 wstęp w ostatnich latach pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi



Pobieranie 0,7 Mb.
Strona10/10
Data04.02.2018
Rozmiar0,7 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Rozdział VI

ZAKOŃCZENIE


Największym źródłem problemów w firmie są ludzie, często się słyszy człowiek to problem. Niestety, taki schemat myślowy jest dość powszechny. Prezesi, dyrektorzy walczą z nim na różne sposoby. Niekiedy motywują pracowników strachem przed utratą pracy, czasem - jeśli mają takie możliwości – finansowo. Obie te formy w pewnym zakresie mogą być skuteczne, jednak nie wyzwalają pełnego zaangażowania, inicjatywy, kreatywności oraz nie integrują pracownika z firmą. Niewerbalnie pracownik odbiera sygnał, że jest problemem. Wyzwala to jednoznaczne podświadome reakcje: tworzy się klimat ogólnego niezadowolenia i braku wiary w możliwość zmian. Dyrekcja uznaje fakt, że musi pracować z tymi, których ma, a pracownik – nie mając ofert pracy – stara się utrzymać w firmie. Wszyscy współpracują, bo muszą – a nie dlatego, że chcą, czy też wynika to z potrzeb firmy. Pracownik nie utożsamia się z firmą. Miejsce pracy nie jest płaszczyzną, w której może się realizować, gdzie może budować poczucie własnej wartości, będąc docenianym i zauważonym. Kto ma wyjść z inicjatywą ścisłej współpracy, aby stworzyć wspólne dobro? Kto ma zainicjować współpracę, aby stworzyć efekt synergii? Możliwości decyzyjne leżą po stronie dyrektorów, zarządów firm. To oni powinni budować klimat zaufania. Formą inicjującą zmiany jest właśnie misja firmy – jej konstytucja, prawidłowo stworzona, a potem konsekwentnie wdrażana. Proces ten nie jest łatwy, nie przynosi natychmiastowych efektów. Wymaga dużej konsekwencji, samozaparcia. Klarowne reguły, czytelne dla każdego ujednolicają relacje międzyludzkie, wyznaczają kierunki. Ta przejrzystość zasad stwarza poczucie bezpieczeństwa oraz działa integrująco. Tworzy klimat sprzyjający myśleniu globalnemu. Wspólne wartości integrują wokół wspólnych celów, a to warte jest chyba każdego wysiłku.

Człowiek to nie problem, ale szansa dla firmy. Jedyną drogą na wykorzystanie tej szansy jest zapytanie ludzi, którzy są zatrudniani, o ich wartości i wynikające z nich postawy oraz znalezienie wspólnych elementów, które wszystkich łączą. W ten sposób kadra kierownicza zrównuje się z pracownikami, stając się wspólnikami w realizacji wspólnej konstytucji. Tworzy się płaszczyzna zaufania pozwalająca realizować nawet najbardziej śmiałe wizje.

  • Należy ułatwiać pracownikom samodzielne rozwiązywanie problemów, nawet jeśli będzie to pewna improwizacja. Poczują się pobudzeni nowymi możliwościami rozwiązywania problemów. Będzie to nowe wyzwanie i może znacznie polepszyć atmosferę w sytuacjach trudnych i nagłych.

  • Należy pozwolić grupie decydować, jak wykonać pracę. Pracownicy przychodzący do nowej pracy zastają tam pewne zasady, do których bardzo szybko się przyzwyczajają. Po jakimś czasie uważają, ze należałoby coś zmienić, ale nikt ich nie słucha. Może dobrze by było ich propozycje zmian wziąć pod uwagę. Świeżym okiem łatwiej jest zauważyć jakieś niedociągnięcia.

  • Przełożony powinien pamiętać, iż do jego obowiązków należy dostrzeganie osiągnięć pracownika i dziękowanie za wysiłki.

  • Pracownicy są indywidualnościami, każdy z nich ma inne zdolności, wiedzę zawodową, predyspozycje do pracy oraz aspiracje, wartości i oczekiwania, dlatego w miarę możliwości trzeba tworzyć elastyczny system bodźców, dobierając przynajmniej w części takie, które danemu pracownikowi najbardziej odpowiadają. Aby dowiedzieć się, jakie bodźce cenione są prze pracowników, niezbędne jest prowadzenie w odpowiedni sposób badań – sondaż wśród pracowników, badania ankietowe, opinie, zbieranie propozycji.

  • Należy stosować równość szans w uzyskiwaniu bodźców na różnych poziomach przez wszystkich pracowników, a tym samym realizowanie idei sprawiedliwego traktowania. Nie oznacza to równego dostępu do bodźców – pracowników dobrych i miernych. Jednakowe nagrody dla słabych i dobrych pracowników stwarzają klimat akceptujący mało korzystnie, a co najwyżej przeciętne wyniki i niepożądane postawy wobec pracy.

  • Należy ułatwiać pracownikom zdobywanie wiedzy z zakresu prac innych działów. Dobrze jest przydzielać zadania pozwalające na wymianę informacji pomiędzy działami. Każda praca, choćby najbardziej wyspecjalizowana, może oferować nowe wyzwania.

Omawiane środki motywacyjne pozwolą wykreować dobre warunki pracy dla wszystkich, zarówno dla pracodawców, jaki i pracowników, pozwolą odkryć nowe źródła aktywności i uczynić firmę sprawniejszą i bardziej efektywną. Dobrze jest przemyśleć, co można uczynić, aby uzyskać większe zadowolenie ludzi, z którymi na co dzień się pracuje, a co za tym idzie – polepszyć osiągnięcia firmy.

Nadszedł czas, aby szefowie dokonali głębokich zmian swoich oczekiwań wobec podwładnych oraz by zainwestowali w pracownika, by pomóc mu osiągnąć zarówno maksymalną efektywność, jak i pełny rozwój własnego potencjału. Wtedy przeciwnicy staną się przyjaciółmi a konkurencję i konflikty zastąpią współpracą. Praca będzie stanowiła odzwierciedlenie troskliwego nastawienia, jakie ujawnia się w drobiazgach, wykraczających poza standardowe oczekiwania.



Uważam, że coraz większe znaczenie stymulujące do bardziej efektywnej pracy ma tworzenie pozytywnej atmosfery, wyzwalającej kreatywne możliwości pracowników. Dzisiejszy szef musi umiejętnie stosować cały zestaw środków służących kształtowaniu odpowiednich postaw oraz pobudzaniu pracowników do twórczego zaangażowania na rzecz firmy. Wśród środków tych nie powinno zabraknąć wyrażanych w odpowiedniej formie pochwał i słów uznania. Motywacja pracownika do pracy, jej sposób, forma i zakres, winna zaistnieć w świadomości współczesnych szefów i menedżerów. Udowodnienie jej roli i funkcji leżało w zakresie niniejszej pracy, co wierzę, zrealizowałam w należyty sposób.

Bibliografia







Drucker P.F., Skuteczne zarządzanie. Warszawa 1996



Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. PWE. Warszawa 1996.



Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie. Agencja Wydawnicza „Placet”. Warszawa 1998.



Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy. Wrocław 1993.



Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie. Warszawa 1997.



Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu. Warszawa 1992.



Penc J., Motywowanie w zarzadzaniu. Wydawnictwo profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1998.



Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 1996.



Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie. PWE. Warszawa 1975.



Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie. PWE. Warszawa 1996.





1 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Warszawa 1996, s. 14.

2 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14.

3 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 432.

4 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania ..., op. cit., s. 457.

5 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania ..., op.cit., s. 461.

6 Tamże, s. 462

7 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 469.

8 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 473.

9 M.Grzybowski; "Sprzedawca pobudzony"; Personel Nr 1/97; s.14

10 P.R.Harris. Twenty Reproducible Assessment Instruments For The New Work Culture

vide: Testy Menedżerskie. Wyd. Centrum Rozwoju Marketingu i Sprzedaży LTD. Warszawa




1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


©operacji.org 2017
wyślij wiadomość

    Strona główna