywuje. Trzeci punkt widzenia – teorie wzmocnienia kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań.
Teoria treści. Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania - na potrzebach i związanym z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony treści i próbuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.

A. Podejście od strony hierarchii potrzeb

W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znana jest hierarchia potrzeb Maslowa oraz teoria ERG.

Abraham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich, twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb 5. Według Maslowa człowiek dąży do zaspokojenia potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjologiczna powinna być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.
Hierarchię potrzeb według Maslowa przedstawia rys. 4. U samego dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne (powietrza, żywności, seksu). Potrzeby fizjologiczne pojawiają się regularnie z dużą siłą i nie należy ich ignorować. Muszą one zostać zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby. W organizacjach potrzeby fizjologiczne są na ogół zaspokajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, odpowiednie oświetlenie, wygodną temperaturę i wentylację. Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego - potrzeby bezpieczeństwa. Jako przykład można wymienić potrzebę dachu nad głową i odzienia oraz potrzebę życia wolnego od trosk materialnych i potrzebę pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspokojone przez ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień), system rozpatrywania i załatwiania skarg oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.

Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy.
Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Menedżer może dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniając rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, odpowiednie nagrody.

Na samym szczycie hierarchii są potrzeby samorealizacji, które obejmują realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju. Samorealizację ułatwia praca urozmaicona, zapewniająca określoną swobodę działania i wymagająca twórczego myślenia. Jest ona bowiem związana nie z końcowym efektem i oceną za dana pracę, lecz z zadowoleniem z samego działania, które człowiek lubi wykonywać. Samo to, że uczestniczy się w tworzeniu czegoś, czym jest się zainteresowanym daje w efekcie końcowym wiele satysfakcji.

Zaproponowana przez Maslowa teoria hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów. Badania ujawniły jednak słabość i braki tej koncepcji: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa 6.

Rysunek 4. Hierarchia potrzeb Maslowa



Ogólne przykłady Przykłady w organizacji

Potrzeby


Osiągnięcia samorealizacji Ambitna praca
Status Potrzeby szacunku Stanowisko służbowe
Przyjaźń Potrzeby przynależności Przyjaciele w pracy
Stabilność Potrzeby bezpieczeństwa System emerytalny
Żywność Potrzeby fizjologiczne Płaca podstawowa

Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 461


Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował inną niż Maslow hierarchię potrzeb. Litery E, R, G oznaczają egzystencję (existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness), oraz wzrost albo rozwój (growth). Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Maslowa na trzy szczeble:

  • potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa u Maslowa,

  • potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym,

  • potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Chociaż teoria ERG przyjmuje, że motywowane zachowanie układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice. Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, iż ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Na przykład, ludzie mogą być jednocześnie motywowani pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (związku) oraz możliwości nabycia nowych umiejętności (wzrostu). Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa. Utrzymywał on, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona. Teoria ERG natomiast sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.


B. Teoria dwuczynnikowa

Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, że zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami pewnego kontinuum. Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego.

Po to, by dowiedzieć się czegoś więcej o motywacji do pracy fachowców i relacji pomiędzy zadowoleniem i niezadowoleniem, Frederick Herzberg przeprowadził doświadczenie wśród pracowników, w trakcie którego zwracał się do nich z prośbą o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze swej pracy i czuli silną motywację oraz sytuacji przeciwnych, gdy niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji. Przeprowadzone badanie pozwoliło mu na wyciągnięcie wniosku, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przez niego wywiady wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią dwuczynnikową. Przedstawiono to na rys. nr 5 wraz z kilkoma przykładami czynników, które wpływają na każde kontinuum. Należy zauważyć, iż czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia - nazywane czynnikami motywacji (motywatorami) - są związane konkretnie z treścią pracy. Czynniki uważane za źródło niezadowolenia - nazywane czynnikami higieny - związane są ze środowiskiem pracy.

Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, iż proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. Na przykład, konieczna jest odpowiednia płaca i bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy oraz możliwy do przyjęcia nadzór techniczny. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny, menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują „zadowolić” tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych jak wola osiągnięć i uznanie. Oczekuję się, iż wynikiem takiego podejścia będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji.


C. Jednostkowe potrzeby ludzkie

Poza tymi teoriami badania koncentrowały się na specyficznych jednostkowych potrzebach ludzkich, które również odgrywają ważną rolę w organizacjach:



  • potrzeba osiągnięć,

  • potrzeba afiliacji,

  • potrzeba władzy.

Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność, wykazują skłonność do ustalania celów o umiarkowanym stopniu trudności, mają pragnienie konkretnej i natychmiastowej realizacji na swoje działania oraz są bardzo zajęte zadaniem.

Potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni.

Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą również zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych.
Rysunek 5. Dwuczynnikowa teoria motywacji

Czynniki higieny:




Czynniki motywacji:

- przełożeni,

- warunki pracy,

- stosunki interpersonalne,

- płaca i bezpieczeństwo,

- polityka i administracja firmy.





- osiągnięcia,

- uznanie,

- sama praca,

- odpowiedzialność,

- awanse i rozwój.


Niezadowolenie


Brak


niezadowolenia

Brak

zadowolenia



Zadowolenie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit.,

s. 465.

Podsumowując możemy stwierdzić, że główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania.


Teoria procesu. Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne, podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby,

i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do popularnych podejść do motywowania od strony procesu zaliczamy teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości.


A. Teoria oczekiwań

  • oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.

Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Victor Vroom. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów 7.

Przedstawiony podstawowy model oczekiwań (rys. nr 6), sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiążę się pewna wielkość nazywana wartościowością.

Najważniejsze elementy modelu oczekiwań nie mogły być jednak pokazane na rysunku. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki

oraz, że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość. Teoria oczekiwań uznaje, że skutkiem zachowania jednostek są wyniki (skutki) w układzie organizacyjnym Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość lub wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie – jego wartościowość jest ujemna.


Rysunek 6. Model motywowania oparty na oczekiwaniach
Otoczenie
Wartościowość

Wynik
Wynik
Wynik
Wynik
Wynik
Wartościowość
Wartościowość
Wartościowość
Wartościowość


Wysiłek
Motywacja
Osiągnięcia


Możliwości

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 470.


Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą pojąć kolejne kroki, wdrażając podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Należy również upewnić się co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby upewnić się, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich).
B. Teoria sprawiedliwości.

Znaczna część współczesnego myślenia o sprawiedliwości została ukształtowana przez teorię motywacji opracowaną przez J. Stacy Adamsa. Jego teoria motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy 8. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.

Zgodnie z teorią sprawiedliwości, wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je uzyskać, pracownicy wnoszą pewne nakłady, takie jak czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność. Teoria sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych.

Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów z teorii sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.


Drugi wniosek sugeruje, iż menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter „innych”, z którymi dany pracownik się porównuje.

Z pewnością uwzględnienie przesłanek sprawiedliwości i elementu porównań społecznych jest ważnym zadaniem menedżera, jednakże kierując motywacją pracownika nie powinien się on opierać wyłącznie na tym.



Teoria wzmocnienia. Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Jak się przekonaliśmy spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a spojrzenie, od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą. Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę tych nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się.

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia:



  • wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Wśród czynników wywierających dodatni wpływ wzmacniający możemy wyróżnić podwyżki płac, awanse i nagrody;

  • unikanie, czyli metoda, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego;

  • kara, oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem, albo niemiłymi następstwami;

  • eliminacja, oznacza osłabienie zachować niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera.

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia. Tabela nr 3 przedstawia rodzaje oraz różne strategie wzmocnienia. Wyróżniamy:



  • harmonogram o stałej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę;

  • harmonogram o zmiennej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego. Metoda ta nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach;

  • harmonogram o stałym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków ustalonych zachowań, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi, np. premia przy co piątej wypłacie­. Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii;

  • harmonogram o zmiennym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci pochwał przez przełożonego. Jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

Tabela 3. Elementy teorii wzmocnienia

Układ warunków wzmocnienia

1. Wzmocnienie pozytywne

Wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go pożądanymi następstwami.



3. Kara

Osłabienie zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi.



2. Unikanie

Wzmocnienie zachowania poprzez dopusz­czenie do unikania niepożądanych na­stępstw.



4. Eliminacja

Osłabienie zachowania poprzez niedopusz­czenie do pożądanych następstw.



Harmonogramy stosowania wzmocnienia

1. Ustalona częstotliwość

Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.



3. Ustalony stosunek

Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie za­chowań, niezależnie od czasu.



2. Zmienna częstotliwość

Wzmocnienie stosowane w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.



4. Zmienny stosunek

Wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.



Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania ..., op. cit., s. 476.

W praktyce zarządzania występuje tendencja do poszukiwania strategicznych atutów w potencjale pracowniczym, które mają umożliwić firmie zdobycie, a następnie utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Ustalenie i dostosowanie strategii personalnej do przyjętej strategii firmy pozwala wyznaczyć kierunek całej organizacji, jak również umożliwia realizację strategii firmy. Jednym z kierunków, w jakim może się rozwijać strategia personalna jest proces motywowania. Wprowadzenie innowacji w zakresie tego procesu umożliwia firmie szybkie zaadoptowanie się do nowych okoliczności oraz uzyskanie odpowiedniego zaangażowania pracowników w proces przemian. Nacisk zostaje położony na pełne wykorzystanie zasobów ludzkich przy realizacji strategii firmy. Wprowadzenie efektywnych sposobów stymulowania motywacji, takich jak współuczestnictwo w zarządzaniu firmą, pozwala stworzyć strategię odpowiadającą nowoczesnemu zarządzaniu zasobami ludzkimi.


Planowanie strategiczne ma na celu wyeliminowanie różnic pomiędzy stanem obecnym i pożądanym, dlatego w zakresie strategii motywacji ustala się:

  • kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej;

  • umiejętności oraz motywacji pracowników;

  • sposób przeprowadzania oceny pracowniczej i jej częstotliwość;

  • metoda wynagradzania personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji;

  • kształcenie i rozwój kwalifikacji pracowniczych;

  • planowanie ścieżek karier.

Nowe podejścia do motywowania
Menedżerowie, którzy chcą motywować swoich pracowników, mogą zastosować konkretne strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej lub kilku teorii motywacji omawianych w poprzednich podrozdziałach. Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają się ostatnio inne ciekawe podejścia, na przykład R. Griffin charakteryzuje teorię ustalania celów i podejście japońskie.
Teoria ustalania celów

Teoria ustalania celów sugeruje, że przełożeni i podwładni powinni wspólnie, a także w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny być zrozumiałe i konkretne, a przy tym takie aby pracownik mógł je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów i norm. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dostosować nagrody do indywidualnych potrzeb, rozpoznać oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Można oczekiwać, że teoria ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większe zainteresowanie.


Podejście japońskie

Podejście japońskie również zdobywa sobie coraz większą popularność. Charakteryzuje się stwarzaniem partnerskich relacji między kierownictwem firmy i jej pracownikami, tworząc jedną grupę społeczną. Rezultatem takiej formy współpracy jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich pracowników firmy w osiąganiu jej celów. W ramach motywowania do pracy stosuje się zwiększenie uprawnień i współuczestnictwo w zarządzaniu.


Modyfikacja zachowania

Technika stosująca koncepcje motywacyjnej teorii wzmacniania. Zakłada określenie zachowań przy wykonywaniu konkretnych czynności na stanowisku pracy. Ustala się tendencje do zwiększania lub zmniejszania stopnia występowania danych zachowań w pracy (np. wyprodukowanie większej ilości wyrobów, spóźnianie się do pracy), które następnie są powiązane z określonymi nagrodami.


Elastyczny czas pracy

Strategia zwiększania motywacji polegająca na wspomaganiu pracowników w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystanie alternatywnych rozwiązań. Ma to na celu zaproponowanie przepracowania czterdziestu dwóch godzin w czasie krótszym niż pięć dni roboczych lub stworzenie elastycznego czasu pracy zezwalając na większą niezależność pracowników. Takie podejście umożliwia pracownikom jednoczesne zaspokojenie własnych potrzeb. Ponadto coraz częściej w roli techniki motywacyjnej wykorzystuje się zmianę charakteru czynności roboczych oraz inne alternatywne rozwiązania związane ze specjalizacją stanowiska pracy (m.in.: rotacja stanowisk pracy, rozszerzanie stanowisk pracy, wzbogacanie treści pracy).






1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna