 wstęp w ostatnich latach pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi



Pobieranie 0,7 Mb.
Strona2/10
Data04.02.2018
Rozmiar0,7 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

WSTĘP

W ostatnich latach pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi” zyskało wielką popularność. Rosnące zainteresowanie tym zagadnieniem wypływa w dużej mierze z obowiązującej filozofii zarządzania. W ciągu ostatnich dziesiątków lat przeszła ona znaczną ewolucję. Wyznacznikami tej ewolucji są zmiany w otoczeniu organizacji (wzrost konkurencji, nowe regulacje prawne), zmiany technologii wytwarzania, wzrost poziomu wykształcenia i aspiracji pracowników oraz usprawnienie procesu zarządzania w przedsiębiorstwach.

Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Do głównych zadań kierownika należy więc dobór, szkolenie oraz doskonalenie ludzi, którzy najwięcej pomogą organizacji w realizacji jej celów. Bez kompetentnych ludzi organizacja albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów lub też napotka trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one ustalone.

Kierowanie zasobami ludzkimi wymaga utrzymywania równowagi, a także optymalizacji, czyli poszukiwania rozwiązań najlepszych spośród wielu istniejących w danych warunkach działania, biorąc pod uwagę przyjęte kryterium lub kryteria wyboru.

Aby sprawnie kierować zasobami ludzkimi, należy przede wszystkim zrozumieć, iż wszystkie elementy tego procesu wzajemnie oddziałują na siebie. Każde zlecenie, czy też zadanie wywołuje skutki i oddziałuje na inne. Dlatego właśnie bardzo ważne jest metodologiczne i strategiczne podejście, to znaczy całościowa wizja niezbędnego wysiłku i celów do zrealizowania w określonym czasie.

Poczucie przynależności do firmy, zainteresowanie jej losami, zaangażowanie w pracy całej grupy, którą się kieruje - to czynniki motywujące samego menedżera do pracy. Motywacyjne oddziaływanie na podległych pracowników to przekazywanie im właściwego poczucia zaangażowania w pracę grupy i firmy. Prowadząc rozmowy z pracownikami menedżer poznaje ich poglądy dotyczące postrzegania firmy.

Kształtowanie motywacji jest ważną funkcją kierowania. Interesujące badawczo jest otwarte pytanie dotyczące faktycznej motywacji ludzi do działania, jako że człowiek nie jest biernym obiektem oddziaływań lecz aktywnym podmiotem. Poznanie motywów wyzwalających aktywność pracownika w pracy zawodowej to poznanie celów, do których on dąży. Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie celów indywidualnych pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację - stymulować ją. Jeżeli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje się bardziej podatny na swoje oddziaływania motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, zwłaszcza gdy ma świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnienie. Każdy człowiek podejmujący pracę oczekuje, że jeśli będzie wykonywał swoje zadania, uzyska oczekiwane przez siebie wartości. Dla jednych są to wyłącznie pieniądze, dla innych atrakcyjna praca, jeszcze dla innych uznanie, awans czy własny rozwój zawodowy. To czy pracownik będzie czuł się potrzebny w organizacji, czy będzie doceniany i nagradzany, czy będzie miał możliwości realizowania swoich potrzeb zależy od menedżera (kierownika, dyrektora), który jest animatorem właściwej atmosfery pracy i motywacji do niej.

Tematyka jest ważna zarówno z punktu widzenia teorii, jak i praktyki, dlatego też wymaga dobrego rozpoznania. Wprowadzenie do motywowania zatrudnionych i oceny takich działań składają się na treść niniejszej pracy, której głównym celem było poznanie omawianej problematyki (cel poznawczy) i jej zastosowanie w praktyce (cel praktyczny).

Poniższa praca składa się z sześciu rozdziałów.


  • Rozdział pierwszy jest wprowadzeniem w problematykę: poruszone są w nim historyczne problemy kierowania zasobami ludzkimi, jego podstawowe cele i różnorodność praktyki w tym przedmiocie.

  • Rozdział drugi poświęcony jest motywacji pracownika. Zamieszczony w nim został także przegląd koncepcji i modeli motywacji.

  • Rozdział trzeci dotyczy jednostki i jej miejsca w organizacji. Wyeksponowane zostały czynniki mające decydujący wpływ na jakość świadczonej pracy.

  • Rozdział czwarty poświęcony jest programowi skutecznego motywowania ludzi do pracy. Lee Lacocca nazywany supermenedżerem naszych czasów uważa, iż „zarządzanie jest niczym innym jak motywowaniem innych ludzi”. Sztuka motywowania jest rzeczą niezmiernie trudną. Na pytanie: jak motywować pracowników?, stara się odpowiedzieć tekst.

  • Rozdział piąty – stanowi część badawczą. Przeprowadzona została analiza funkcjonowania sytemu motywacyjnego w wybranej firmie.

  • Rozdział szósty – stanowiący podsumowanie badań własnych w aspekcie przedstawionych wcześniej koncepcji, teorii i twierdzeń naukowych.

Praca została napisana na podstawie literatury przedmiotu, jej analizy i przygotowania do zrealizowania podjętego tematu. Część badawcza pracy jest efektem badań własnych, przeprowadzonych w Administracji Domów Komunalnych Nr 13 Zarządu Domów Komunalnych Warszawa – Śródmieście.



Rozdział I




WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI




1. Rys historyczny


Funkcjonowanie organizacji zawsze wymagało kierowania ludźmi. Niezbędne było i nadal jest ich rekrutowanie oraz dostosowywanie ich kompetencji do pełnienia ról odpowiadających potrzebom danego przedsiębiorstwa. Ponadto pracownicy pełniący te role muszą mieć zapewnione wynagrodzenie, które wynika ze zobowiązań administracyjnych i umownych.

Historia zarządzania potencjałem społecznym jest tak długa jak nowoczesne zarządzanie. Możemy wyróżnić w niej trzy główne fazy:



  • fazę, w której funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą, „zamykała się” w działach kadr administracyjnych i dotyczyła głównie płac (lata 1900 - 1945);

  • fazę menedżerską (taktyczną), w której dział personalny był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu oraz zwalnianie z pracy, planowanie i analizę danych (lata 1945 - 1980);

  • fazę strategiczną w której począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał rangę priorytetową, choć często nie jest już umieszczany na szczycie hierarchii organizacyjnej. Dział personalny przekształca się w latach dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową. Kierownik (dyrektor) personalny uczestniczy obecnie w podejmowaniu wielu decyzji.

Kierowanie zasobami ludzkimi jednocześnie dotyczy otoczenia, organizacji, ludzi. Wraz z rozwojem zarządzania zmieniło się stanowisko wobec roli człowieka w przedsiębiorstwie. Początkowo był on traktowany jako element w „rachunkach ekonomicznych”, później postrzegano go jako „potrzeba psychologiczna” oraz „indywidualny projekt zawodowy”. Obecnie postrzeganie ma charakter bardziej złożony i zróżnicowany.

W podejściach ekonomicznych kierowanie ludźmi nabrało również zasadniczego znaczenia z powodu rosnącej nie elastyczności czynnika pracy. Wraz z przekształceniami warunków społecznych koszty osobowe zmieniają się ze zmiennych na stałe, co powoduje iż ludzi należy traktować jako zasoby podlegające optymalizacji w pewnym okresie. Oznacza to, że kierowanie o charakterze społecznym jest rezultatem potrzeb wynikających z przekształceń w sferze produkcyjnej. Ponadto kierowanie to wynika z określonych ideologii i wzajemnego współdziałania między ludźmi.

Pierwsze teorie na temat zarządzania zasobami ludzkimi wysuwają klasycy. Według nich kierowanie ludźmi podlega logice administracyjnej i zasadom racjonalnym, co określono ogólnie jako „tayloryzm”. Dzieli on pracę według dwóch rodzajów:


  • horyzontalnego - szczegółowy podział zadań;

  • wertykalnego - rozdzielenie obowiązków między szczeblem koncepcyjnym i wykonawczym.

Taki podział ponosi za sobą pewne konsekwencje, a mianowicie:

  • płaca związana jest z prawem popytu i podaży na rynku pracy oraz pracownik zatrudniony jest w celu wykonywania dokładnie określonych zadań,

  • prawnie uznawane są jedynie indywidualne umowy o pracę, ponadto pracodawca posiada przeważającą wiedzę i władzę ekonomiczną,

  • motywacja do pracy ma charakter wyłącznie finansowy, a następuje ona poprzez płacę i premie od uzyskanej wydajności,

  • organizację pracy cechuje bezpośredni nadzór i stała kontrola wykonywania zadań.

W koncepcjach Henri Fayola kierowanie ludźmi jest częścią funkcji „bezpieczeństwa” (ochrona majątku i osób) oraz funkcji „administrowania” (przewidywania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania). Według tej definicji:



  • planowanie oznacza obmyślenie kierunku działania, umożliwiającego organizacji zrealizowanie celów;

  • organizowanie - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie;

  • rozkazywanie - wyznaczenie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie, by wykonywali swoje zadania;

  • koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów;

  • kontrolowanie - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania.

Istnieją dwojakiego rodzaju korzyści z prawa socjalnego, które pojawiło się w wyniku wałki prowadzonej przez związki zawodowe oraz regulacji rządowych. Prawo socjalne z jednej strony tworzy obowiązujące zasady, mające na celu utrzymanie równowagi na rynku pracy poprzez powstrzymanie konkurencji w zakresie kosztów osobowych. Z drugiej zaś strony celem prawa socjalnego jest zapewnienie niezbędnych uprawnień do minimum demokracji organizacyjnej.

Istniejący kodeks pracy stopniowo wzbogaca się w wyniku walki związków zawodowych i natężenia się konfliktów społecznych. Zawdzięcza on również wiele działaniom rządów, które wprowadziły w życie sposoby regulowania zapotrzebowania w zakresie zatrudnienia. Istnieją także przepisy prawne, które wzmacniają kompetencje pracowników (kształcenie zawodowe), modyfikują wzajemne relacje między kapitałem i pracą (udział w zarządzaniu).

Następnie pojawia się kierunek psychospołeczny, według którego ludzie reagują w zależności od sposobu kierowania nimi. Dlatego przedstawiciele tego podejścia są zdania, że sprawne kierowanie zasobami ludzkimi wymaga jednoczesnego zrozumienia i uszanowania charakterystycznych cech istoty ludzkiej: jej potrzeby, sposoby postrzegania rzeczywistości, sposoby działania.

Powstało wiele kierunków, które miały wpływ na kierowanie ludźmi w przedsiębiorstwach. Należy wymienić kilka najważniejszych. Są to:



  • Ruchy humanistyczne, które stanowią połączenie przekonań religijnych i oświeconego paternalizmu. Ruchy te zwracają uwagę na osobę i jej wartości ludzkie, a ich zasługą jest poprawa warunków materialnych pracowników oraz rozszerzenie działalności socjalnej i pomocy medycznej.

  • Teorie stosunków międzyludzkich, według których ludzie są postrzegani w działaniach nieformalnych i z punktu widzenia ich potrzeb emocjonalnych.

  • Szkoły aktywizacji społecznej, z których punktu widzenia człowiek posiada potencjalne możliwości, zdolności do aktywnego działania, które można ożywić poprzez treść pracy, otwarty system informacji i wzajemnego komunikowania się w organizacji.

  • Podejścia empiryczne biorące pod uwagę złożoność istoty ludzkiej i różnorodność warunków i sytuacji, w których działa.

Aby ludzie kierujący pracownikami mogli zastosować jedną z wymienionych teorii podejścia psychospołecznego, powinni posiadać wykształcenie w zakresie nauk społecznych oraz nauk organizacji i zarządzania. Ponadto osoby takie muszą mieć poczucie i umiejętność współdziałania w grupie, intuicję oraz potrafić mobilizować do działania.

Funkcje społeczne w organizacjach realizowane są z coraz większym profesjonalizmem. Wykorzystuje się coraz lepsze techniki i narzędzia kierowania, aby uzyskać niezbędne kompetencje i elastyczność.

W organizacjach zmieniają się również sposoby reprezentowania personelu i systemy podejmowania decyzji. Poddaje się krytyce istniejące więzi z otoczeniem, organizację oraz połączenie między wymogami społecznymi i kierunkami działalności technicznej i produkcyjnej. Kierowanie ludźmi zdobywa nowe doświadczenia i narzędzia w trudnym procesie równoważenia dwóch tendencji:


  1. profesjonaliści - kierujący ludźmi stają się specjalistami w zakresie wzrastającego technicznego charakteru pracy. Zawody i specjalności podstawowe są uzupełniane zadaniami wymagającymi nowych umiejętności.

  2. podziału zadań (misji, funkcji) między służbami funkcjonalnymi organizacji i osobami odpowiedzialnymi w terenie. Jest to logika decentralizacji, która zmierza do rozwiązywania problemów tam, gdzie one powstają 1.

Podsumowując możemy dojść do wniosku, iż kierowanie ludźmi ewoluuje w dwóch płaszczyznach:

  • rozszerzenia zakresu od służb administracyjnych i funkcji regulacyjnych do prognostycznego kierowania zatrudnieniem, tworzenia solidarnych i sprawnych zespołów pracy;

  • otwarcia się na różne wymiary czasu - okresy krótkie, średnie i długie.

P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltex, Warszawa 1997, s. 19.

Pewne rodzaje działań składające się na kierowanie ludźmi mogą być planowane tak, aby wejść w programy kierowania antycypacyjnego (wyprzedzającego). Wymagają one kierowania uzgodnionymi zmianami oraz podejmowania decyzji często w nagłe pojawiających się sprawach. Wybory stają się oczywiste dopiero po fakcie, poprzez stopniową realizację określonych spraw. Wreszcie o niektórych rodzajach działań wchodzących w zakres kierowania ludźmi powinni decydować eksperci.

2. Treść i zakres pojęcia „zarządzanie zasobami ludzkimi”


Pojęcie „zarządzania zasobami ludzkimi” wywodzi się z literatury amerykańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania funkcji personalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a określanej mianem „personal management”. Formuła ta miała stanowić odpowiedź na pojawiające się nowe wyzwania, które wynikają ze zmian zachodzących w otoczeniu organizacji. Rosnącą konkurencję i nowe technologie można uznać za dwa istotne czynniki, które wciąż ulegają zmianie, zmuszając w ten sposób do tworzenia nowych stylów wewnętrznej organizacji działalności przedsiębiorstwa. Celem i zadaniem takiego systemu wewnętrznej organizacji jest obniżenie kosztów działalności oraz umożliwienie elastycznego reagowania na potrzeby klientów.

W poszukiwaniu nowych czynników podnoszących efektywność funkcjonowania organizacji, zwrócono uwagę na znaczenie tkwiącego w ludziach potencjału pracy, na potrzebę postrzegania pracowników jako składnika aktywów oraz na konieczność inwestowania w rozwój tego zasobu.


Według Pocztowskiego istnieje wiele koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, jednak podstawowe znaczenie mają dwa modele:


  • model Michigan,

  • model harwardzki.

Model pierwszy powstał w wyniku przeprowadzonych badań grupy badaczy w Uniwersytecie Michigan. Opracowali oni koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną 1.

Na podstawie rysunku nr 1, przedstawiającego model Michigan, można stwierdzić, iż wyróżniono w nim cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, mianowicie:



  • dobór pracowników,

  • ocenianie efektów ich pracy,

  • nagradzanie pracowników,

  • rozwój personelu.

Rysunek 1. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan




NAGRADZANIE



EFEKTY

PRACY


DOBÓR

OCENIANIE

ROZWÓJ

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14


Wymienione funkcje są wzajemnie połączone, tworząc proces (cykl) zasobów ludzkich.

Model harwardzki zawiera cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi:



  • partycypację pracowników,

  • ruchliwość pracowniczą,

  • systemy nagradzania,

  • organizację pracy 2.

Według tego modelu podejmowane decyzje, dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi, pociągają za sobą skutki bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie), oraz skutki pośrednie (zadowolenie, dobrobyt). Skutki te powodują efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników organizacji oraz czynników sytuacyjnych 3. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi, co ilustruje rysunek nr 2.
Rysunek 2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

UCZESTNICY

ORGANIZACJI

CZYNNIKI

SYTUACYJNE

OBSZARY

HRM

EFEKTY

HRM

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14


Głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest koordynacja wyżej wymienionych obszarów oraz ich integracja ze strategią organizacji.

Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi wymieniają trzy warianty realizacji tego zadania:



1. Biurokracja, gdzie:

  • pracownik traktowany jest jako podwładny,

  • przemieszczanie pracownika odbywa się wewnątrz komórek funkcjonalnych,

  • wynagrodzenie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy,

  • organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy.

2. Rynek, gdzie:

  • pracownik traktowany jest jako pracobiorca,

  • przemieszczanie pracowników odbywa się według potrzeb organtzacji,

  • wynagrodzenie odbywa się na podstawie efektów pracy,

  • organizacja pracy polega na przydzieleniu zadań poszczególnym pracownikom.

3. Klan, gdzie:

  • pracownik traktowany jest jako członek organizacji,

  • ma miejsce poziome i pionowe przemieszczanie pracowników,

  • przy wynagrodzeniu uwzględnia się staż pracy i koncepcje pracownika,

  • organizację pracy cechuje scalanie pracy i występowanie samosterujących grup.

Omówione dwa główne modele zarządzania zasobami wyznaczyły kierunki dalszych badań w tej dziedzinie. Osoby, które zajmują się tym kierunkiem, starają się uwzględnić istniejącą w danym kraju sytuację gospodarczą, tradycje oraz doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej.
Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi nowe ujęcie funkcji personalnej w stosunku do praktykowanych i różnie określanych w poszczególnych krajach i przedsiębiorstwach. Wkład istniejących koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi polega na rozszerzaniu sposobu widzenia spraw personalnych w firmie i podkreślaniu kluczowej roli ludzi we współczesnych przedsiębiorstwach.
Tabela 1. Warianty realizacji podstawowych zadań zarządzania zasobami

ludzkimi


Wyszczególnienie

Biurokracja

Rynek

Klan

Pracownik

Podwładny

Pracobiorca

Członek organizacji

Przemieszczenie

Wew. komórek funkcjonalnych

Według potrzeb organizacji

Poziome, pionowe, stabilne, długotrwałe zatrudnienie

Wynagrodzenie

Według wymogów stanowiska pracy

Według efektów pracy

Staż pracy, kompetencje pracownika

Organizacja pracy

Podział pracy

Podział zadań dla poszczególnych pracowników

Scalanie pracy, grupy samosterujące

Partycypacja

Droga służbową

Wyznaczona przez umowę o pracę

Przez udział w grupach projektowanych, kołach jakości

Źródło: Opracowanie własne
Uważam, iż przedstawione w literaturze fachowej modele zarządzania zasobami ludzkimi w pełni nie uwzględniają głównych funkcji i możliwych do wykorzystania instrumentów zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Na przykład przedstawiony niżej model (rys. nr 3), dodatkowo uwzględnia istniejący dorobek teoretyczny oraz zawiera elementy, które składają na całkowite ujęcie tej sfery zarządzania.

Rysunek 3. Ogólny model zarządzania zasobami ludzkimi


Misja i nadrzędny cel organizacji

Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi:

(efektywne pozyskiwanie i racjonalne zagospodarowanie zasobów ludzkich)

Polityka w sferze zasobów ludzkich {personalna):

Zasady realizacji poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:


- planowanie zasobów ludzkich

-
Stopień osiągnięcia celów


rekrutacja i derekrutacja personelu

- kierowanie ludźmi

- ocenianie pracowników

- wynagradzanie pracowników

- rozwój potencjału pracy

- kształtowanie warunków i stosunków pracy

- controlling personalny

Skutki decyzji personalnych


Źródło: Opracowanie własne
Do uniwersalnych cech wyróżniających koncepcję zarządzania zasobami ludzkimi spośród wcześniejszych ujęć funkcji personalnej należy zaliczyć następujące założenia:

  • ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji i klucz do jej sukcesu,

  • cele, polityka w sferze zarządzania zasobami ludzkimi powinny być zintegrowane z misją i strategią firmy,

  • rozwiązywanie kwestii personalnych odbywa się na podłożu kultury organizacji, która sama powinna być odpowiednio kształtowana,

  • rozwijana jest partycypacja pracowników, ich zaangażowanie w sprawy firmy oraz pozytywny stosunek do zmian,

  • następuje decentralizacja funkcji personalnej poprzez przekazywanie większych uprawnień menedżerom liniowym,

  • pożądana jest indywidualizacja stosunków pracy.

Wymienione założenia stanowią podstawę zarządzania zasobami ludzkimi.
Zarządzanie zasobami ludzkimi możemy określić jako proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stworzenie warunków do efektywnego ich zastosowania w procesie pracy, zgodnie z nadrzędnym jej celem. Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada swój wymiar funkcjonalny, instytucjonalny oraz instrumentalny.

W wymiarze funkcjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje ciąg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie zarządzania. Wśród nich możemy wymienić: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja personelu, kierowanie ludźmi, ocenianie i wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy, kształtowanie warunków i stosunków pracy, oraz controlling personalny.

W wymiarze instytucjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz do wzajemnych powiązań między nimi. Zaliczamy do nich: zarząd odpowiedzialny za kreowanie polityki w sferze zasobów ludzkich, menedżerów operacyjnych oraz menedżerów do spraw zasobów ludzkich.

Wymiar instrumentalny dotyczy narzędzi i technik wykorzystywanych w realizacji funkcji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Należą do nich miedzy innymi: analiza pracy, metody planowania potrzeb, techniki doboru, systemy oceniania, wynagradzania oraz techniki szkolenia.

Wróćmy do ogólnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi, przedstawionego na schemacie nr 3. Model ten obrazuje nam podstawowe elementy funkcji personalnej organizacji, takie jak: cele zarządzania zasobami ludzkimi, politykę w tym obszarze zarządzania, główne funkcje, skutki i uwarunkowania, w których podejmowane są decyzje personalne.

Punktem wyjścia w omawianym modelu są cele zarządzania personelem, które wynikają z nadrzędnych celów organizacji i są względem nich funkcjonalne. Oznacza to, iż pozostałe kwestie występujące w tej dziedzinie zarządzania, traktowane są jako warunki ograniczające efektywną realizację celu nadrzędnego organizacji. Dotyczy to w szczególności indywidualnych potrzeb pracowników oraz szeroko rozumianej sfery socjalnej. Celem zarządzania zasobami ludzkimi nie jest bowiem praca socjalna, ale efektywne pozyskiwanie zasobów ludzkich i spożytkowanie tkwiącego w nich potencjału pracy.

Osoby odpowiedzialne za sferę zasobów ludzkich muszą rozwiązać dwa podstawowe problemy, tj. zapewnienie dyspozycyjności i funkcjonalności zatrudnionego personelu. Ich rozwiązanie sprowadza się do postawienia do dyspozycji organizacji wymaganej liczby pracowników dysponujących odpowiednim potencjałem pracy oraz zapewnienie zachowań wymaganych w poszczególnych komórkach organizacyjnych lub przy spełnianiu zadań cząstkowych w ramach wewnętrznego podziału pracy.

Z uniwersalnych celów zarządzania zasobami ludzkimi wynika polityka personalna, która stanowi domenę zarządu firmy i integralną część jej polityki. W ramach polityki personalnej formułuje się zasady stanowiące wytyczne dla realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniające specyficzną dla danej organizacji kulturę oraz jej uwarunkowania zewnętrzne. Polityka personalna powinna być sformułowana w postaci kilku jasnych i przejrzystych zasad.

W ramach polityki personalnej formułowane są zasady realizacji ogólnych celów zarządzania zasobami ludzkimi, które rozkładają się na cele cząstkowe dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych, odpowiadających wcześniej wyodrębnionym funkcjom zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja tych celów prowadzi do skutków zamierzonych oraz ubocznych. Ich analiza pozwala na dokonanie oceny stopnia realizacji założonych wcześniej celów, a następnie dokonanie niezbędnych korekt w odniesieniu do poszczególnych elementów podsystemu zarządzania zasobami ludzkimi.






1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna